教练辅导框架

我们发现，在教练辅导中使用领导梯队模型的一种最佳方式就是采用下述三个问题组成的框架。下面就是在教练辅导课程中需要提出的三个关键性问题以及这些问题的目的（你需要获取与领导梯队相关的内容，如表13-1所示）。

表　13-1

运用领导梯队模型图示教练辅导领导者，最好是在第二个问题和第三个问题提出之后再开始这么做。一旦你比较清楚地了解了这个人的领导技能、时间管理能力和工作理念，你就可以使用领导梯队模型图了，此人在图中的位置也得以确定。

山姆和琳达的故事

让我们用山姆和他的教练琳达（一名人力资源高管）的例子来说明这个框架。琳达尝试就山姆在领导一家制药公司时出现的问题进行指导。在一位外部教练的协助下，琳达确定山姆具有领导力转型的潜能。山姆四年前在一所名牌大学完成了MBA学位之后加入了公司，他的晋升速度相当快。琳达刚开始对其进行教练辅导的时候，山姆正在领导一个产品开发团队，其中有5位山姆的直接下属，以及公司中其他部门的30位员工。可是，他的团队成员之间关系紧张、整体士气低落。

当琳达第一次见到山姆的时候，她发觉山姆之前从未接受过教练辅导。为了缓解山姆的紧张情绪，琳达强调说，教练辅导只是针对职业发展，其目的是找到影响他绩效的问题所在，并且获得他的承诺通过制订一个发展计划来解决这个问题。琳达首先关注的是山姆的背景和先前的工作经验。她发现山姆刚进公司时是普通员工，后来在一个子公司承担战略性营销工作。在过去的两年里，山姆一直负责该项工作。在他们交谈的过程中，琳达发现山姆已经跳过了第一个领导力发展阶段，他从来没有获得机会发展一线经理的能力。虽然山姆在一个重要的职位上实现了良好的个人业绩，但是他从来没有在一线经理的职位上从事过管理工作。

根据山姆对于问题的回答，以及360度反馈意见，琳达意识到，山姆在管理下级和其他组织成员的时候能力欠缺。虽然他善于传达指令和制定战略，但是他不能有效地提供回馈、设定具体的目标以及处理下属糟糕的工作表现。团队中业绩好的成员对于山姆不能有效处理其他业绩较差的成员感到很是烦恼，因为这些表现欠佳的成员在拖整个团队的后腿。

在讨论了这些问题之后，琳达向山姆展示了领导梯队模型图，并解释了不同的领导力发展阶段的要求。当她解释为什么他被认为是跨越了第一个发展阶段（以及大量年轻有为的员工都错过了这一阶段），山姆的戒心消除了，他也更愿意改变自己。当山姆看到第一个发展阶段所需的领导技能、时间管理能力和工作理念也是其他阶段的要求内容时，他更为迫切地想聆听和学习这些内容。山姆认为自己的职业目标是“至少成为一名事业部总经理”，琳达能够向他展示如何通过教练辅导帮助其实现这一目标。