不满现状

沃伯格不只和他的儿子变得越来越爱争吵。他的不满几乎延伸至格雷沙姆街30号生活的每个方面。到1970年12月，他对公司“放弃在道德和智力方面的高标准”感到如此失望，以至于他提出母公司更名为“水银银行有限公司”，以进一步减少公司名字中对他个人身份的识别。一份由人事部出具的标准的“限制性规定”文件“是我见过的带有狂热官僚态度的最糟糕的产物之一”，其特点是“毫无意义的老生常谈”，以及“一种集中营式的态度”。越加重要的董事长委员会[1]的会议被“‘我也是’的态度污染，即在相对次要的事务上也希望被征求意见”。堕落的症状到处都找得到——即使在公司的餐厅里：

过去几年……食物……绝对是一流的，不是以奢华或暴富的风格，而是经过充分准备、好吃而且丰富。另一方面，现在我们在公司使用的厨师显然乐于加工复杂的汤汁——这是众多偏离本职的其中一项——目的是将其淋到肉、鱼和蔬菜上，因此破坏了各种食物自然的味道……除非我们改变这种目前显然是二流公司的安排，我只能想出一种解决办法，那就是我们不再提供热食，而只提供凉的自助餐。这样一来，厨师就被剥夺了污染食材的机会……我不能理解，为什么我们不能享受令人愉悦的英式烹调，而非要做什么“大餐”，企图应用伪欧洲大陆的烹调方法，但又并未真正领悟欧洲大陆一流的烹饪。

在沃伯格眼中，这样的倒退是更深层困境的表现：“我们之前采用的高标准”正在下降，公司得以壮大归因于这些高标准。1975年，沃伯格诚挚地写了一份备忘录，并传达给所有董事，他在备忘录里抱怨，“随着公司业务量不断上升，他们越来越被平庸的影响所包围”：

我们已失去某种“神圣之火”，它曾是我们前20年进步的基础。初创时期，我们发展出某些基本规则，但我们没有以同样的程度，像以前那样遵循这些规则。我们的态度没有像过去那样严格和力求完美……可以肯定的是，我们正缓慢地堕落至极为平庸的水平。

沃伯格越发反对“为取得连续增长和创纪录的成就而进行的赶时髦竞赛”。成本的增加是“惊人的”，员工的扩充是“过度的”。到1979年5月，他敦促他的同事们“为收缩而不是增长作计划”。他写道：“我们已经增长得太多了，过去4年左右，我们过度的增长已使公司许多部门越来越不可控制。”一年后他哀叹，公司“有自大的态度，缺少自我批评，有自满情绪，有官僚、平庸和毫无准备的趋势，并且乐意处于被动”。一项被经常重复的典型指令是，公司需要更多地“想想往来账”——也就是说，专注于管理自己的资产，而不是客户的资产。1977年9月，奥斯卡·刘易森指出，和上一财年相比，向客户提供顾问和信贷服务收取的费用、佣金和利差，公司毛收入中有超过2/5是来自“我们资本金的运用，或者是将其置于风险中”——不只是国际货币基金组织向英国贷款后，债券市场回暖产生的显著利润。但董事们的大部分时间却花在客户业务上。强调管理银行自身的资本，不但有悖于沃伯格早前对收费的强调，而且直接与资产管理领域增加的机会相抵触，沃伯格曾把资产管理业务贬低为“贩卖无价值的股票”。事实上，他现在如此敌视“沃伯格投资管理公司”——沃伯格公司半自治的资产管理子公司——以至于他在1979年试图“消灭”这家公司。他首先想到将其出售给弗莱明公司，然后是拉扎德公司，对于1000万英镑低得这么离谱的要价，两家公司都愚蠢地没有买下。1997年，当美林将其收购时，其支付的对价是53亿美元（31亿英镑）。

对于年轻董事们，这一轮轮“痛苦的重新评价”——通常在周末通过电话沟通，或通过冗长的备忘录沟通，后者是沃伯格在遥远的白朗尼的口授——只会更令人厌烦，尤其当公司的财务表现似乎令大多数外部观察家满意时。正如我们所见，沃伯格从带着他名字的银行的一个管理角色上退休，是一个持久和在某些方面觉察不到的过程，这个过程早在1954年就开始了。16年后他仍未离开舞台。新的10年开始之际，公司宣布，沃伯格从此以后将不再担任S·G·华宝公司及其母公司水银证券的董事，他的头衔将是总裁。他告诉《金融时报》，他想扮演“顾问的角色，做银行里年轻人的‘校长’”。他将是“某种在《宪法》意义上的首领，即一方面代表公司的公众形象并为之负责，另一方面不参与任何管理工作”。但现实中，沃伯格继续在私下里视自己为“我们集团整个国际业务的董事总经理”，他对待整个沃伯格集团好像是自己的私人领地一样。他不断干预公司的日常运作，从整体战略问题到年轻董事的个人难题。1973年，就年轻董事在公司里的大小次序，进行了一场持续很久的内部斗争，在这之后，一个新的执行委员会被建立起来，以代表下一代最有活力的成员（博纳姆·卡特、达林、凯利、麦克安德鲁、斯科利和斯皮拉），还有格伦菲尔德、罗尔和塞利格曼这三位老将。但是，凯利和其他少壮派欲阻止罗尔升任沃伯格系董事长的企图被“叔叔们”挫败了。1975年10月，因包括更多顺从人物而先被扩大的执行委员会，随后又被唐突地解散了，理由是它“不能再满足其目的”。沃伯格声称，这是因为其他不是这个机构成员的年轻董事对此的抱怨，尽管他的解释不能令人信服。失败者很失望。凯利在日记里写道，胜利者让他想起“小说《动物农场》里的猪”。

可以想象，有理想的人开始坐不住了。伊恩·弗雷泽和格特·惠特曼在1969年离开了银行。在沃伯格眼里，二人变成了“难以捉摸的分子”，弗雷泽结束在收购委员会的任期后，沃伯格并没有诱使他回来[2]。4年后，约翰·克雷文辞职后加入怀特威尔德公司，这令亨利·格伦菲尔德很反感。1979年，克雷文作为副董事长曾短暂回归，不过，他在公司待的时间长到足以让人想起他当初为什么离开。1974年，因“对某些最高级别同事不可接受的行为”感到气愤，彼得·斯皮拉辞职，并加入苏富比拍卖行。他后来回忆说：“70多岁的老者掌管这个地方（沃伯格系）。尽管处在高位，但在某种程度上还被像小男孩一样对待，这让人泄气。”虽然斯皮拉仍担任水银证券的非执行董事直到1982年，但他企图挑战该董事会“克里姆林宫式的”经营方式，招致了沃伯格数页纸的痛骂。因此，当乔治·沃伯格徒劳地提出作为两代董事之间的中间人调解时，乔治很正确地指出，他的父亲“越发对杰出的年青一代的缺点感到失望，这其中有破坏性的成分”。这种失望感是相互的。凯利对罗尔以及其他“老家伙”的厌恶逐年俱增。他特别反感他们中途参加谈判的习惯，“这导致混乱，因为他们不了解问题，而且往往做评价只说半句话，他们说完，眼睛会神秘地朝远方看”。正是这种干扰，几乎像工党的税收政策，使凯利确信，他不得不在13年后离开沃伯格系。他向尼克·麦克安德鲁抱怨：“以我们的年纪，我们应该成为银行统治集团的核心，有种合伙人身份的感觉。”

当格伦菲尔德卸任水银和沃伯格系董事长时，情况也没有任何好转。埃里克·罗尔作为他的继任者，杰弗里·塞利格曼作为罗尔的副手兼首席执行官，这一变化很大程度上只停留在表面——虽然戴维·斯科利被任命为副董事长，这至少确认了在下一代中有了继承人。当罗尔决心效仿格伦菲尔德在1978年退休时，塞利格曼干脆接替了罗尔。现在，大家同意，一年以后，斯科利将接任沃伯格系的董事长。但当他在1980年升任董事长时——他已经花了两年时间试图理顺该银行在美国错综复杂的关系——他必须与72岁的罗尔分享这份工作。

就像过去经常发生的那样，沃伯格定期会威胁放弃他与公司所剩的联系。1977年12月，他甚至提出辞去S·G·华宝公司总裁一职，他曾表示把银行更名为沃伯格继任者有限公司，或是水银银行，甚至是塞利格曼和斯科利公司[3]。不难看出，这些提议发自一位老人的虚荣。沃伯格期望斯科利会拒绝这些提议，并在他兴起时，会含蓄地证实自己还有权施加影响力。这的确发生了。1981年，他和杰弗里·埃利奥特在管理布兰德斯·戈德施密特时产生分歧，导致“暴跳如雷”和“火山爆发式的受挫”。直到1982年9月——他去世前不到2个月——沃伯格仍以7个独特的标题，安排他“有关格雷沙姆街30号未来的活动”，标题从“向年青一辈传授”到“向主要同事介绍强势和不墨守成规的个人，这些人应被考虑在水银/沃伯格集团担任重要职务”。

沃伯格晚年想得越来越多的一个问题，是与另一个金融城公司合并。这不是一个完全新的想法。根据埃德蒙·冯·罗斯柴尔德的说法，沃伯格最早在1955年曾提出与N·M·罗斯柴尔德公司进行某种合并，他说：“如果你愿意与我合并，我将倍感荣幸和欣喜。”4年后，沃伯格考虑“以这样或那样的方式与查特豪斯集团合并”。1960年他指出，“与所做业务有关的投行数量过多，其中的大多数投行赢利能力基础极低”。某种合并明显是获取新人才、利用规模经济的一种简单方法。随着老沃伯格的儿子远离家族企业，顺着合并这条思路的讨论变得更加频繁。戴维·斯科利后来表示：“看看这家公司、瞧瞧那家公司，是（西格蒙德）永远的消遣和快乐。”1968年，希尔·塞缪尔公司的肯尼斯·基思找到沃伯格，提出欲“在伦敦打造最强大的投资银行”，但沃伯格反对，他认为“在某些投行之间形成集团比合并更好”，因为在多数情况下，“合并不意味着1加1就等于2，而只是1.5”。吉尼斯·马宏大致同时提出合并的想法，但也因同样的原因被拒绝。一年后，轮到性格多变的吉姆·斯莱特了，他那运气不佳的斯莱特沃克公司曾被短暂地考虑成为合并对象。根据斯莱特的回忆，沃伯格建议双方互相交换持股后，“沃伯格系将专注银行和金融服务业，斯莱特沃克将负责工业及海外利益”。这次是斯莱特感觉不积极，1972年，当合并的想法再度浮出时，他的董事会拒绝了全面合并的想法。但另一个大约在同时出现的想法是向巴克莱银行和德累斯顿银行出售水银证券40%的股份。怀特威尔德也曾被考虑过。一年后，有人提起施罗德公司的吉姆·沃尔芬森，1982年，沃尔芬森再次出现，那时，他试图提起美国保险公司埃特纳购买一家英国投行股份的兴趣。

应该强调的是，沃伯格本人对这些方案几乎总是很冷淡。他在1970年写道，合并“比起我们自己单打独斗应该没有那么邪恶……几乎任何合并都比我们自己划桨要强”。之所以考虑合并这一步是因为“当我们服务的整体标准以及我们对公司排名的关心开始下降时”，他拒绝“做旁观者”。亨利·格伦菲尔德是沃伯格个性的另一面，他也变得不再积极。他被派去和肯尼斯·基思讨论后者提出的合并细节，他指出两公司存在根本的不兼容性：

（基思）说，他无法理解我们是如何管理公司的，因为在他的公司，如果一个部门的经理遇到一个难题……他会去找总经理，总经理会去找董事总经理，董事总经理会去找首席执行官，首席执行官会去找董事长。他把这一套称为“指挥系统”，他认为，这对于有效管理企业绝对至关重要。他听说在沃伯格系里，人们可以从一个人找到另一个人，任何人都可以见所有人。他肯定不会允许这一点……我告诉他，我们完全是这样管理公司的……我们暂时不想考虑改变它。

基思认为，只要格伦菲尔德继续掌舵，合并将不可行。格伦菲尔德表明，他还不想马上退休。旧习难改。沃伯格系的本能是把其他公司看做竞争对手，而不是合作对象。举例而言，1971年，国际部一次典型会议的目的是“像黑手党家族瓜分一样，决定明天与库恩–洛布开会的策略：我们如何能与该公司在北欧合作，但要使所有其他人不能从中获利，也包括库恩–洛布的人”。

在所有沃伯格考虑过的可能的合作伙伴中，对许多观察家来说，罗斯柴尔德公司似乎是最有可能的——不仅因为两大显赫银行家族有着长期往来，而且因为沃伯格认为雅各布·罗斯柴尔德和自己志趣相投。1970年春，罗斯柴尔德–沃伯格合并的传闻开始真的传开了。但是现实是，沃伯格只考虑招募雅各布疏远的父亲维克多·罗斯柴尔德的可能性，后者从事军事情报和科学工作，这使他只有很少的银行经验，但他的政治人脉良好。雅各布更强烈支持合并——这一想法甚至有一个罗斯柴尔德式的代号“战争与和平”。但当维克多本人在他被任命为罗斯柴尔德董事长后提议合并时，沃伯格对此表示怀疑。他评价道，“把新生命注入该公司的传统资产将是一项我无法企及的任务，另外，罗斯柴尔德家族在英国和在欧洲大陆，其家族成员之间关系错综复杂”。他最支持合作的地方是共同基金，雅各布的公司“罗斯柴尔德投资信托”在这一领域开辟了道路。

如果与另一家投行合并的想法是异想天开的话，那么，除了像以前一样单兵作战之外，有没有任何其他的选择？1978年7月，在一份写给董事长委员会的备忘录里，沃伯格对过去4年作出了负面的定论。他写道，“我们缺乏总体方向，这是由于近年来，缺乏有效的管理层合伙制”：

如果我们不能改正这一点，那么，继续保持S·G·华宝公司的独立性就没有足够的理由。那么，我们就应该成为一家“全功能银行”（不包括英国的各清算银行）的分支机构……将我们目前的独立经营权交给一家“全功能银行”，这无论从人类的、建设性的，还是历史的角度，都是极度令人遗憾的一步，但总比成为一家慢慢堕落的公司要好，虽然公司的业务量可能会增加，但其原创、创造性的一面以及精英的特征将会衰退。

那时，公司年青一辈的董事对沃伯格老朽的最新征兆也许会直翻白眼。但这些话将证明是预言。正如沃伯格察觉到的那样，S·G·华宝公司相比起伦敦传统竞争对手的赢利能力，掩盖了公司相比海外新的竞争对手市场份额的下降。沃伯格指出：“尤其在欧洲大陆，那里过去曾是我们最成功的战场，但与摩根士丹利、第一波士顿公司……高盛和所罗门兄弟相比，我们已经失利。”如果公司不能应对来自大西洋另一侧的挑战，那么，沃伯格预见的命运就有可能发生：即不是成为合并中同等的合作伙伴，而是成为被收购的对象。

[1]旨在使“叔叔们”和其他高级董事的权力机制化，现实中，该委员会是沃伯格表达自己观点的渠道，特别是如果罗尔担任董事长。当休·史蒂文森成为董事会秘书时，阿瑟·温斯皮尔恭喜他终于“到达没有决断力的地步”。

[2]伯纳德·凯利在他的日记里猜测，“两个老人之间曾有过剧烈争执”。弗雷泽认为“在他任收购委员会总干事时，他关心过的几乎所有争执都有犹太人参与……他曾想过就这一主题写一篇文章，但没有那么做，因为那样的话，他就再也回不了金融城了”，弗雷泽和沃伯格的关系可能因为他这样的观点而受到影响。——摘自凯利的日记，1972年1月15日，1972年3月28日。

[3]最后这个建议赋予斯科利得分的机会：“（斯科利回忆）沃伯格发脾气了，他对我说，‘你要做什么我不管，你可以把名字改成塞利格曼和斯科利，我要收回我的名字，我不想让我的名字与任何事情有联系’，他愤愤地离去。我觉得这是无法忍受的，我追到他的房间。他的脸阴沉着，显得沮丧，他说‘你想要什么？’我说，‘你对任何事情都可以有你的观点，我对任何事情都可以有我的观点，但你不可以用那种方式说我家族的姓氏’。”