在收购合并另一家企业时会出现哪些主要问题

收购活动会面临两大重要问题：一是法律问题，二是财务问题。收购方必须请律师实施所有权交接的相关程序。第一个需要注意的问题是政府是否允许收购活动，政府必须确保收购活动不会导致行业内竞争的减少。例如，2003年美国联邦贸易委员会（FTC）否决了德雷尔冰激凌与雀巢的合并，因为委员会认为合并会导致高端冰激凌市场的竞争企业从三家减少到两家，从而削减行业竞争力度。如完成收购，雀巢将控制冰激凌市场60%的份额，形成反竞争的垄断地位，造成各种不利于消费者的结果，如新产品种类减少，顾客选择范围缩小，以及产品价格提高等。⁴ 后来，雀巢被迫放弃收购德雷尔的三个品牌，同时让出自己的部分销售渠道，以此方式应对联邦贸易委员会提出的反竞争指控，这样才重新启动收购活动。

判断收购活动是否存在反竞争行为，需要政府花费大量时间调查取证。一旦政府允许收购活动，两家企业的团队就可以进入并购谈判阶段了。这种谈判可能会持续几周或几个月，甚至要几年才会有结果。双方会为自己争取最有利的条件，为此也不得不做出适当的妥协。在此过程中，最大的问题是如何确定合理的收购价格和支付条款。很多情况下，由于双方无法在这一点上达成共识，最终导致两个企业的合并失败。

政府反对收购活动的另一个原因是企业合并可能威胁国家安全。美国国外投资委员会（CIFIUS）是一个跨部门机构，负责处理国外企业投资美国企业时可能出现的安全问题。该委员会有两个知名案例：一是出于安全考虑迫使香港和记黄埔退出对环球电讯公司的竞标；二是向优尼科石油公司董事会施压，驳回中海油186亿美元的投标，最终让雪佛龙公司以176亿美元收购优尼科公司。

假设政府允许企业合并，接下来也会出现不少问题。在此情况下，收购方会面临两种选择。第一种选择是允许被收购方的管理层继续管理公司，其管理结构不发生任何变化。中国企业在收购西方企业时通常采用这种模式。例如，三一重工收购德国普茨迈斯特之后，仍然维持原有的运营和德国管理方式。对于被收购方而言，由于收购之后企业结构没有发生任何变化，这种方式会为企业带来平稳的过渡。只要被收购方能够达到预定目标，可以说这样的收购是成功的。

第二种选择是收购方决定调整被收购方的组织结构，比方说，削减员工数量，替换原有管理层，或是以收购方的名号命名被收购企业。例如，达美航空收购西北航空公司之后就进行过更名。收购方还有可能调整被收购方的采购、库存、营销销售、生产或其他流程。这种变革往往是大张旗鼓、彻头彻尾的改变，让被收购企业最终变得面目全非。日本企业在收购外国企业时通常采用这种模式。

虽然第二种选择听起来困难重重，令人不安，不过也不难理解。毕竟收购供应商的本来目的，就是要让其符合收购方的需要。如果不对被收购方做任何调整，收购它还有什么意义呢？那还不如继续保持供应商或合作联盟关系。实际上，收购方完全有权利按照收购目的重新塑造被收购的企业。然而屡见不鲜的问题是，很多收购方往往不会对被收购方进行明确改造。

当然，如果对对方的重组失败，收购方也会出现巨大损失。在很大程度上，可以说收购方在企业合并之后面临的风险反而更大了。例如，西尔斯百货与凯玛特超市的合并，结果导致新成立的西尔斯公司表现严重恶化，造成收购方被迫承受更高的违约风险。如果收购方通过发行高额债务进行融资的方式完成收购，在遭遇经济危机之后，若无法偿付债务，收购活动势必会以失败告终。又或者，如果收购方的动机不纯，是管理层为获得高额回报而决定的，收购方也会面临较大的风险。