全球化中的扩张

不管西格蒙德·沃伯格对格雷沙姆街30号的核心业务曾有过怎样的矛盾，他晚年的主要想法是扩张。准确地说，他不但志在保持S·G·华宝公司精干和非官僚的风格——“商业冒险者们行动起来兼具力量和美”——他还想使公司成为全球商业合伙人网络中的一个节点。正如我们所见，沃伯格确信金融全球化过程正在进行，时间可以追溯到欧洲债券市场的诞生。他暮年最大的挑战是设计一种商业结构，从金融全球化进程中获利，但又不至于过于超前。现实是，金融自由化在20世纪70年代是渐进和零碎的。各种规章制度在伦敦金融城仍旧有效，它们限制了进出英国的资本流动，或者限制了“一平方英里”^[1]内机构的整合。外汇管制直到玛格丽特·撒切尔在1979年当选首相后不久才被取消。伦敦证券交易所证券经纪人和做市商之间古已有之的区别，直到1986年“金融大改革”才被打破。无论如何，沃伯格对规模经济的矛盾心理——甚至连S·G·华宝公司非常有限的增长，他都不喜欢——排除了建立类似一个现代金融服务集团的任何可能。取而代之的是，他考虑了一种更像分子的结构，S·G·华宝公司是核子，水银证券是原子。随着时间的推移，其他原子因各种不同的关系相连，有些强，有些弱。结果这个结构是极度复杂的。也证明是极不稳定的。

西格蒙德·沃伯格作为一名银行家，他人生的最后一个篇章以一则失败的故事结束。这样的故事读起来，通常没有成功的商业故事那样令人愉快。无论从失败中，还是从“政变”中一样能学到东西，有时从前者学到的东西更多。

被称为沃伯格集团的这个实体，包括在汉堡（M·M·沃伯格–布林克曼·沃茨公司）、法兰克福（证券银行–沃伯格股份有限公司）、苏黎世（金融管理银行，后改为S·G·华宝银行股份有限公司）和纽约（S·G·华宝股份有限公司）的合伙人或子公司，没有一家毫无自身的问题。鉴于西格蒙德与埃里克·沃伯格在秉性上根深蒂固的差异，努力与在汉堡过去的家族企业建立新的桥梁不可能成功。1970年，作为双方股份掉期协议的一部分，埃里克连同西格蒙德的门徒汉斯·伍特克加入S·G·华宝公司的董事会，这使得M·M·沃伯格–布林克曼·沃茨（下称“WBW”）在S·G·华宝公司持有股份，反之亦然。在有关WBW长期投资的估值，以及关闭埃里克·沃伯格的美国公司问题上几乎即刻出现了分歧。虽然就汉堡公司名称的持久战以妥协告终，公司原名被恢复，但又同时保留了雅利安化的名字。当沃伯格的名字被埃里克野心勃勃的合伙人莱昂内尔·平卡斯继续在纽约使用时，西格蒙德倍感失望。尽管埃里克保证“沃伯格这个名字将在1972年年底最终被彻底拿掉”（后改成1974年），可是，平卡斯确保这个名字继续存在（事实上，沃伯格–平卡斯这个公司名沿用至今）。西格蒙德·沃伯格对平卡斯的怀疑是意料之中的：他问他的堂哥，“平卡斯有足够的能力成为我所说的投资银行的领导人吗？我所说的投行不仅能做有利可图的交易，而且能建立大规模的国际银行业务”。在沃伯格看来，“如果带有沃伯格姓氏的人把这个姓氏交给一家没有任何重要作为的公司处置，那么，这是对这个姓氏的一种滥用”。

沃伯格曾一度对法兰克福的新实体证券银行——沃伯格股份有限公司（下称“EWAG公司”）更感兴趣，沃伯格系在德意志证券和汇兑银行购买股份后成立了EWAG公司，德意志证券和汇兑银行是由汉堡银行、慕尼黑再保险公司、工程公司罗伯特·博世和J·M·福伊特组成的合股银行。但不久后，对EWAG公司的不满也表露出来，不只是对官僚和自满的一般抱怨。它的董事们胜任吗？巴伐利亚联合银行应该参与吗？WBW和EWAG公司应该合并吗？如果合并，新公司应采取什么形式？德累斯顿银行应该持有EWAG公司的股份吗？不出所料，这些问题导致与汉堡发生新的和耗时的争执，随着一批新生代的即位：比如，埃里克之子马克斯、鲁道夫·布林克曼之子克里斯蒂安，争执只会变得更加麻烦。1975年，EWAG公司和WBW公司的合并谈判失败，沃伯格在给埃里克妹妹罗拉·哈恩–沃伯格的信中说，这让他“非常伤心”。事实上，1976年1月，与克里斯蒂安·布林克曼的一次会谈被沃伯格形容为是“我此生三次最糟的商务会议之一”。1977年3月，沃伯格准备彻底从WBW公司退出，只有董事会中来自工业银行代表的抗议才劝阻了他。为合并所作的最后努力，因克里斯蒂安·布林克曼的反对而再次失败。沃伯格觉得，克里斯蒂安“把我们集团及我本人引入了不可能的境地，好像我们想未经邀请就闯入费迪南德街似的”，汉堡银行仍在那里办公。一切都是徒劳的，沃伯格只能哀叹：“现在，我们集团在德国的业务甚至比2~3年前更脆弱。”

瑞士的故事则更直接。1969年，沃伯格系购得位于苏黎世的金融管理银行的控股权。这家小型私人银行为有钱人管理的总资产，到1973年达到约3亿瑞士法郎。两年后沃伯格说，它的目标“不是与大型瑞士的银行竞争，而是针对投资账户管理提供一流的服务，并开发一些辅助业务”。然而，经常是沃伯格很快就对被授权管理这家子公司的人进行抱怨。“即使是相对小的事情，他们也要用很长时间作出决定，这令人不可思议，”他在1976年6月投诉说：

每一个完全不清楚的主题不得不经过长期的利弊讨论，这种讨论没有意义也浪费时间……我必须在这里补充，这些绅士作决定的能力被进一步阻碍。在我看来，他们过于害怕来自伦敦的批评，太过沉迷于把各种各样的问题推给伦敦，而这些问题真的无须和任何银行以外的人商讨。

尽管在1975年对该银行的董事会进行大规模重组，并出现沃伯格所称的“解决办法和（再次）振兴进程”的开始，但他继续抱怨“该银行管理团队的大部分成员薪酬支付的过高，并且明显平庸”。将该行名称改为S·G·华宝银行股份有限公司代表了沃伯格系向瑞士分支注入生命所作的最新尝试。沃伯格搬到白朗尼后，在瑞士的时间越来越多，但也许令人惊讶的是，这并未极大地提高这个国家在他眼里的重要性。与德国相比，瑞士永远是穿插表演。从格雷沙姆30号的角度看，金融管理银行确实可被叫做“不消化银行”：它是那些在别处没卖出去的欧洲债券的倾倒场所。1981年，当沃伯格系买入Soditic的股份后，金融管理银行逐渐变得无足轻重。Soditic是一家由黎巴嫩裔的莫里斯·德韦克领导的在日内瓦的投行，该行准备大胆挑战“三大行”（瑞银、瑞士信贷和瑞士银行公司）在瑞士债券市场的支配地位。

对S·G·华宝公司的长远未来更重要的是纽约，公司在20世纪七八十年代的最大竞争对手都集中在纽约。沃伯格对未能改善库恩–洛布的经营状况感到失望，他花了一段时间才恢复过来。直到1965年他才准备好“在纽约开一家小公司，取名S·G·华宝股份有限公司……以便向美国的工业公司就它们在欧洲的问题提供建议，并向欧洲的工业公司就它们在美国的问题提供建议……此外，当美国有特殊情况时才介入”。S·G·华宝股份有限公司最初由彼得·斯托蒙思·达林和戴维·斯科利建立，后来被授权给戴维·米切尔。就沃伯格而言，该公司（位于洛克菲勒中心）的职能基本上是一座“使馆”，米切尔的角色便是培育并扩大沃伯格在曼哈顿现有的网络，从戴维·洛克菲勒开始，他的家族企业现在由迪克·迪尔沃斯管理，还有乔治·洛夫，他是克莱斯勒的前董事长。但是，希望米切尔能产生沃伯格想象的那种交易——美国公司在欧洲的重大投资，或从美国的银行取得至少是中期的贷款——是与时代不符的。那时正值越南战争，历届政府不想看到美国资本输出给外国竞争者。米切尔很快对他“大使”角色的幻想破灭了，他抱怨从伦敦来访的董事们对待他像“多余的行李”，这又导致沃伯格指责他有“地位情结”。

另一项备选战略——被称为“X项目”——是重整厄恩斯特·施皮格尔贝格的老公司——美欧合伙人（下称“AEA”）。AEA在库尔特·劳温伯格领导下已接近赢利，该公司专攻被投资人逐渐了解的价值投资（寻找显然被低估的股票，然后买入）。但是现在，AEA将成为私募基金合伙人制的某种原型，它利用借债购买美国公司出让的股权——换言之，这叫杠杆收购。这种交易在纸面上看上去很有吸引力。投资者包括哈里曼家族、梅隆家族和洛克菲勒家族，更不用说阿涅利家族。AEA的董事会聚集了通用汽车、通用电气和杜邦的前首席执行官。小型投资机构莱尔德公司也加入投资队伍，此外，美国证券的卡尔·赫斯被聘为首席执行官。被授权监督这项新战略的人又是达林，他作为高级副总裁被派往纽约，其使命是与米切尔“合作”。沃伯格的思路很开阔，他的想法是使AEA成为“各种思想的实验室”，将欧洲风格的“金融工程”在美国进行实验。投资者“参与”的金额合计1540万美元。

然而，几乎从其诞生那刻起，沃伯格对AEA产生了敌视。几周内，他抱怨其经营“极度笨拙、进展缓慢”。赫斯“神经质”，莱尔德公司的联邦德国尼·斯汤顿“邋遢”。为提高这家纽约公司的知名度，艾拉·温德被从国际律师事务所贝克麦坚时请来。但这之后不久，莱尔德陷入困难，不得不从AEA撤出。接着，在1970年年底，AEA前两项投资中的一项投资——以450万美元购买休闲集团的部分股份——已是一次严重的失误。沃伯格最初的反应是将AEA和沃伯格股份有限公司合并，以降低成本。不过很快，他说服自己应该彻底出售AEA。他强烈抱怨，赫斯“处理许多问题的方法欣喜若狂，但他承认错误慢，并且不情愿接受建议”。正像罗尼·格里尔森回忆的那样，结果是“最激烈的争执”，沃伯格在争执中表现得“令人震惊”。最终，AEA以每股0.1美元买下沃伯格持有的股份，这造成“巨大的”损失。令沃伯格更加伤心的是，莱昂内尔·平卡斯接替了他在AEA的股东地位。然而，AEA接下来惊人的成功——到1998年，其股价涨到250美元——有利于这家带有沃伯格姓氏的美国公司，尽管西格蒙德对其根本没有影响力。讽刺的事情发生在文森特·梅身上，这位年轻的沃伯格系雇员曾是这次失败的见证者，他后来竟然负责管理AEA。

[1]指伦敦金融城。——译者注