与众不同的经营风格

但是，如果搞笑威胁到S·G·华宝公司作为“一流私人银行公司”或投资银行机构的声誉，它会被停止。正像我们看到的，这样一家银行有5个形成特征：道德地位、效率、关系、资本和高质量的员工。如果其他金融家不能达到这些崇高标准，沃伯格会鄙视他们。（来自第一波士顿公司的）一名美国人“不配被称为银行家，他充其量是一个赌徒”。沃伯格对纯粹的股票交易投机不感兴趣。他谴责20世纪40年代后期的华尔街是“一个赌徒的市场，而不是投资者的市场”。在沃伯格公司至少一位董事眼里，沃伯格是“银行界自命不凡的人”，他“想让沃伯格系成为精英银行，成为投资银行，为一流公司和一流政府提供经过缜密考虑的、客观的财务建议”。但是，现实总在某种程度上与这一理想存在冲突。

19世纪最初的投资银行是高端的私人银行，一般由家族几代人控制。而S·G·华宝公司不属于这种情况。正如我们已经看到的，只有通过收购开办已久的塞利格曼兄弟公司，沃伯格系得以在排外的承兑行委员会占有一席之地。沃伯格自己通过家族控股公司“沃伯格延续”，仍在以他名字命名的公司持有控股股份。但1954年，水银证券成立，S·G·华宝公司的所有权公开，并且分布广泛。事实上，该银行成为了一个显著多元化集团的一部分。如此的稀释在诸如罗斯柴尔德这样的传统家族式合伙制中不可想象。

沃伯格公司的办公室也与投资银行的相反。公司最初在威廉国王街82号办公，后来搬到9~13号，其办公室至少可以说是朴素的。扩大办公区域没有带来建筑上的改变。1961年，公司搬进“丑陋、紫红色、盒子型的建筑”，那是格雷沙姆街30号，正对面是圣劳伦斯犹太人教堂和伦敦市政厅^[1]。被邀请去公司的客人看不见装饰在老牌投行办公室的红木和镀金。彼得·斯皮拉回忆道：“虽然办公室里有好家具以及漂亮的时钟，但还是被认为是简朴的……室内有大量的中国绘画，（但）其含义是，这些绘画中没有一个闲人。”走廊是白色的，明显缺少“祖先的肖像”。沃伯格自己的办公室不大，还有点冷。在他和亨利·格伦菲尔德的办公室之间有一个小屋，两人从各自的办公室里可以进入，小屋被坦率地称为“砸核桃套间”。当一名新董事抱怨所分配的办公间太小时，沃伯格坚持要和他交换，为的是说明一点：公司实行“宗教统治”，所有“修道士”的房间一样大，包括修道院院长在内。实际上，多数董事和高级经理在一个办公室办公，以遵守所谓的“四人原则”，即，“每项重大交易必须有四人代表S·G·华宝公司——一名董事和他的副手，一名首席执行官和他的副手”。这样的设计不仅能建立团队精神，而且保证不会出现误会。一位年轻职员的任务是记住谈判内容（会议期间做笔记会被看不起），再将内容整理成备忘录传阅。常常是整个团队聆听一通重要的电话。公司还有一项“‘开门’政策……即，原则上任何人随时可以进入其他人的办公室”。沃伯格很反感19世纪“账房”的风格，其“走廊像迷宫、办公室像牢房”。

在某一点上局外人是对的。在S·G·华宝公司内部，的确主要是工作。公司创始人的许多格言之一是：“银行家加班是不会生病的，他们只会因糟糕的组织或糟糕的业务得病。”沃伯格全力以赴，并希望其他人也能如此。用伊恩·弗雷泽的话说，在S·G·华宝公司工作，意味着准备“放弃晚上……（和）周末……重要的是，它意味着早、中、晚都要想着银行的问题”。当彼得·斯托蒙思·达林离婚后再婚时，婚礼在午餐时分举行，仪式结束后，他赶回办公室开会。其他人工作得更辛苦：斯科利和斯皮拉被认为是“150%投入沃伯格系”。1975年发生摩尔门地铁相撞事件，迈克尔·本特利死里逃生，他双臂骨折、4根肋骨骨折、多根手指骨折。意外发生后，他的一位同事说：“受伤的肯定是沃伯格公司的董事，他一定在第一节车厢里，他是那么想上那趟地铁。”公司的职业道德表现在许多功利的做法上，这又与投资银行的传统相去甚远。最有名的是一天在银行的办公室里与客户举行两场工作午餐，第一场从12点30分到1点30分，第二场从1点30分到2点30分。这一惯例的来源众说纷纭。沃伯格对一位记者说那是埃里克·科纳开始的，因为“科纳在一周内想和太多的人吃饭了”。现实中，正如我们已经看到的，这种做法来源于该银行早年在威廉国王街的日子，那时沃伯格系与杰塞尔托因比公司共用一间厨房。两场午餐的习惯延续下来，部分原因是公司规模相对于用餐设施有所扩张，分两场用餐合情合理；部分原因是科纳和其他人真心希望，他们宴请客户的数量能达到最大。这些理由与金融城各老牌银行的用膳风格截然不同，那些银行的餐厅里，酒精饮品充足，谈论工作被禁止。而沃伯格公司的餐厅只提供啤酒、苹果酒和水。“你被很多人包围，他们当中半数不在吃饭，因为这之后还有顿午餐，”一位客人抱怨，“所以，他们全因胃不舒服而道歉。午餐时，一位侍者在你面前收拾东西，彬彬有礼，但你知道，到1点钟时，你应该离场了。”

沃伯格对开会的方法同样注重功能性，特别是当他在国外时。在纽约，他习惯性地告诉不太重要的客户和同行，他要参加“一连串多个会议……每个会议只能在30分钟以内”。20世纪50年代后期，在一趟典型的公差期间，短短两周时间，他和57个人进行了单独会谈。像在做一项生动的工效研究，据说，沃伯格留给自己“每天仅10分钟时间浏览英格兰、欧洲大陆和美国主要报纸的标题”。他办公室外装了一盏红灯，目的是“当他忙于其他事情时，好让人不要进入，但他很少使用那盏红灯。人们随时都可以进出。沃伯格中断他的口授，和打来电话的人谈话，然后再打一两个电话，转向他的秘书，从他停下的地方继续口授书信”。但他的办公桌总是呈现出奇迹般的整洁。

沃伯格这个工作狂也是讲究方法的。早在1940年他就思考过，如何最好地管理他和他的合伙人创造的公司。他就这一问题留存下来的首份备忘录表明，他有意成为一个创新者，尤其在两个方面。他设想的规章制度应包括，“每天召开晨会、阅读信件，董事会成员以及亨利·格伦菲尔德、埃里克·科纳参加晨会”。每月第二个周三下午4点，一个委员会将审查公司控股的各子公司的业绩。每月第三个周三下午4点，一个由高级合伙人组成的委员会将考虑人事问题。如果有必要的话，应为每日召开的与公司主要投资有关的会议准备“特别备忘录”。另外，“根据一名参加晨会的成员的指示，记录一本有关各项承诺的日志”，并记录同样一本“新开账户的日志”。这些早期“商业制度”的两个主要特征是，它们强调召开董事会议的定期性，更重要的是，书面记录的神圣性。

到20世纪50年代后期，公司建立了一个常规。董事中的“核心成员”每天早晨8点前——在那个年代金融城刚刚破晓——到达公司，他们可以“阅读所有寄来的信件、所有寄出的信件和昨天的办公备忘录”。上午9点15分（除了每周一，会议晚5分钟召开）至10点，全体管理层开会讨论当日业务（这个规矩被年轻董事们称为“晨祷”）。会议气氛紧张，但相对非正式，年轻董事们轮流担任董事会主席兼秘书。（虽然其他创始董事——“叔叔们”——参加这些会议，但西格蒙德自己参加得越来越少。相反，公司每季度的董事会，通常是西格蒙德自己主持，会议极为正式，几乎例行公事，并且持续不到1个小时。）接下来这一天是一系列的内部会议和客户会谈，包括两场午餐（除了每周一，董事们需要参加水银证券的管理层会议）。办公节奏是忙乱的，同事们经常在电话会谈中或开会时走进办公室，“要么马上跟我们说一件具体事项，要么请我们有空时联系他们”。对于董事们而言，典型的一天像这样一直持续到晚上6点30分。

但当沃伯格公司的男性们离开办公室时，工作还未停止。从20世纪60年代初，偶尔（1965年后每周）会有董事晚餐——通常在康诺特酒店，虽然有时会在萨沃伊酒店紫罗兰厅——晚餐经常持续到午夜以后。那种场合的气氛很独特，既有魏玛又有温彻斯特的感觉，因为“叔叔们”试图向他们私立学校出身的门徒传授德裔犹太人的智慧^[2]，不只是沃伯格最喜欢的那些“警告”，即：他们应该对失去的感到遗憾；他们应该知难而上；他们应该永远避免“胡思乱想”。每到周末，那些准备被提拔的人都会陪着沃伯格：

一起在贝尔格拉维亚区散步，并在他的公寓（伊顿广场95号）里谈话，不是谈这种或那种业务的理论，谈得更多的是某家银行、其他公司，但更重要的是谈人：这里有家德国银行，它持有某些工业公司的股份；那里有位美国工业家，他确信，为了生存，他不得不在欧洲收购制造基地；这里有一家英国公司的子公司，如果它成为某个美国集团的一部分，它发展得会更好，等等。

沃伯格还喜欢带他的弟子们去国外出差，这样，他们得以被介绍给重要的海外客户，并得以进一步接受投行艺术的熏陶。随着定期、更快速的跨大西洋航班的出现，过去在移动上的限制消失了，高级雇员预计会充分利用这一点。比如，1966年，伊恩·弗雷泽为追踪新业务，出了总共58趟差。（这反映了沃伯格强烈反对在海外长期设立机构，海外设立机构也许会让人变得当地化，这将削弱沃伯格公司在国外的声誉。）度假也不能休息。无论白天或黑夜，电话可能随时响起——甚至在圣诞节当天或新年早上——沃伯格在电话里又要询问某事了。

尽管定期召开正式和非正式的会议，而且电话也很频繁，但沃伯格体系最重要的是建立在书面文字上。所有事情都有记录。每次会议都产生备忘录，备忘录再被传阅。每天下午，收发的每项重要通讯都被总结并传阅，包括电话和内部备忘录。当董事们晚上离开办公室时，他们会拿到“一份复印的总结，长达12页，涵盖当天所有的信件和备忘录，以防止我们错过什么”。另外，沃伯格（亨利·格伦菲尔德在较小程度上也）喜欢匆忙完成简短的备忘录以便传阅。当办公室里公文来回的数量变得不可忍受时，沃伯格的解决方案是可预料的：“如果任何需要讨论的具体事宜，要么在解决这一具体事宜的备忘录里提到；要么如果我和其他人关心的话，就会收到一份便笺，说明某一点还需要讨论，只有这样，我们办公室的日子才会好过一些。”同样的，早在1959年，沃伯格也不得不抱怨，“9点15分晨会”的效果因文件传阅不够充分而受到影响：

“9点15分晨会”这一机制开始时，它的主要目的被认为是作为一个论坛，讨论需要采取行动的事宜，参会人员讨论各自考虑后的观点，这样的讨论基于对相关事实扼要的陈述，这些事实已在会前通过便笺的形式被传阅。

近几个月，在一些“9点15分晨会”上，其主要目的被忽视。比如，事情经常被提出……但在当时并不紧迫，而且开会前，这些事情在主要负责处理这个问题的2~3人之间没有被充分澄清。另外，便笺在开会前传阅得不充分。另一方面，“9点15分晨会”有几次被误用，会上被拿来通报某些事项，而正确的程序应当是先传阅便笺。

这很快成为沃伯格对管理层问题的标准回答。客户对投资部不满意吗？那么，“我们把这些个案以便笺的形式……交给夏普先生”。向新员工介绍情况是以胡乱的方式进行的吗？那么，“在这些年轻人加入公司前，应该准备一份简短的备忘录。”总之，他在1959年抱怨，“太多的事情是通过人和人的谈话解决的；太少的事情是通过便笺解决的……太多人觉得把事情说清楚更方便，而不会把想法写下来。”4年后，他又回到这一相同主题，并敦促“为了沟通的目的，我们应尽可能使用书信或电报，而不是电话。”

当然，公司面临陷入纸堆里的危险，但沃伯格也很警惕这一点。书面记录固然很重要，但只有有必要的才记录。沃伯格确信，人们把事情写下来比说出来更经济，他讨厌文件中不必要的啰唆和废话。用他的话说，他批判一份长98页的、为一项荷兰债券发行草拟的募集材料，“主要是不相关信息的大量堆积，除了一些律师以外，甚至连专业投资者也看不懂这份材料，其统计工作没有任何启发性，看不出为区分什么重要、什么不重要所作的努力，更重要的是，阅读材料的堆积，其目的是解除发债行任何重大或道德责任”。相反，水银证券的年报是简明扼要的范本，很少超过10页，年报黑白分明，使用淡蓝色装订，内容明显缺少照片和柱状图，而这后两项是更注重表面的竞争者所喜欢使用的。

这样一套系统运转离不开技艺精湛、任劳任怨的秘书们：沃伯格在伦敦的秘书原来是黛娜·迈耶（她后来嫁给工党议员曼尼·欣韦尔），1962年以后是多丽丝·沃瑟曼。她们和其他两位秘书在沃伯格身边没日没夜地记录他的口授，确保复印和文件传阅的准确；确保接、转沃伯格的电话；确保管理他忙碌的出差计划。沃伯格从未学开车，那将浪费宝贵的口授时间。每天早上9点，一辆轿车接上他和一名秘书，他坐在车里口授，语流从不间断，甚至当他们下了车，进入办公楼等电梯时。一次，查尔斯·夏普优雅地赞扬沃伯格，“你总能找到足够的时间，轻松地做你要做的所有事情，好像从来不缺时间”。但这表面上不费力的勤奋，大部分归功于那些高压下的妇女耐心的劳动。她们的生存状况并不轻松。她们长期跟随她们的老板——特别是当她们要陪同沃伯格出国时——经常要承受他的不耐烦和易怒。但沃伯格也能够显示出对下属的体谅。那难以捉摸的、从愤怒到慈爱的摇摆，培养了永恒的忠实。

沃伯格的特点——他的秘书们比谁都更清楚——是一种偏执的完美主义。正像讽刺作家、维也纳人卡尔·克劳斯曾（在20世纪30年代）说过的那样，一个点错的标点对他来说比日本人轰炸上海还糟糕。所以，西格蒙德·沃伯格能把一份备忘录里的（更糟的是，一封寄出的信里，或者最糟的是，一封写给英格兰银行的信里）一处语法错误，与一家大型公司破产相提并论。彼得·斯托蒙思·达林回忆起20世纪60年代中的一次电话通话，它很能反映沃伯格的特点：

沃伯格：我希望我没有打搅你吧。

达林：没有，沃伯格先生，绝对没有。

沃伯格：那好，是有关12月22日，你就美国股市写的便笺。你面前有它的复印件吗？

达林：没有，我恐怕把我的那份放在办公室了。

沃伯格：我想提醒你，第5段第2句话……我认为“发展”一词后面，应该加个逗号……

这可是圣诞节当天。一家德国报纸关于沃伯格公司的一篇文章有一处印刷错误、广告里使用了过大的字体、雇用合同里行话使用得过多、内部电话目录格式不一致、缩略词过分使用——这些尘埃般的失误，在西格蒙德·沃伯格眼里就是一道道光束。他实际上不能让这样的失误溜走，他确信他的警觉可以阻止公司走向无政府状态。查尔斯·夏普说，沃伯格关心的是：

在任何方面的形式（这个词用了大写）：比如，在对其他人的态度上；在商业习惯上；在穿着方式上；在开会的行为上；在写信上，不但拼写、语法、句法、风格至关重要，而且正确的地址、日期、每一段布局……都要避免失误和错误。在这点上，西格蒙德爵士绝不妥协，并已到达失去自控的地步。

对沃伯格来说，这不只是卖弄学问。这是一种实施卓越的方法。

沃伯格的商业风格从哪里来，这是一个有趣的问题。许多局外人以为，那是从德国进口的。但从沃伯格的文件中看得出，并不是那么回事。相反，许多在S·G·华宝公司引入的管理做法，与20世纪二三十年代M·M·沃伯格公司的做法截然对立，后者的做法曾令他如此气愤。另一个负面的影响是纽约的库恩–洛布，沃伯格用了很多年时间试图对它进行改革，未果。沃伯格到伦敦后，没有采用德国已有的管理投行的蓝本，而是设计了自己的体系，试图从亲戚们那里吸取教训。他常提起这些，有一次，他训斥格特·怀特曼又捡起“库恩–洛布的老习惯，通过公司里大量的双边渠道开展工作”。沃伯格的方法是一场根据家族经验不断摸索的管理革命。

沃伯格坚持定期开会，并保留书面记录，但他又担心官僚主义成为个人能动性的敌人。沃伯格的管理风格，其核心冲突就在这两者之间。早在1942年他就写道：“行政组织在全世界范围大幅增加，其结果使个人主动性和个人责任感濒临危险处境。大规模的行政组织，虽然阻止错误发生、防止逃避法律和规则，但往往不能为创意工作、快速决策、果敢行动提供必要条件。”从20世纪50年代中期开始，沃伯格曾忧虑公司壮大到无法管理的地步。1955年2月，他告诉乔治·博尔顿：“人员增加过快，业务规模总量太大，高层的工作质量势必会受到影响。”两年后，他主张雇员在部门之间定期轮换，理由是：

我们的组织开始变得官僚起来，我们正失去某些重要的特质，这些特质应该是一家私人银行的标志。我们变得太过部门化，许多事情在部门间缓慢、笨重地移动。太多的员工只在一项特定工作上接受培训，他们缺乏公司任何其他业务的知识。

之后的20年，他一直唠叨这个主题，“随着员工和收入的膨胀，一家银行的个性势必受到影响”。应该指出的是，20世纪60年代初，在这份备忘录写出后4年，该行雇员仍只有150人。他对规模不经济的专注，解释了为什么尽管该行取得成功，但在未来20年里却增长缓慢。1982年，沃伯格去世那年，水银证券仍只有1300名雇员。

沃伯格管理哲学的一个经典表述是他在1964年写的一篇长篇备忘录，文中他感叹道，“不幸的是，我们无法摒弃官僚主义的萌芽”，他提醒他的董事们不要忽略公司“深入细致……高质量的个人服务”。沃伯格还认为，他察觉出“自负”正在渗进格雷沙姆街30号的办公文化。当天收到的信件不再当天准时回复了。客户被要求等候。错误被故意掩盖。去国外出差准备不充分。最重要的是：

许多年轻同事似乎忘了，我们所作的大部分重要交易是多年培养关系的结果。一项交易的技术细节固然重要，应尽可能地以最认真、最刻苦的态度对待，但我们不应忘记，无论技术细节应用得多好，没有和相关客户直接沟通都是无益的。如今，这一点常被我的同事们忽视，而且，这样的事发生得太频繁，一旦一项具体交易达成，有关客户就即刻被遗忘。我就知道许多个案是交易后发展客户关系甚至比交易前更有必要。做我们这种业务的，延续宝贵关系的重要性超过完成任何具体交易的重要性。

关系型银行与交易型银行之间有什么区别，上述声明说得再清楚不过了。正像沃伯格看到的那样，交易的时代已经过去了，那时的银行业包含“将某些地方大量富余的资金转移到其他缺少资金的地方。而今天，银行业更多的是改变并调整工业和金融业的管理及资本结构问题，以适应变化的环境，而不再是货币交易和资金转移问题”。

尽管沃伯格对行政形式着魔，并对公司管理层的“门户开放”风气很执著，但是，S·G·华宝公司依然是一个最后的文艺复兴公国。西格蒙德是王子，他把持着一位绝对君主拥有的所有权力。希尔塞缪尔公司的肯尼斯·基思警告埃里克·罗尔：“你知道，你会发现，西格蒙德的民主是非常特别的一种。任何重要的事都得他来作决定。”这种独裁倾向更清晰地表现在他名声在外的火暴脾气上，有时可以到达“火山爆发的程度”。至于那是不可控制的发作，还是精心设计的表演，众说不一，很可能沃伯格两者兼顾。发作的导火索经常是微不足道的过失，而不是重大错误：比如，公司在纽约办公室里一张不整洁的办公桌，引发了沃伯格对那名有责任的女雇员高分贝、双语的长篇抨击。他最后说道：“我们是一家银行，不是肉店！”（彼得·斯托蒙思·达林回忆说，“似乎过了一个时代的工夫，那位办公室主任仍坐在她的办公桌前，拿出一支沙龙牌过滤嘴香烟，把烟在桌上敲敲，悠闲地点燃，然后吐出一缕长长的青烟，她看着沃伯格的眼睛说：‘天啊，沃伯格先生，你一定是有不安全感’”——她漫不经心地给了这位顶级金融家一个下马威。）当他的不安变成愤怒时，他不仅仅限于大吼。他发火的某些对象，不得不躲避飞来的电话机或电话通讯录，虽然这些东西很少击中目标。发作时几乎总有目击者，但有时——当“受害人”离开房间后——在场的其他人被阴谋式地问道：“我怎能做得出来？”同样的“戏法”在亲戚和同事面前一样会上演，著名的要算是一名衬衫店店员了，他犯了窃笑这一“致命”的错误。“你说你没有我要的那种衬衫，你怎敢嘲笑我。这不是什么店员应该笑的事！”听着父亲的怒吼，乔治吓得局促不安，伊娃试图抑制她感情冲动的丈夫，但也没用。最后，沃伯格气愤地离开，妻子、儿子紧随其后，两人都被他弄得颜面扫地。店门关上后，乔治俏皮地说：“我觉得，刚才发生的事儿会让他好好想想的，不是吗？”甚至连沃伯格的董事们也可能是他发怒的对象。杰弗里·塞利格曼也许是最频繁的目标，但包括亨利·格伦菲尔德在内的“叔叔们”也无一幸免。

值得补充的是，沃伯格不只是和他的下级发火。1947年，他不得不忍受查尔斯·佩切克这位捷克出生的金融家一个小时的废话，期间，对方“把对‘马歇尔计划’的看法重复了56遍，把对英国限制外汇的观点重复了52遍”，沃伯格“爆发了，并说道，我真的觉得我们不能以这样的方式进行可靠的商业谈话了，围绕话题兜圈子毫无意义，他也许拖得起，我耽误不起”。沃伯格自己可以证明，他经常以这种方式和让人头疼的客户或商业伙伴对峙：他曾说过，“即使明智、沧桑的政治家，也会抗议最粗鲁的待遇”。他在另一个场合反思道：“除了在情绪失控时爆发以外，似乎不可能停止事后想法的涌现——尤其在对律师的表现上。”要说他没有耐心与蠢人相处，那可就错了，因为许多他嘲笑的对象，一点都不愚蠢。埃里克·范西塔特·鲍沃特爵士是英格兰其中一家最大造纸厂的董事长，这位不好对付的人物也许是沃伯格潜在开发的客户。但1954年，当他们在一次横渡大西洋的轮船上相遇时，沃伯格不能掩饰他的蔑视。他告诉妻子：“埃里克极有魅力，但他的魅力像合成蛋糕顶部的牛奶冻一样，掺杂了二流的糖和香料。在我认识的许多自大的金融城人物中，还没有任何人能接近他这只‘动物’自大的水平。”

这种有时是毁灭性行为的对立面，是对银行雇员福祉家长式的关心，包括他的秘书和仆人。他为一名女员工的健康感到担心，后者因相信基督教信仰疗法，故抵制她显然需要的现代医疗。他建议另外一位生病的雇员休息，不必担心工作（“某种程度上有悖于我的信念”）。1960年，他敦促杰弗里·塞利格曼，为了他的健康，注意其“过度的责任心”。1961年和1964年，他先后颁发指令，不要让秘书们工作过度，不要忽视秘书们的工作。当他听说“有员工也许因做事慢或笨拙，遭到欺负或不被容忍时”，他尤其生气，并号召这种行为“被彻底铲除”。当前途光明的新入职员没有在公司做起来时，这让他痛心疾首。至少有两次他担心他的董事们没有“对年轻人展示出他们所需要的仁慈和宽容，因为青年男性天性害羞，不太肯吃苦”。正如多丽丝·沃瑟曼回忆的那样，晚上，沃伯格“经常到各个办公室走走……他走进一间办公室，坐下，和员工聊聊当天发生了什么，聊聊他们做得如何。白天，他也经常打电话给年轻人，叫他们来坐坐”。

在此之前，没有银行是这样经营的。正像伊恩·弗雷泽回忆的那样，其结果是一种独特的混搭，专制与民主并存、僵化与灵活共生：

董事会成员、主管领导，还有总经理等，都存在正式的等级制度，但是，因在具体领域的知识和经验形成的某种自然的等级，对前者进行补充，有时甚至取代前者。这里有两个特点需要强调，即：内部沟通和培养公司的年青一辈……这种精神非常特殊，它融合了民主与基于权力的决策速度！“行政管理系统”令人讨厌，因为它会导致责任模糊，而不会使责任更明确，并会导致丧失韵律——这个词在公司里最受欢迎。公司鼓励自力更生，但那只意味着每个人应该自己悟出什么时候去请教并向谁请教，因此，就不同决定的重要性，形成一个几乎自然的等级；就决定的达成，形成恰当的方法。特别着重强调的是一种最细心的准确，有时，它被错误地描绘成卖弄学问。判断上的大错误——如果责任人承认它们的话——比由于疏忽造成的小错误更容易被忘记。

[1]圣劳伦斯被绑在烤架上烤而殉难——因此该教堂尖顶上的风向标采用烤架的形状，它是克里斯托弗·雷恩爵士设计的。年轻职员喜欢半认真地把在沃伯格系培训的经历，拿来与这位圣人遭受的缓慢、痛苦的焚化相比。

[2]伊恩·弗雷泽很好地捕捉到了这种气氛：“我第一次参加晚餐时，西格蒙德为厄恩斯特·塔尔曼‘叔叔’的缺席道歉……后者的兄弟刚过世。事实上，他从纽约第五大道30层的窗户跳下自杀。埃里克‘叔叔’喜欢血淋淋的细节，他说，塔尔曼的兄弟坠下来，穿透一家路边咖啡馆的凉篷，‘把人行道弄得一团糟’。他跳楼，是因为他‘卖空’1万股联合利华的股票，他希望股价下跌，但事实上，股价大幅上升。亨利·格伦菲尔德‘叔叔’说，‘1万股不算什么。我们本可以让他轻松度过难关。’埃里克‘叔叔’摇了摇手指说，‘是的，但它不是有限公司，而是上市公司。’‘叔叔们’对这一情报赞许地点着头，因为联合利华荷兰母公司的股价，比其英国子公司的股价高出10倍。‘啊，是的，上市公司就是另外一回事了。’”