消除结构障碍

传统组织结构的弊端在互联网时代暴露了出来：一是严格的层级制度降低了工作效率；二是部门之间难以协作；三是知识型员工自主行动自由与自我价值实现受到限制；四是难以应对外部环境的变化。

海尔张瑞敏曾以“鸡蛋从外面打破只是人们的食物，但从内部打破就会是新的生命”这个比喻为启示，认为对于海尔来讲，其需要的就是从内部打破，即自我突破、自我颠覆和自我挑战。德鲁克先生曾经说过：“未来的组织，是有组织无结构的。”有组织无结构的组织形态正是现在组织所需要的。为实现这一点，需要从以下几个方面做出改变：

第一，以任务团队结构取代层次结构。打破专业分工和等级制的组织结构，减少管理层次和职能部门，强化内部信息交流与沟通，突出平等、速度与效率，以任务团队结构取代层次结构，按照顾客的需要而不是按照职能来进行组织，从而形成以工作小组、团队为基本单元的组织结构，强化组织对于外界的反应速度，适应变革的持续性。

第二，不断调整组织实现目标的方式。目标是组织发展的动力，是组织最终的价值体现。不同时期，人员组成、外部市场以及组织结构的不同使得实现目标的方式存在差异。互联网时代，环境的动态性更使得组织目标实现方式存在多样性，如在发展稳定时采取主动性措施，在动荡时采用稳健性措施等。不同时期企业要及时调整实现方式，保证在成本最小化的基础上实现组织目标。

第三，组织成员柔性组合。形成组织内部人员流动的氛围及机制，给予员工最大化的获得新机会的可能性，不断调整组织成员，不仅要保证机会均等，更重要的是保证成员能够自主地表达需求，同时不准许成员固化自己的角色与岗位。

第四，运用信息技术协调成员之间的关联而非控制。组织管理者的职能从控制转向支持，从监督转向激励，从命令转向指导。组织管理者需要借助网络信息技术以帮助组织成员进行自我管理。例如，建立信息平台，帮助成员在相互尊重与信任的基础上进行知识与资源共享，协作完成组织目标。

柔性组织结构在一些著名的企业中获得成功，比如谷歌、阿里巴巴等。在这里，我选择一家新品牌企业来说明这一点。在丛龙峰所做的“韩都衣舍”案例研究中，大家看到了基于柔性创造的组织模式之魅力。

2007年，在与韩国Tricycle快时尚女装公司接触的过程中，赵迎光意识到，做女装才是更合适的方向，于是开始了又一次创业，“韩都衣舍”诞生了。事情远比想象的顺利，到2008年年底，韩都衣舍的销售额达到了300万元，2009年为1200万元，2010年为8700万元，2011年为2.8亿元……2014年为15亿元。6年，韩都衣舍的销售额从300万元到15亿元，员工数也从40人增至2600人。2018年，通过自孵化、合资、合作及生态运营等方式，韩都衣舍运营的品牌已达到100+。他们向各类合作的电商开放其电商客服、IT系统、仓储物流、视觉设计等各种资源。

“韩都衣舍”在经营过程中找到了一套适合自身发展的管理模式，这便是在电商圈里赫赫有名的“以小组制为核心的单品全程运营体系”，简称“小组制”。这一模式将传统的直线职能制打散、重组，即从设计师部、商品页面团队，以及对接生产、管理订单的部门中，各抽出1个人，3个人组成1个小组，每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，与此相应小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。毫无疑问，这种划小核算单元、责权利统一的方式，更有利于激活每个团队的战斗力，也很契合“韩都衣舍”“快时尚”的定位，其收效是显著的。

“韩都衣舍”能够取得这样的业绩，正是因为其不断打破内部平衡，围绕着顾客价值柔性组合内部的资源，内部组织体系也不再是层级结构，而是小组结构，让每一个小组织，从设计开始，可以全程直接对最终价值负责。打破组织内部结构的障碍，让组织可以依据顾客需求和市场变化重组组织要素是极为重要的，这一点，对于大型的组织来说，挑战更加巨大。但是无论挑战多大，打破内部平衡，让组织更具柔性是必要的选择。