寻找合作伙伴

1979年4月，沃伯格反思道，“像S·G·华宝公司这样的投行，它的问题是要面对全功能银行不断增加的地位”。不只是华尔街“大型”投行[1]威胁着更小型的伦敦投行。沃伯格也担心欧洲大型银行“单身俱乐部”的出现，它们不需要更小的合作伙伴来执行主要的承销交易：这样的银行包括荷兰银行、奥地利信贷银行、德意志银行、米德兰银行、法国兴业银行以及比利时兴业银行。法兰克福、苏黎世和纽约的子公司就是沃伯格对这些挑战的第一反应，但它们令人失望的表现，迫使他重新思考。另一种可能的方案是从沃伯格控制多家分支，转为与现有的一家或多家欧洲全功能银行组建合资公司。他的临时第一步是在1971年与罗马银行、德国商业银行和里昂信贷讨论他在这三家机构的纽约子公司“欧洲合伙人”持股的可能。如此的结合用意很明确。一方面，“一家投行可借助大型商业银行庞大的金融资源和分布广泛的配售实力，其顾问能力将大幅提升”。另一方面，沃伯格系可让一家欧洲大陆公司分享其在伦敦无与伦比的地位。1972年，沃伯格说：“如果德国的银行、法国的银行，或其他欧洲国家的银行，想成为最广泛意义上的欧洲机构，唯一能实现这个目标的合理步骤是这些机构要么与其他国家的机构完全合并，要么在其他国家建立自己的分支，就像许多美国的银行扩大到欧洲一样。”至关重要的事情是在众多全功能银行中找到一个合适的合作伙伴。欧洲债券市场需要大型承销银团，这使得这样的结合容易想象，因为它鼓励合作的习惯。但婚姻又是另一回事了。显然，与一家全功能银行的任何合作，不管其结构怎么安排，都将很难做到是对等两方的联盟。作为一家不吸收存款、大部分能量投入顾问服务的机构，S·G·华宝公司的总资产不可避免地比大多数全功能银行更小。许多银行都曾被考虑作为可能的合作伙伴——巴克莱、商业银行、德意志银行和德累斯顿银行——但它们都被拒绝了。

巴黎和荷兰银行（简称“巴黎银行”）的根源可以追溯到19世纪，它是少数几家在第二次世界大战后躲过国有化的法国银行。巴黎银行之前是投资银行，而不是全功能银行，它专长于法国工业的长期投资以及对外贸易融资。沃伯格自然与该行战后时代的掌门人让·雷依尔很熟，后者从1948年起担任首席执行官，1966~1969年间担任董事长，沃伯格对巴黎银行伦敦分行的设立与人员配备极为感兴趣。雷依尔在沃伯格系的法兰克福子公司投资了少部分资金。但是，沃伯格与皮埃尔·哈斯的关系更紧张，后者以前是抵抗英雄，曾管理过巴黎银行国际。直到20世纪70年代，雷依尔的两位继任者雅克·德·弗切埃（1969~1978年间任董事长）、皮埃尔·穆萨（1978~1981年间任董事长）才认真对与一家英国投行进行某种合作感兴趣——部分是出于他们自己在全球扩张的战略，目的是缩小与法国主要竞争对手苏伊士金融公司的差距。法国人与其他可能的金融城合伙人“眉来眼去”有一年多的时间：希尔·塞缪尔是首选，但穆萨后来开玩笑说，他和他的同事们发觉很难听懂肯尼斯·基思的口音。相反，沃伯格视野国际化，穆萨逐渐与其建立了密切关系，二人定期聚餐，穆萨扮演年轻的柏拉图的角色，沃伯格就是苏格拉底，二人一边呷着侯贝酒庄的红酒，沃伯格一边高谈他最喜欢的话题：比如，欧洲政治、19世纪文学、投行原则、“人际关系”，当然还有西方文明的衰落。

“巴黎银行与我们进一步合作”的谈判终于在1972年进入认真的状态，不巧的是正好赶在英国加入欧洲经济共同体的前夕。弗切埃有3点提议：

（1）……两家银行应在任何可能的地方进行紧密合作，即使双方不得不承认这样的安排在所有情况下不都是排他的，而且不得不考虑两家银行之前存在的关系、友谊等。

（2）这样的合作虽然特别重要，也许最初在纽约进行，但不应被限制在纽约……

（3）……同意以此方式合作，应建立在一项“重要的”联系上，即，交叉持股，水银证券作为我方的控股公司，巴黎和荷兰金融公司作为对方的控股公司。

不可避免的是，之后就这次大联盟进行的谈判是曲折的。实现两家母公司比例相当的交叉持股并不简单，因为法国公司的市值更大（2.2亿英镑相比7000万英镑），其总资产达10亿英镑（是沃伯格系规模的5倍），尽管双方收入接近（480万英镑相比300万英镑）。弗切埃认为，合作关系是“不对等的”，他的意思是，巴黎银行应作为高级合伙人。亨利·格伦菲尔德反驳说，英格兰银行与承兑行委员不会接受外国持股超过25%。可想而知，对叫沃伯格–巴黎银行还是巴黎银行–沃伯格存在一番争论。最终的安排是复杂的——也许过于复杂[2]。实际上，双方拟进行部分换股（以及董事互换），而不是合并。两家公司的业务只有在纽约才能真正合并，一家叫沃伯格巴黎银行公司的新实体就此诞生。

正如弗切埃和沃伯格料想的，这项交易被媒体称赞为英国和欧洲在金融领域已进入整合的新时代。但现实是，正像在政治层面，伦敦和巴黎的关系经常出现紧张。与一家法国银行“联姻”而不是与一家德国银行，沃伯格的朋友让·弗斯滕伯格不是唯一对此感到遗憾的人。弗切埃在他的回忆录里说：“沃伯格与巴黎银行的关系起起伏伏，有友好合作期，也有怨恨严寒期。这种周期性的调整是长期交往的典型特征，不知道何时结束。”不过，弗切埃忽略提及双方积怨的一个来源，那就是双方利润存在令人难堪的差距：沃伯格集团赢利乐观，而巴黎银行集团在合作的第一个季度赢利惨淡。另一点是双方在欧洲债券市场缺乏协调，以至于在欧洲经济共同体发债时，巴黎银行发挥了主要作用，而沃伯格系被排除在外，沃伯格将责任归咎于皮埃尔·哈斯的“竞争激情”。正如迈克尔·瓦伦丁认为的那样，“任何一方没有动力把自己能做的其他交易介绍给对方”。“联姻”这项交易被“老人们”作为既成事实来介绍，伯纳德·凯利对这种方式表示怀疑。在一次宴请哈罗德·威尔逊的午餐上，雅各布·罗斯柴尔德开玩笑地说，“我们在纽约的新公司是‘两个讨人嫌的老家伙在相互扶持’”，凯利听后顿时一怔。双方冲突的第三点是在阿拉伯抵制沃伯格系期间（见第11章），巴黎银行不愿放弃与中东的联系。正如《经济学人》观察的那样，这一新的合作关系不尽如人意。

虽然，沃伯格–巴黎银行的合作想在全球进行，但从一开始，沃伯格和弗切埃就认同“纽约的经营将被排在首位，因为我们合作得成功与否将建立在这个基础之上”。在命名上取得优先权后，沃伯格现在表示他将亲自过问合伙企业中这部分业务。他解释道：“虽然通常我试图退出大部分商务事宜，但我视这个美国项目是一种个人挑战，我愿意投入大量的时间。”计划是使新公司尽可能多地参与承销。现在的挑战是选择一家适合的美国合伙人，它要有S·G·华宝公司和巴黎银行在美国都不具备的分销网络。候选公司包括第一曼哈顿、布莱思伊斯曼狄龙、怀特威尔德，还有库恩–洛布、J·亨利·施罗德，以及经纪公司E·F·赫顿。但获胜者——也许这家公司最愿意接受欧洲人的条件——却是A·G·贝克尔公司，该公司擅长做商业票据、存款凭证和美国债券，它在芝加哥办公，却是纽约证券交易所的会员。

沃伯格系和贝克尔的联系事实上可追溯到20世纪50年代，也许是源于这家芝加哥公司与斯坦尼斯家族有长期往来。但直到20世纪70年代初，沃伯格才与贝克尔43岁的首席执行官保罗·朱迪逐渐接触。当沃伯格–巴黎银行的法国负责人赫夫·皮内提出收购贝克尔时，沃伯格表示了模棱两可。虽然沃伯格对朱迪的第一印象很“正面”，但他提醒他的同事们，“朱迪的背景在芝加哥和中西部，那里不是国际银行界的一部分”。贝克尔与沃伯格–巴黎银行50∶50“合并”的谈判，不比早前沃伯格系与巴黎银行合作得更简单。沃伯格与格伦菲尔德一再对朱迪显示的强势（“几乎相当于独裁职能”）表示怀疑。沃伯格告诉穆萨，“重要的是即将成立的沃–巴–贝（下称‘WPB’），其理想形象应该是两个欧洲股东发挥主要作用，不至于排除贝克尔，而是与之合作”。“面子”是个至关重要的词。对于一个整天想着金融是更高职业的人来说，来自中西部的朱迪，他的背景低得不可被接受。（朱迪在一次鸡尾酒会上大吃花生，沃伯格对此尤其感到被冒犯，这公然违反了投行的礼仪。）“只知道坐在电脑前的芝加哥矮子们”很快成为讨厌的对象。

即使WPB在1974年9月成立前，它就有困难（难道没人注意到，WPB的缩写也是“废纸篓”的标准缩写）。“皮内对华尔街的了解有限，更重要的是，他对那种对WPB重要的银行问题的感知也有限，沃伯格对此有巨大的疑虑。”另一方面，朱迪是“那种你不得不时时对抗的人……以至于让你不得不去抵消有关沃伯格–巴黎银行被贝克尔吞并的任何可能的印象”。《先驱论坛报》登出了宣传新公司的广告，“其文体糟糕，且充满风头主义，这与我们公司的传统相悖”——更不用说朱迪组织的“愚蠢的鸡尾酒会了”。当沃伯格于10月拜访朱迪时，沃伯格就S·G·华宝公司建立企业融资业务的方式给朱迪“上了一课”，他甚至建议朱迪“作为某类高级学员”去格雷沙姆街待上一周。贝克尔公司擅长“批量生产的业务”，但朱迪显然缺乏赢得和留住高级企业客户的必要技巧。他和他在贝克尔的同事们认为，“WPB的主要任务是以几乎任意的价格，与尽可能多的现有或新的客户‘产生’交易，而不是逐渐建立起一个数量有限的客户群，这个客户群也许不会马上产生交易，但从长期角度看是值得的”。沃伯格抱怨道，朱迪“缺乏高雅和良好的举止，重要的是，他不懂得人际关系高于一切，这几乎令人费解”。无法解释的是，他认为“亲自与客户和同事接触”不重要，“以计算机为基础的工作单，或为了统计数据的工作单，或‘业务开发评论’，或类似的伪分析文件”才更重要。他是“一支机械化军队的技术官僚经理”，而不是“一个由健全的个体组成的团队的领导人”。还有，“当涉及财务金额——特别是小金额时——他往往吝啬到不合理的程度”。

但正是朱迪对低价和高交易量的关注，使贝克尔公司在20世纪70年代初如此成功。沃伯格不停地规劝朱迪采用格雷沙姆街的做法，他实际上是想把一家金融工厂改造成专营店。但华尔街是不同的，这一点沃伯格似乎从未领会。伴随大规模同质的美国经济的发展，美国金融已经比欧洲金融要更显著的商品化。这里真正存在规模经济，从这个意义上讲，一个非常宽广、非常纵深的资本市场，允许各种形式的信贷和债务，其买卖形式比在欧洲更标准。像养老金和基金会这样的大型机构投资者，它们在纽约发挥的作用比在伦敦重要得多，而在伦敦，有钱的个人投资者仍占业务的很大一部分。朱迪也许太喜欢吃花生了，但他明白，如果西格蒙德·沃伯格垂青的业务交易成本太高、营业额太低，其结果就只有吃花生的份了。

几乎是最后的补救手段：沃伯格建议把与狄龙里德或与库恩–洛布的合作，作为使WPB成为大型投行的手段。但这个想法让穆萨和他在巴黎银行的同事们感到失望，他们有理由怀疑沃伯格这是对牛弹琴。（令斯科利和达林痛恨的是）当库恩–洛布新任命的总裁兼首席执行官哈维·克鲁格要求他和他的同事们在任何合并的实体中必须担任所有高级管理职务时，与库恩–洛布的谈判正式破裂。

情况不妙。企业文化的差异太大了，当其他人（比如库恩–洛布的伊夫斯·伊斯特尔）“带着微笑”指出时，那只会使事情变得更糟。朱迪以“漠不关心的”方式提出临时造访白朗尼，这激怒了沃伯格，他讨厌自发的社交。到1976年6月，他主张设立一家“新机构，或联络公司”，用于在纽约代表沃伯格系（后来的S·G·华宝北美有限公司）。几个月之内，沃伯格宣布，“如果朱迪进了精神病院，他都不会感到惊讶”（朱迪没有进医院）。事实上，沃伯格察觉到：

朱迪集团和吉姆·斯莱特集团有很大的相似之处：他们都认为，他们不可能犯任何错误，他们同样缺乏承认错误的准备，他们同样看不起有所谓不同“哲学”的同辈，甚至是长辈。他们的哲学是，大脑基本依靠计算机得出的结果，要好于通过常识和认真思考得出的结果。

我清楚地记得当我与斯莱特变得更熟后，我对他的活力印象深刻，后来我注意到他身上有一些不祥的征兆，比如过分自信，以及不愿回答令人难堪的问题，我逐渐对他不抱幻想。像朱迪一样，斯莱特在他职业生涯的一个重要阶段有许多良好品质，比如意志力、快速争辩和思考，在同事们合理的影响下，他也许能取得相当大的长期成功，但在某一时刻，他从一个清醒、技术上有力的管理者，发展成一个夸大狂式的独裁者。我担心，在朱迪身上，我们可能会看到类似的转变。

沃伯格在想吉姆·沃尔芬森是否能作为替换人选加入，他这么想不是第一次了。但沃伯格猜到，在吸引沃尔芬森的问题上，他将被所罗门兄弟轻易胜出，所罗门兄弟对于WPB而言，就像“斯特拉迪瓦里小提琴的琴弦部分，对于用差金属做的低音号的黄铜部分……前者良好的质量可以演绎出最佳的作品；后者的质量刚刚能记录朱迪发出的刺耳的战略开发计划”。不足为奇的是，朱迪自己对大西洋对岸的这种“炮轰”是有限度的。1976年11月，他宣布他最晚将在1978年年底辞职。

事后看来，WPB是一个不稳定的混合体，它有着不兼容的成分。虽然沃伯格不喜欢保罗·朱迪的方法，后者“片面强调无意义的文件以及沉迷于形式”，但朱迪离开的前景也不能说帮助了公司。文森特·梅是沃伯格招募的年青一代中他最喜欢的人之一，前者在WPB变得如此挫败，以至于他在1977年1月辞职后加入库恩–洛布。现在，库恩–洛布（相对于家族管理的合伙人制）正向一家公司转型，并寻求与另一家华尔街的银行合并。沃伯格四处奔走，试图恢复库恩–洛布与WPB合并的想法，但相关谈判没有任何结果——失败不可避免地被归咎于朱迪。一切都无济于事：“除掉”朱迪不管用，与洛布罗兹、米切尔哈钦斯、布莱思伊斯曼狄龙、基德尔皮博迪、斯图尔特兄弟的合并也不奏效——什么都不行。经过“数次过分拖延和完全令人愤怒的对话”，库恩–洛布最终接受了在1977年年底与雷曼兄弟合并，沃伯格的失望的确是巨大的。没有更好的人选——艾拉·温德终于接过朱迪的衣钵，但即使马丁·戈登的到来也无法使WPB起死回生。罗尼·格里尔森被请回沃伯格系的原因，正是为了完成“找到贝克尔如何”赢利的特殊任务。他表示自己无法胜任，并提出迅速离开。

错误出在哪儿了呢？沃伯格责难于“不尽如人意的业务、高得离谱的成本、普遍的低智力和低道德水平，以及影响深远的内部士气的消沉”（更不用说“那些以鸡尾酒会、宴会，以及类似低级庆祝形式的适得其反的大规模集会”）。但现实是，无论沃伯格还是任何被派去“整顿纽约”的高级经理，他们都未能完全领会美国与欧洲金融市场的本质区别。致命的一击留给了1981~1982年的经济萧条。经过一段被沃伯格称为“扩张兴奋”的时期后，公司在1981年的各项数据“糟糕透顶”，次年第一季度也好不到哪去。很快轮到温德接受指责，他被指患有“早期自我造成的精神错乱”；他被指“近似犯有不负责任的失职”；他被指实行“群龙无首和矛盾的专政，管理层主要受情绪和欺骗的左右”。1982年7月，温德在诉讼的威胁中离开了WPB。处于WPB不愉快历史的核心是一种跨大西洋的“‘他们和我们’的情结”，而这种情结又产生了一名受害者。

到1978年年末，搭建全球银行架构——其性质是分子式的，但核心是S·G·华宝公司——的梦想已大部分退却。所剩下的是一个庞杂的体系，包括子公司、互相持股结构以及合资公司，每个组成部分耗费的时间越多，其产生的净收入越少。1978年，当皮埃尔·穆萨接替弗切埃担任巴黎银行负责人时，他和沃伯格讨论了进一步“混合”或“衔接”双方利益的方法，无论是理顺美国的经营，还是在其他国家更紧密地合作，比如在德国或瑞士，还是增加巴黎银行在S·G·华宝公司的持股。但现在，甚至连沃伯格也不得不承认，企业文化的根本差异使之前合作的那几年令人如此泄气：

在比较英法双方的等级时，我们不得不记住，相对于伦敦，巴黎银行没有“我也是”的态度。此外，近年来所有重大决策都由德·弗切埃和担任二把手的穆萨作出，现在是由穆萨和他两个副手独自作出。即使考虑到那些在重要事务上应被征求意见或需要被通知的人，巴黎的那个决策圈也要比伦敦的决策圈小得多。

我以为，我们的体系更擅长发展团队协作与个人成就，而巴黎银行更精于快速作出明确的决定，并且在开会上不浪费时间。

正当两位合伙人设法敲定新的条款时，“他们在意见、观点和相互估值上的分歧……就显现出来”，分歧是如此之大，以至于“把沃伯格都吓住了”。随着他们的意见“分歧加大”，甚至连沃伯格与穆萨一度密切的关系也遭受危机。现实是，至少在某些巴黎银行的高级经理眼里，他们的目标是把S·G·华宝公司变为一家“子公司”。这反映了一种事实，在穆萨领导下，这家法国银行已走上一条“几乎疯狂扩张其商业银行业务的道路”，在国内和国际建立分支网络，积极吸收存款。总之，巴黎银行正蜕变为一家全功能的银行，而那时，沃伯格在伦敦正抵制几乎任何种类的扩张。

与巴黎银行的合作之梦，一直是“在竞争和合作之间寻求一种微妙的平衡”。但显而易见的是，即使像巴黎银行这样怀有善意的全功能银行，也视沃伯格心爱的公司为众多潜在海外并购的目标之一。一个令人不愉快的问题开始浮现在沃伯格的脑海里：如果现在——在他有生之年——可以考虑这个问题的话，那么，S·G·华宝公司在沃伯格死后，能坚持多久不被一家更大的银行收购？这位恶意收购的先驱者难道会踩上自己布下的地雷？

[1]“大型”是指任何重大证券上市的牵头行——即，承销团簿记管理人——的名字以较大字体出现，并超过为发行所作的“墓志铭”广告上的其他银行的字体，理想状况是使用罗纳德森·斯洛普字体。“大型”投行的成员总是不断变化的。据说，1975年时，包括摩根士丹利、所罗门兄弟、高盛、第一波士顿、美林，但不包括雷曼兄弟、库恩–洛布、狄龙里德、迪安威特、E·F·赫顿或者佩因·韦伯。

[2]1973年4月，一家叫“巴黎银行–沃伯格公司”的新控股公司成立，沃伯格系占50%的股份，巴黎银行–沃伯格公司又占巴黎银行25%的股份，并分别持有巴黎银行在比利时、德国和瑞士分支20%的股份。因此，沃伯格系持有巴黎银行12.5%的股份，持有巴黎银行各分支10%的股份。巴黎银行的母公司巴黎和荷兰金融公司同时持有S·G·华宝公司25%的股份。同时，沃伯格延续有限公司被纳入水银证券，这结束了西格蒙德及其家人对沃伯格系的直接控制权。