第7章　防御战

那些看到战争无法避免却又犹豫不决而不主动进攻的政治家，都是国家的罪人。

——卡尔·冯·克劳塞维茨

防御战有三条基本原则，学起来容易，做起来难。如果企业有机会打防御战，想要打得漂亮，就得认真参悟。

防御战第一条原则

只有市场领导者才能打防御战。

这条原则看起来浅显易懂，其实未必。

很多企业都认为自己就是领导者，但是大多数企业把领导地位建立在自己的定义上，而不是建立在市场的真实状况上。一个企业也许是“星期一早晨密西西比河以东”的领导者，可是顾客对此毫无兴趣。企业无法造就领导者，只有顾客认准的领导者才是真正的市场领导者。

只有在顾客心智中建立的领导地位才具有强大的力量，这股力量并非源自实际市场上的领导地位，而是来自顾客认知上的领导地位。

此外，这里定义的领导者是市场唯一的领导者，而不是泛泛的领先者。在计算机行业，有许多领先者，但只有一个IBM，它才是计算机用户和潜在顾客心智中真正的领导者。

另外，还有很多王位的觊觎者。有些企业家信奉依靠“主观意愿”就能到达顶峰，他们相信心态积极的力量，认为首先让自己相信自己就是领导者，然后再去说服别人。

丢弃这些思想吧，制定战略不允许自欺欺人。为了鼓舞士气而夸大事实是一回事，因自欺欺人而犯战略错误则是另一回事。一位优秀的商业将领必须对真实形势了然于心，并根据市场事实领导部下。你可以愚弄敌人，但不要愚弄自己。

防御战第二条原则

最佳的防御就是有勇气自我攻击。

由于防御者处于领导地位，在顾客心智中占据了强势位置，防御者提升地位的最好方法是不断地自我攻击。换言之，就是通过不断推出新产品或新服务，来取代现有的产品或服务，以此强化领导地位。

IBM是这方面的专家，每隔不久它就推出新系列的大型计算机，其价格和性能与既有的产品相比都占有明显优势。竞争对手总是在想方设法迎头赶上，而移动的目标总比静止的目标难以击中。

吉列公司（Gillette）更是一个典范。它最初凭借“蓝色刀锋”及随后推出的“超级蓝色刀锋”占据了剃须刀市场。20世纪60年代初，竞争对手威尔金森刀具公司（Wilkinson Sword）推出了不锈钢剃须刀片，开始抢占市场。1970年，威尔金森公司又推出了黏合刀片，这是一种宣称以“最佳剃须角度”黏合在塑料上的金属刀片。自此，吉列公司开始集中兵力打防御战。

不久后，吉列推出了“特拉克Ⅱ”（TracⅡ），这是世界上第一款双刀片剃须刀。“特拉克Ⅱ”的成功奠定了吉列之后的战略方针，正如它在广告中所说：“双刀片总比单刀片好”。吉列的顾客很快就开始购买新产品，并认为“比单片的超级蓝色刀锋好用”（从自己手中夺走生意总比让别人夺走强）。

6年之后，吉列又推出了“阿特华”（Atra），这是第一款可调节的双刀片剃须刀，吉列指出，此款新产品比无法调节的双刀片剃须刀“特拉克Ⅱ”还要好。随后，吉列又毫不犹豫地推出了“好消息”（Good News），这是一款廉价的一次性剃须刀（双刀片）。这对于比克公司（Bic）来说是一次打击，因为它正想推出自己的一次性剃须刀。

“好消息”对吉列公司的股东来说，并不是一个好消息。一次性剃须刀生产费用高，而售价却比可更换刀片的剃须刀低。任何购买“好消息”而不买“阿特华”或“特拉克Ⅱ”的顾客，实际上是在侵蚀吉列公司的利润。

然而，推出“好消息”是优秀的战略，它阻止了比克公司在一次性剃须刀市场获得成功，并且让比克公司为此付出了惨重的代价。行业资料显示，在前三年里，比克公司在一次性剃须刀市场中亏损了2500万美元。

吉列继续无情地发动自我攻击的战略。它推出了“皮沃特”（Pivot），这是第一款一次性可调节的剃须刀，这次公司的“好消息”成了被攻击目标。它的最新产品—“锋速3”（Mach3），是第一款三刀片剃须刀。

吉列还在沿用“自我攻击”的战略。它最成功的产品当属“锋速3”剃须刀，这款产品不仅利润丰厚，而且占据了相当大的市场份额。吉列最近的防御战略是推出了电动剃须刀“M3动力”（M3 Power）（“M3动力”这个名字比“锋速3”弱得多）。

吉列逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额，它拥有了剃须刀市场65%的份额。

自我攻击可能会牺牲眼前的利益，但却有一大好处，那就是保卫市场份额，而这才是商战中的终极武器。反之，倘若企业犹疑于自我攻击，通常就会丧失市场份额，并最终丧失市场领导者的地位。

防御战第三条原则

必须封锁对手的强势进攻。

大多数企业只有一次获胜的机会，而市场领导者却有两次机会。如果领导者错过了自我攻击的机会，通常还可以复制竞争对手的行动来防御竞争，但是领导者必须在进攻者站稳脚跟前迅速采取行动。

很多领导者不愿意封锁竞争对手，那是自负使然。等到它们进行阻击时，却为时已晚，无法挽回局面。

阻击对领导者会很有效，这是由战场性质决定的。战争其实是在顾客的心智中展开，对进攻者而言，要在顾客的心智中留下印象需要花费时间，而这段时间足够领导者复制进攻者的行动了。

美国汽车行业生动地说明了这一原则。约翰·德洛雷安（John DeLorean）在《晴朗之日你可以看见通用汽车》一书中写道：“我在通用汽车期间，即便福特在产品创新方面超过通用汽车，克莱斯勒在技术革新方面超过通用汽车，这两家企业都不会对通用汽车在汽车行业的半壁江山产生实质性威胁。”他还说：“通用汽车自1939年推出液压自动传动系统和1949年推出硬顶式车身以来，至今尚未做出任何重大的创新，而福特几乎开创了所有主要新市场，克莱斯勒则做出了重大的技术革新，比如助力转向、助力制动器、电控车窗和交流发电机。”

然而，到底是哪家企业获得了工艺精湛的声誉呢？当然是通用汽车公司。

这是“真相会大白于天下”谬误的另一面。顾客也相信真相会大白于天下，于是顾客会推断，通用汽车的产品卖得更好，肯定是它的产品和技术更好。“真相”属于市场领导者。

另外，顾客的从众心理也对领导者有利。宾夕法尼亚大学的所罗门·阿施（Solomon Asch）曾做过一次著名的试验，发现许多人为了追随主流会违背自身的感受。试验中，被试验者被要求比较一组线的长度，他们会遇到另一些人，而这些人已经事先被指示出示错误的答案。结果，这些被试验者中，有37%的人接受了误导，给出了错误的答案。

阿施的试验结果显示了主流的影响力。被试验者说：“我觉得我好像没错，可是我的理智告诉我，我错了，因为我不相信怎么那么多人都错了，而只有我是对的。”

事实上，许多人都更注重他人的观点，而忽略自己的感觉。假如电影院里的每个人都在笑，你就会觉得影片很搞笑；如果电影院里没人笑，你就会觉得影片很无趣（这就是为什么电视喜剧中插入了笑声的原因）。

那么，领导者是应该到处下注，还是只在最有可能获胜之处下注？很显然，没有理由在那些明显愚蠢的概念上下注。但是，谁又能判断呢？当第一辆大众甲壳虫车进入美国市场时，它看上去怪模怪样，以致在底特律有一个经典笑话：美国人对三种东西期望过高，即南方烹调、家庭性生活，还有进口汽车。

最近，舒适（Schick）推出了第一款四刀片剃须刀“创4纪”（Quattro）予以反击。吉列下一步会如何应对呢？当然是推出第一款五刀片剃须刀。

很多企业如今都后悔当初那么快就发出诸如此类的贬低之辞。因此，今天改变了口号：“让我们静观其变。”然而对于领导者来说，这是一种危险的做法。世事总是变幻莫测，一旦发生，事态进展就非常快。常常是突然之间，领导者要进入新一轮竞争时已为时已晚。

目前，一次性剃须刀占据剃须刀市场40%的份额。假如吉列公司坐等比克公司主导这一细分市场，吉列公司今天的地位就会弱得多。

防御过头总比防御不足要安全得多。威尔金森刀具公司推出的不锈钢刀片没做出什么名堂，而吉列还是对其进行了封锁。付出一些成本是值得的，企业可以把它叫作保险费。

“镇痛山”战役

这是我们给历史上最经典的阻击战所起的名字，因为这次行动不仅彻底瓦解了竞争对手的行动，该防御行为还推动了品牌成为美国药店里最畅销的药品。

“镇痛山”战役表明了把握时机的重要性。假如你想封锁对手的进攻，那就要立刻行动；如果坐等竞争做大，那就会贻误战机。

这个品牌就是“泰诺”（Tylenol），由强生公司麦克尼尔实验室推出的解热镇痛药，价格比阿司匹林高50%。它在医生和保健专家的推广下，销量直线上升。

百时美公司（Bristol-Myers）以为看到了机会，于1975年6月推出了“达特利”（Datril），宣称此药品“具有泰诺同样的止痛效果，一样安全可靠”。达特利的广告说，两种药品的不同之处在于价格，买100片泰诺要花2.85美元，而100片达特利只需1.85美元。

百时美所犯的错误之一，是在其传统试销地—奥尔巴尼和皮奥里亚进行市场测试。我们很容易猜到，谁在密切关注这个试销。

泰诺对达特利的进攻所做出的反应，是领导者该如何保护自己地位的最佳例证。达特利被赶出市场后，泰诺进而成为药店排名第一的药品。

强生公司低价封杀

在达特利广告播出两周前，强生已经通知百时美，说泰诺的价格将降到和达特利一样。此外，强生还发出降价通知单，降低商店现有存货的价格。

固执的百时美还是发动了进攻，它们甚至把电视广告的首播日期提前，即在接到强生降价通知后的第一天就播出了广告。百时美显然认为，泰诺的降价信息层层落实到全美165000个零售店还需要一段时间。

然而，百时美打错算盘了。强生随后向电视台、报刊、专利协会和商业促进委员会进行了投诉。

电视台要求百时美修改广告片。达特利广告的第一次修改，把“便宜一美元”改成了“达特利花钱少，少得多。”强生又进行抗议，结果“少得多”也被删掉了。最后，哥伦比亚广播公司（CBS）和美国全国广播公司（NBC）干脆拒绝播出达特利的广告，百时美只能自吞苦果。

强生的阻击战非常奏效，达特利的市场份额从来没有超过1%。此外，泰诺的销量扶摇直上，泰诺阻击达特利而创造出的势能把品牌推向了顶峰。低价加上公关效应，这两大因素把泰诺打造成为解热镇痛药品的强势领导品牌，市场份额高达37%，其销量一度超过了安乃近（Anacin）、百服宁（Bufferin）和拜尔（Bayer）等止痛药的总和。

后来芝加哥发生过一次悲剧，有7个人在吃了掺有氰化物的泰诺后中毒死亡，但是随后泰诺又重新占领市场。其原因在于，市场上根本就没有能与泰诺相抗衡的强势品牌，泰诺的消费者别无选择。

假如达特利不那么贪心，假如达特利不采取“进攻战”，而是打“游击战”，结局自然会不同。

做好还击准备

如果旗下主打品牌受到价格冲击，大多数企业会怎么做？普遍的反应是：“等等看吧。”等等看是否会影响企业的销售量，等等看竞争对手的资金能否长期坚持住，等等看企业的顾客在试用了廉价产品后是否会回头。

假如是你的一个主要竞争对手做出了大幅度降价，你会怎么办？作为行业领导者，你应该在心理上做好还击的准备。

你会这么做吗？你有把握吗？

“镇痛山”战役已经证明，不管是强生的高价泰诺，还是百时美的廉价达特利，彼此都有很大的市场，但对强生来说，跟他人分享市场并非明智之举。

在商战中，“共同发展”的原则毫无立足之地。强生和宝洁这样的企业从不会保留战俘。

预留储备金

对领导者来说，另一条有效的战略是给自己“预留储备金”。

当进攻者倾力出击时，领导者把钱都花在一次战役中并不值得，最好是只投入足够“压制竞争对手”的费用，然后把剩下的资金作为储备。如果有竞争对手以极其诱人的价格发起进攻时，企业就可以用这些资金捍卫自己的阵地了。

安海斯–布希公司（Anheuser-Busch）就曾在百威啤酒（Budweiser）上有效用过这一战略。在某些市场，安海斯一直“保持低调”，直到百威啤酒的销售量开始下滑，然后才启动庞大的广告运动，使百威啤酒的销量回升。该战略被称为“脉冲”，它不仅节省资金，还为应付对手的全力出击提供了储备金。

克劳塞维茨曾说：“有生后备军的数量，总是双方统帅关注的焦点。”

如何应对联邦法律

约束企业的另一个限制因素是法律制裁。

这种担心的确不假，特别对于市场领导者更是如此。美国电话电报公司的拆分，以及对IBM长达10年之久的反垄断诉讼案证明了这一点。

防御者应该把一定数额的法务费用视为开展业务的正常开销。拉尔夫·纳德（Ralph Nader）讲过一个故事，说有一位航空公司的总经理在被人问起他公司的盈利情况时，他答道：“还不错，是法律费用的7倍。”

也许和想象的不一样，我们建议的防御战略会减少企业的法务费用支出。吉列公司自我进攻的战略，恐怕要比进攻竞争对手在法律上安全得多。

欧文·考夫曼法官在伯基公司（Berkey）和柯达公司之间的诉讼案中说：“仅拥有垄断的能力不一定是非法的。但是，垄断企业依靠其在一个市场的力量在另一个市场来赢得竞争优势的做法是非法的，即使它没有垄断第二个市场的意图。”

战争的目的是消灭战争

当然，一切战争的最终目的是为了赢得和平，迫使竞争者转入零散的游击战。

柯达赢得了胶片行业的和平，还有金宝汤在汤品领域、IBM在大型计算机行业。这几家企业都占有市场的主导份额。它们在顾客的心智中占据首要地位，其他企业无法与其相提并论。

只是，领导者要保持警惕，战争总是成双成对地爆发，第一轮的失败者总会挑起第二轮的战斗。第二次世界大战是由德国挑起的，而它是第一次世界大战的战败国；英国在美国独立战争中失利，但它又挑起了1812年的战争。

当品牌在自己的品类确立了主导地位后，比如麦当劳在快餐品类，就应该把战略转向扩大市场。麦当劳的对手是谁？是那些在家吃饭的家庭。这就是为什么“今天你该休息一下”如此有效的原因。1999年，《广告时代》评选该广告为史上最佳广告语。麦当劳后来放弃了这则广告，实在太可惜了。

假设实现了永久的市场和平，那么领导者就可以改变战略，把重心转向拓展品类，而不再是拓展品牌。正因如此，金宝汤公司推广的是汤，而不是金宝汤这一品牌。它在广告中说：“汤是一种非常好的食品”，这指的是所有品牌的汤。柯达公司推广的是摄影胶片，而不只是柯达的摄影胶片。柯达在电视广告中说道：“时光易逝。”

假如你拥有一个馅饼，应该设法把整个馅饼变大，而不只是把你手中的那一小块变大。