接管战斗失败

1951年7月底，库恩–洛布公司的高级合伙人为西格蒙德·沃伯格作出了一项惊人的决定：邀请沃伯格成为他们中的一员。不可思议的是，沃伯格与库恩–洛布的高级合伙人、雅各布·希夫的孙子约翰之间，在性情上存在巨大差异。约翰毕业于耶鲁和牛津大学，曾是海军老兵，也是纽约上东区慈善的典范。他有两项爱好：赛马和男童子军运动。除了他们有远亲关系，约翰和西格蒙德几乎没有任何共同点。

沃伯格虽然受宠若惊，但立即拒绝，“这将让我从英国搬到美国”。根据纽约证券交易所的规定，这将要求他放弃他自己的公司对库恩–洛布的控制权。但是一年后，他和怀斯曼达成谅解，通过一个巧妙和极不寻常的妥协，“以一种快乐和有建设性的精神，建立预期的合作”。沃伯格没有被要求放弃作为S·G·华宝公司董事长的职务，或把纽约作为他主要的居住地。不过，库恩–洛布给予沃伯格总授权，赋予他“代表库恩–洛布行使对外承诺，以及从公司账户支取的权力”。他将以“独立承包商”的角色每年获得劳务费。沃伯格注意到，这个想法曾在1928年被首次考虑，这次是再次提出。这使他实际上成为库恩–洛布的合伙人，除了没有头衔以外。事实上，正如约翰·希夫的律师指出的那样，沃伯格的能量“要比其他合伙人大得多”，因为（正如沃伯格自己说的那样）“只有经过特定程序、各合伙人同意有关承诺后，签署合伙人协议的各合伙人才能对外承诺，而根据我的授权书，我可以以公司名义对外承诺，无须和任何人提起”。

在沃伯格自己的要求下，他的第一个任务是在库恩–洛布“协调各合伙人和各主要经理的工作”，同时改变公司长期的政策，保持公司资金的“完全流动，或以现金的形式，或以政府证券的形式”，而不是偶尔向工业企业投入一些资金。沃伯格工作起来干劲十足、身体力行。1953年2月，沃伯格在库恩–洛布的办公室只待了3天就得出结论，“公司里的工作长期缺乏协调，许多积极性很高的初级员工长期缺乏指导，他们既做不到足够的细致，也没有足够的商业头脑”。4月底，他为库恩–洛布制订了一个大胆的“10年计划”。他写道，“一流的私人银行业务，其重要成分”包括：

1.道德层次。

2.享有效率和高质量脑力工作的声誉。

3.关系网。

4.资本金。

5.人事和组织。

沃伯格表示，在这5个成分中，库恩–洛布只有第一、第三和第四点“完全令人满意”。相反，“第二和第五点有很大的改进空间”，因为公司“缺乏恰当的协调和内部纪律”。公司有太多不同的部门，部门之间彼此毫不来往。很少有员工知道各位经理的职责是什么。高级经理们也不完全知晓进出的信件。“进展追踪”和跟踪潜在客户的力度不够。内部会议不充分，初级员工没有机会讨论“迫近的问题或长远的想法”。沃伯格采用多年前在新贸易公司实行的措施，敦促成立新的“初级经理委员会”，每周和不超过两位合伙人开会，把所有与业务有关的函件列出清单、归档，并通知该委员会全体成员，同时向新成立的高级经理委员会报告。11月，沃伯格提议，这个高级经理委员会应被授权做所有业务的决策（除了“政策问题”），而不必知会其他合伙人，其他合伙人只需每月开会一次。该“委员会”（他建议这么叫）将包括两名一般合伙人罗伯特·F·布朗和J·理查森·迪尔沃思，当然还有西格蒙德·沃伯格。最后这名成员被指定为“全权成员”，他的任务是：

1.增强组织凝聚力，增加集体和个人在公司里的效率。

2.关注公司内的提升、薪酬、培训和工作纪律事宜。

3.引入措施，使各合伙人和主要经理人及时、持续地获得有关业务会谈、业务信函，以及重要内部工作的信息。

上述内容充满复杂的流程图，是一个大胆的从内部自发的革命宣言，如果它还不算是一次彻底的政变的话。英格兰银行一位不太友好的官员这样解释沃伯格在库恩–洛布的新角色，它“进一步助长了他的野心”。这位官员还补充说：“沃伯格实际想控制那里，继承他叔叔的股份，并通过迂回的方式，获得公司更多的经济利益。”

毫无疑问，库恩–洛布的管理层结构需要彻底改革。公司的财务状况也同样僵化。公司在1952年的总资产达到1520万美元，其中，有不少于79%的份额投资于美国政府债券（联邦、州或市）。有超过2/5的公司负债是各合伙人的股本——共500万美元——以及个人账户。公司的毛收入几乎完全被管理费用所消耗。公司在1953年的净利润低于50万美元，几乎所有利润以工资和股本分红的形式分给了各合伙人。总之，对于股东来说，公司是一棵低风险经营的摇钱树。净利润水平相当于有约9%的股东回报率，但其中，只有1/3代表债券投资收益。沃伯格是正确的，库恩–洛布行将消亡。沃伯格兼职设想出的激进改革有多么现实可行，目前尚不清楚。

沃伯格认为，他可以以一种新的跨大西洋常规推进他的计划，“春天两个月、深秋两个月，他将待在纽约”。但这根本行不通。1954年4月，他返回曼哈顿发现，公司“缺乏组织和效率……没有改变，甚至比以往更糟……周围是太多的空谈和徒劳的行动”。7个月后，他被迫就“库恩–洛布现在的一些问题”又写了一份备忘录，阐述了他所熟悉的缺点：“浅薄主义”、“办公室里充满多余的谈话”、内部沟通不足、对初级员工培训不足等。这份文件指出的很多地方，与他18个月之前写的那份备忘录几乎一样，不同之处在于，他现在建议任命“总管合伙人”，作为希夫的“参谋长”。沃伯格承认，他的努力遇到了阻力，但他决心坚持到底，即使这意味着在库恩–洛布投入“我一半的工作时间”。沃伯格带着他执行董事的新头衔，继续改进内部沟通和培训，并创立了一个统一的研究部（后与采购部合并成立投资研究组）和一个新的证券服务部。公司顺利地搬到新地址华尔街30号，沃伯格对此感到振奋。但他继续感到，“来自上层合伙人办公室的指令完全不充分”。到1955年5月，沃伯格和希夫考虑是否“在库恩–洛布和S·G·华宝公司之间，建立一个在组织上、原则上，甚至在名字上都更接近的身份”——某种形式的合并也许是沃伯格的最终目标，这次是首次提及这个目标。第二年，希夫提议，沃伯格担任董事兼合伙人，沃伯格接受了这一邀请，他认为“我的这两种活动互补[1]，而且对两个公司都有巨大的好处”。他仍担任伦敦母公司水银证券的董事长。他同意一年当中继续只花部分时间待在纽约。

然而，到1957年夏天，他再次对其他合伙人“明显的阻挠和拖延”感到挫败。沃伯格敦促希夫推进更激进的组织变更（包括重组合伙人制，以及合并采购部和经销部），他给希夫3个选择：

1.库恩–洛布让我离开，或者我主动离开。

2.我留任库恩–洛布的合伙人，但只负责国外，尤其是欧洲业务，不再参与和公司组织有任何关系的事宜。

3.我留任库恩–洛布的合伙人，不仅负责国外业务，而且肩负管理公司组织的角色。

沃伯格在“铝战”高潮时（见下文）致信威廉·怀斯曼。信中他透露，还存在另外一个同样充满仇恨的冲突——这个冲突不仅出现在库恩–洛布内部，而且还发生在沃伯格家族两名成员之间：

不幸的是，仍有一个很重要的因素成为实现我希望看到的那种有效组织的障碍。这个人你认识，他行为武断、情绪化，并对人性价值和人性标准缺乏客观和判断。如果有一天能剔除这个人，我们就会有一个真正优秀的团队和组织，公司可以像过去一样鹏程万里。

这个“坏蛋”分子就是费利克斯·沃伯格60岁的儿子弗雷德里克·M·沃伯格，后者的轻率（赛马和打油诗是他的强项）让他这位在德国出生的亲戚大怒。更糟糕的是，西格蒙德·沃伯格在库恩–洛布最重要的盟友迪克·迪尔沃思竟被洛克菲勒兄弟挖走，那时，小约翰·D·洛克菲勒的5个儿子似乎轻松横跨美国的政商两界，西格蒙德甚至不得不承认，洛克菲勒兄弟联手“在某种程度上有耀眼的前景”。一度，迪尔沃思的意外离职似乎可能促使希夫采取行动。但是，沃伯格向妻子抱怨道，“当希夫找不到我时，我永远不知道他是否能把握住他坚定的决心，或者他能坚持多久。”当弗雷德·沃伯格（西格蒙德常叫他“X”）指责西格蒙德梦想着“以各种迂回的方式取得库恩–洛布的控制权”时——那是一种对提议库恩–洛布与投资管理公司伍德、斯特拉瑟斯和温斯罗普合并的反应——西格蒙德被迫向希夫提出辞职，并生气地解释道：

我只想在完全互信的气氛中工作，我发现这种氛围现在在库恩–洛布不存在。尤其就我而言，公司里有一个合伙人——为了简单起见，就叫他“X”——他不但不信任我的动机的诚实性……而且还在各合伙人中散布中伤我的故事。他不给我反驳那些故事的机会。每当X向我表达任何批评时，他向我保证会首先和我沟通，并保证在向其他人重复他对我的责备或怀疑时，会给我一个公平的机会回应那些批评。这些承诺只是X在几周前作出的，在此之前，他对我进行了无缘无故的人身攻击，虽然事后他毫不犹豫地向我道歉。因此很显然，X许下的承诺不会是认真的。我不情愿地得出结论，我认为必须要有的完全互信的氛围在库恩–洛布不存在，因此没有真正团队合作的基础。

当理论和魅力都失灵时，这样的爆发是西格蒙德的终极手段。它通常奏效，而且，这一次也几乎如此。希夫匆忙回应说，“他不重视弗雷德所说的：我为什么要重视呢？”公司的合作律师事务所是克维斯、史温和莫尔，在该所高级合伙人唐·斯沃特兰的鼓励下，沃伯格坚持到下一次合伙人会议，会上同意任命一个新委员会（重要的是，弗雷德不是成员）以便“解决库恩–洛布的重组问题”。西格蒙德继续铲除他在各合伙人中的对手，有一次他表示，“所有60岁以上的合伙人，将担任公司的非执行董事，或现有合伙制中的特别合伙人”，即使只是为了缓解希夫的压力。希夫（西格蒙德恭维地指出）“身兼库恩–洛布的总司令、参谋长及总军需官”。西格蒙德倾向“对自家人马进行一次彻底独立的大换血”，但与另一家公司合并也是另一种稀释现有高级合伙人权力的手段。重要的是，“通过把几位一般合伙人安排做特别合伙人，这样就消除了烦恼的来源”。也许现在是时候让沃伯格与库恩–洛布合并了（这个提议有时在信函中被称为“X项目”）。西格蒙德再次大胆希望，“有朝一日两家公司合并，可以发展出某种领先的英美联合体，为欧洲借款人在美国发行打造一个重要的平台”。

1958年，西格蒙德成功提议股权交换，这的确有可能是库恩–洛布与沃伯格合并的第一步。但还有两个障碍。像以前一样，各高级合伙人认为改革威胁了他们的地位。特别是珀西·斯图尔特（西格蒙德抱怨，他行事像“水上浮现的伟大上帝”）提出反对与伦敦的公司合并。第二个障碍是纽约证券交易所。1959年4月，该所明确拒绝“X项目”，理由是一家非美国公司——在纽约证交所管辖范围之外——不能在华尔街投资银行占大股。虽然沃伯格不情愿接受被拒绝，但他显然有些灰心。他继续宣传他的改革计划，但他意识到纽约的同事们不再听他的了。到1959年6月，他第一次感到有必要对库恩–洛布欠沃伯格的各种费用“采取强硬措施”。西格蒙德向怀斯曼承认，“某种粗鲁的态度”现在已渗入双方的磋商。西格蒙德现在把磋商工作委派给亨利·格伦菲尔德，当西格蒙德发火也实现不了期望的目标时，他只得求助于格伦菲尔德。多年来，来自伦敦的一派继续主张变革：比如，减少高级合伙人的数量、进行公司化、再次解释与伦敦公司的关系——似乎任何变革都将把库恩–洛布从蛰伏中惊醒。西格蒙德继续定期造访纽约的办公室，他像“一位担惊受怕的小学校长”。他不在的时候，老问题随即又冒了出来。西格蒙德早就想让希夫接受笔迹分析，好像是要找到打开这位高级合伙人心结的钥匙。但是到1963年，经过多年没有结果的争执，沃伯格最终被迫作出结论，“美国的银行与伦敦的投资银行之间的安排毫无意义”。一年后，沃伯格辞去合伙人一职。他花了超过10年的时间，试图解决被迪尔沃思戏称的“库恩–洛布永远的问题”。对他而言，剩下的将是一项为某些交易整合资源所残留的安排，主要涉及国家政府债券，以及与库恩–洛布较年轻的员工乔舒亚·舍曼和伊夫斯·伊斯特尔之间持续的友谊。“我必须向你承认，”1965年，沃伯格回到纽约随即写信给妻子：

你多年以来就库恩–洛布发出的警告太正确了。现在，离开库恩–洛布后，我清楚地看到，这些人有多么的狭隘和乏味——只有极少数人例外——我和他们交往是如此令人挫败。也许有必要让事情发展到荒谬的地步，也许我忠于库恩–洛布那么久，是出于我渴望虚荣。即便如此，我现在享受着一种新的自由。

如果沃伯格的目标是接管库恩–洛布——他很可能是这么想的——那么，这场战斗他失败了[2]。

[1]这并不严格正确，因为“鉴于纽约证券交易所奇怪的规定”，他不得不放弃沃伯格系董事长的职务，以便成为库恩–洛布“完整的”合伙人。

[2]20世纪60年代的后几年，沃伯格倾向于与华尔街的公司，包括怀特威尔德和雷曼兄弟保持一种“一夫多妻式的安排”。随后与库恩–洛布不欢而散，让该公司全权合伙人纳特·塞缪尔斯承认，他的公司“对S·G·华宝公司产生了精神分裂的态度，那是一种奇怪的爱与恨的交织”。沃伯格作出他典型的回答，“这当然很自然，而且类似于一场离婚。如果双方之前存在亲密关系，那么，双方决定分手时会对对方更加敏感”。虽然约翰·希夫在20世纪70年代中期提出“再婚”的想法，但再度合并证明不可能被执行。库恩–洛布在1977年与雷曼兄弟合并。7年后，当美国运通收购雷曼后，这个名字随即消失。