老当益壮

S·G·华宝公司历史的一个显著特点是，它的创始者们感到自己已进入暮年，但公司依然相对年轻。“叔叔们”大部分生于20世纪第一个10年，他们的沧桑在某种程度上是出于被迫移民的经历，以及几乎第二次开始他们商业生命的需要。沃伯格总在寻找他身边出现“老朽”迹象的人，他们经典的症状是“不能区分必要和非必要”。他和亨利·格伦菲尔德轮流劝对方减少工作量，早在1954年后者50岁生日时劝说就开始了。沃伯格写道：“你现在应该站在50年的里程碑处，正式决心降低你工作节奏的速度和紧张程度；决心抑制你的完美主义；决心坚决接受甚至在你眼皮底下犯的严重错误；决心限制你的职责，不管这多么违反你的本性。换言之，像一位明智、老练的政治家一样工作，像一名年轻艺术家一样生活。”沃伯格承认，这些告诫也许同样可以对他自己说。不到5个月后，沃伯格作出一项提议，该提议是为其半退休作出的多项提议中的第一个：

S·G·华宝公司正从一家个人公司，发展为一家更具机构性的组织，我感到不能再像以前那样控制其经营，我们不得不非常谨慎，尽可能地保留一种人性化、完美主义、非官僚的方法。我提出这样一个问题，即我也许从董事长转变为高级顾问的时刻是否已经到来（不管有没有像总裁这样的头衔）。

沃伯格总想着即将退休，这与他坚信年轻充满活力相关。他非常同意凯恩斯说过的一句话：“缺乏经验但热情不减，这是成功所必不可少的。”沃伯格确信，公司必须通过补充高质量的年轻人，使公司不断焕发活力。1958年，他向格里尔森解释道：“我想在不远的将来，放弃我在大西洋两岸的管理职责，成为某种高级顾问，而我年轻的同事们将以强劲的节奏承担全部责任！”那一年，他已经告诉约翰·希夫：“我现在在伦敦的组织里完全没有管理职责。”他告诉塔尔曼，是时候把他的管理职责“传给更年轻的成员了”。1959年年底，只有57岁的沃伯格正式宣布他决定和科纳、塔尔曼一起成为非执行董事，以便“给他们更年轻的同事让路”——虽然他仍保留水银证券董事长一职至1964年。他告诉格伦菲尔德，他希望“花更多的时间……做我感兴趣的事，比如文学、心理学和笔迹学”。

当然，沃伯格作为商业领袖最大的强项是他感染周围年轻人的能力。他曾写道，他想让年轻人“把我称做的S·G·华宝公司管理团队看成是一个家庭或家族，这个团队由几代人组成，包括各种智力水平和脾气”，他希望：

那些属于这个家庭或家族的人总会感到，他们组成了一群真正的朋友，并把公司和管理团队的持续发展看做一项事业，这项事业应超越任何妒忌、虚荣或个人财务利益的考虑。

如果我们力图保持并培养这种精神，我们应能在我们有生之年以外，世代传承一支目标高远的火炬，我们带着勇气，通过建设性的工作，追求这些目标，为我们的国家，为自由世界服务。

“人际关系和谐的氛围”比“任何的职业成功”更重要。表面上，关于振兴公司，毫无疑问沃伯格言行一致。1966年，在公司10位执行董事中，有4位30岁出头，这使S·G·华宝公司（正如一名记者观察的）成为“世界最年轻的投资银行”。好像是为了象征火炬交接，年仅29岁的约翰·克雷文刚来公司两年就被提拔为董事。到1970年，在23名执行董事中，有12名在40岁以下。沃伯格在伦敦的时间越来越少——他先在意大利（他和妻子在托斯卡纳海岸的罗卡美亚，购买了一处夏日房产，对面就是厄尔巴岛），后来去了瑞士（他们最终全年在白朗尼定居，那里可以俯瞰日内瓦湖）——似乎年青一代已经继承了公司。

巩固新老权力转移所需的是某种形式的机制改变。1963年，沃伯格自己提议创建“一个指挥小组，包括4名执行董事、1或2名非执行董事……作为一个清算中心或中枢……协调公司组织内部的机构”。这个指挥小组——有时被称为管理委员会，有时被称为政策小组——应确保“决策节奏快”，沃伯格承认“快速决策需要终极权力和责任……集中在一个小型领导团队手中”。（罗尼·格里尔森设计了一套备选计划，该计划把银行的所有董事分为4个小组，正如他说的，为的是减轻“在某些人身上的重大压力”，该计划因失败而被放弃。）但这些改变没有阻止沃伯格就公司未来管理层架构，不断发出一系列书面指令，也未能阻止他在电话上花费数个小时，告诉执行董事们他认为他们应如何处理某项交易。1966年夏季，沃伯格在意大利逗留了4个月，期间，他安排他的一位秘书在附近的旅店长期待命。“当沃伯格远离他的伦敦总部时，”约瑟夫·韦克斯伯格报道说。

他每天接到一个大信封和两份文档，每份文档中都有许多油印的清单。1号文档包括管理层邮件和备忘录清单，该文件提到行内每一次对话和重要的电话；每一份往来的信件、电报和其他通讯。上面的人名缩写代表被分配处理某项交易的经理的姓名。管理层邮件和备忘录清单是所有文件中最重要的。文档中还包括当日剪报；一份显示所有买卖的债券和股票的清单；每日“9点15分晨会”的会议记录；可能有每周投资例会的会议记录；一份题为“秘密备忘录”的清单；所有不在伦敦的董事和高级经理的出差日程；一份银行举行的所有午餐会的清单，带有客人的姓名；一份所有新开账户清单和每日声明。

2号文档包括一份需要关注的公司的清单，一份叫当前事项的清单（所有待处理事宜的摘要），一份被贴切题为人事问题的清单，一份所有志愿在银行实习的人的名单……最后，是一份所有货币交易的清单。

正如荷兰经济学家、彼尔德伯格集团秘书厄恩斯特·范·德·比格尔向沃伯格坦诚相告的那样：“以目前的格局……尽管你已经从日常经营中半脱离，但你仍全面负责。”伦敦的执行董事们对他们疏远的创始人的指令再熟悉不过了，比如“用最苛刻的眼光对待承诺，并在承诺前的阶段保持斗志昂扬”；停止在机密文件上标记“勿写入邮寄清单”，而应标记“勿传阅”；“使用书信、电报或电传，而不是电话”；“建立进展追踪小组……以解决任何人对公司办事步骤缺乏速度或效力可能有的投诉”。退一步说，这绝不是一个理想的安排。正如克雷文所说的，这样一个安排的后果是使沃伯格系成为一个“政治性极强的地方”：

我们都有各自的沟通渠道——你无法画出组织图，如果画出来就像一幅欧洲航线图！一些人彼此欣赏；另一些人曾经共事过，对彼此有更好的了解；有些人彼此仇恨……我曾经回到家中，崩溃到几乎揪自己的头发，就因为这种人与人的交往方式。

伯纳德·凯利的日记也流露出这一点。他联合克雷文、尼克·麦克安德鲁、吉安卢卡·萨莱纳，组成一个“策划人”小组或“少壮派”，他们对“老人政府”，或者叫“老朽之人”的主宰感到愤怒。但分歧不只是在一代人和另一代人之间。凯利能理解伊恩·弗雷泽对公司犹太根源表现出的模棱两可。当一个潜在客户被“该行董事长帮”拒绝后，拒绝的理由是该客户“不属于上流阶层”，（“难道他没有和三教九流的人混在一起吗？”）凯利很光火：“如果是‘董事长帮’的一位犹太朋友，阶层根本不是问题，但如果是凯利、麦克安德鲁、弗雷泽来自伦敦东区的朋友，银行接受客户的原则就会很高。”一次，凯利透露，“如果沃伯格和罗尔上的是一所良好的英国私立小学，而不是德国或奥地利的‘文法学校’，那么，他们都将会受益良多”。

为安抚愈加感到受挫的执行董事们，公司做出了各种姿态。1966年，沃伯格提议，所有“达到65岁的董事应该退休”——除了那些担任执行董事“时间很长”的人以外。这一年，沃伯格本人64岁，格伦菲尔德62岁，科纳70岁，他身体依然健硕。三位老一辈“政治家”同意搬到5层的办公室，“以稍微脱离的方式，创立一个活跃但由高级董事们组成的小组”。但这实际上也没起作用。1967年，沃伯格用了很长的篇幅，指出“渗透进我们公司经营的种种严重不足”，他威胁彻底辞去董事一职，去当一名顾问，但这并没有发生。两年内，他组织每个部门的所有高级雇员下班开会，为了是“有机会与有关人员磋商公司事宜以及个人事宜”。弗雷泽说：“我们中没有人注意到西格蒙德有任何退休的迹象。生活照旧，可能更甚。”马丁·戈登“数不清沃伯格在他漫长的银行职业生涯中曾多少次退休”。“对公司员工来说，这没有区别——随着年龄的增长，他反而越发活跃，在事业上的干劲越发强烈。”