对工业企业保持信心

虽然沃伯格在20世纪60年代中期，通常主动提供宏观经济的“药方”，但实际上，他主要的兴趣仍是微观经济的实践。不管英国面临什么困难、公职体系有多少瑕疵，他仍对英国工业企业的潜力保持信心。实质上，他认为他的职责是通过向英国公司提供高质量的财务建议，帮助它们实现那种潜能。他特别愿意把自己公司企业融资的品牌与药品类比。1970年，他罕有地接受记者帕特里克·哈特伯的访问，双方对话极为坦诚，他在访问中公开了这一类比：

医生的动机是一种混合体，既有利他主义——希望帮助他人，又有完成好任务的抱负。他希望获得内心的满足以及物质上的认可，前者的获得是靠取得的成就。在此基础上，一个好医生应认真倾听病人的问题和抱怨，试图掌握病人优势和劣势的全局。好医生不但要看病人的具体病灶，还要观察病人的整体状态，以及这种状态对病人身体、心理带来的影响。

医生必须不能忽视病人健康的小毛病，也不能对病人最危急的病痛抱有绝望，甚至在病人弥留之际也不能撇下他不管。此外，一个好医生必须有勇气告诉病人令人不悦的事实，当病人想要做出在医生看来是不明智的事时，医生必须有勇气反对病人。

最后，当医生照看他的病人时，应只想着他如何能给予他的病人最好的照顾，而不应想着事后要给病人寄账单。但是，一旦医生提供了良好的服务，他向能付得起费用的人寄送账单时不应感到害羞。对于我来说，出发点永远是服务的质量，以及坚持提供周密建议的勇气，不管这些建议有时也许多么不受欢迎。

沃伯格视银行业为一种专业化的金融咨询形式，其报酬是以手续费的形式出现。而传统的存款、贷款业务模式，其主要收入来源是利息和佣金。

正是这一原因，沃伯格视客户关系为公司最关心的事情。关键问题是，客户必须是正确的客户。1967年，沃伯格告诉他的同事们：“我们主要的兴趣应该是顾及我们在英国、美国以及欧洲大陆的重要工业客户。”一年后，他试图劝说他们：“我们的抱负不应该像有的同事那样，过多地强调业务的数量，或者甚至比我们的主要竞争对手做的还多。相反，我们的重点应该使S·G·华宝公司成为高端银行，精于为国内外的工业客户提供服务，而不是以大规模生产模式开展业务。”据伊恩·弗雷泽所知，沃伯格有两种屡试不爽的方法赢得并留住这样的客户：

如果客户强势，他劝说的主要工具是逻辑和思维的开创性。如果客户好说话，就采取奉承，经常是赤裸裸的奉承。有太多的英国工业家和商人们吃这一套，他们新教的教养让他们对这种待遇措手不及。我认为，不夸张地说，这些年来，这家投行的英国客户，很大一部分是靠这种不一般的技巧赢得的。

沃伯格在多年前也承认过。他承认：“掌握某种诈唬的才能，在银行业还是很重要的。”这是一种艺术，不是一项科学。他向一位弟子解释说：“让客户说话，不要向他推销你要卖的东西。让他告诉你他的问题是什么，你将有时间思考。试着以他自己的话回答他。他会想，‘这个人太聪明了，他说的正是我一直想做的。’然后，你必须让他觉得，你是能够执行这一想法的人。在和一个潜在客户会谈时，把话留个活口，说你可以日后回复他。不要说，‘再见，也许我们一年后可以见面。而要说，谢谢您见我。我会查看一下我10分钟前提到的那本书，并寄给您一本。’你把门留道缝，好有个自然的借口再回去。”埃里克·罗尔记得沃伯格如何用自嘲消除潜在客户的敌意：

当一个新客户找上门来时，沃伯格会对他说两件事。他会说，“请听我说，我们也许不总是我们希望的那样胜任，但我们极为小心谨慎。”他总会首先这么说。接着，客户会说出他的问题：比如，我们应该做这个吗，我们应该做那个吗，我们应该通过内部实现增长，还是通过收购、合并，我们该怎么办，我们应该上新产品吗？等客户说完后，沃伯格会说，“您看，贵公司生产什么产品，我帮不上忙。您最清楚贵公司是如何生产香肠或汽车的。我可以帮您解释周围的环境，尤其是融资状况，针对您必须做或者也许想做的，可向您解释其金融方面的事宜。”然后，他会说，“假如您可以完全以您的方式去做，您理想的解决方案是什么？我听您说完再告诉您我的建议。”

接触客户，沃伯格有很多规则，有些明显是非传统的。举例而言，在沃伯格眼中，客户不总是对的。一次有人问他：“只要有一线机会打赢官司，我们就像出庭律师一样，不顾一切地为重要客户‘辩护’，还是在面对即使是极为重要的客户时，有勇气拒绝遵从他们的想法或观点？”沃伯格答道：“事实上，我们的政策一直是说出我们对客户的批评，不管他们有多么不爱听，如果我们在重大事情上与他们的观点不一致，甚至会拒绝为他们提供服务。”这条戒律不止在一个场合被实施过。沃伯格认为，在他理想的金融诊断专家与辩护律师（在他看来）不太高尚的方法之间存在区别，这条戒律就是区别所在。客户陷入困境也不应被自动舍弃：“金融城的普遍做法是欺负弱小，并讨好欺负弱小的人。我们不应该按照这种做法行事，那太遗憾了。”当事情办砸时，没有其他办法，只能进行“痛苦的自我检讨”。所有这些都异常管用。彼得·斯托蒙思·达林回忆说，沃伯格“不是一个技术型天才，但他在开发客户方面绝对是个天才。银行家应具备什么素质？对于银行业来说……就是为银行带来客户或潜在客户。”伯纳德·凯利私下在日记里经常批评沃伯格。凯利在观察了他老板与潜在的瑞典客户共进午餐和晚餐的情形后，这样评价他对“沃伯格主义”的定义，“那可是凭空杜撰，我们说的话听起来很有帮助，也很积极，但那其实是吹牛”。但凯利不能否认，沃伯格身上有种“磁场”。几年后，当一只主要的瑞典债券发行濒临流产时，凯利只能感叹沃伯格以“压力和权威”的方式“力挽狂澜”。

沃伯格对主要企业客户的胃口，必然与其他金融城的公司形成高度竞争关系。诚然，金融城生活的许多方面仍受到各种限制性做法的制约，明显的要算是首次公开募股。在那段时期，首发价格被系统性地低估（根本原因是，负责承销的投行，定价通常是固定的，而且被大打折扣，募股公司必须接受）。不过，争夺英国铝业的“战役”标志着英国金融一个新纪元的到来。这时，各投资银行不再会礼貌地放过对手的客户。我们已经看到沃伯格如何从施罗德公司赢得帝国化学工业公司的国际业务。另一个变更银行的例子是霍克利集团，它原来使用菲利普希尔，现在投靠沃伯格系。《星期日电讯报》报道：“一般惯例认为，一个客户一旦成为某家投行的客户，就永远是那家投行的客户。这种观点已站不住脚，并注定失败。”

但英国公司真正需要什么样的建议呢？对沃伯格而言，答案可以用一个字来总结：即为合理化。这个词经常在两次世界大战期间出现，它被用来形容德国工业内部更加集中的趋势。这个词用在20世纪60年代的英国，其含义是，消除不具竞争力的实体，以及利用规模经济。这可以通过兼并与收购实现，达到强吃弱、大吃小的目的。沃伯格在这方面的假设很直接：“西方世界经济生活中的个体单位将变得更大。当然，从人的角度看，这非常令人遗憾，但鉴于近几十年的技术发展，这一变化显得不可避免。”收购英国铝业在这方面开了一个重要的先例，不只是因为它如此成功地将S·G·华宝公司在兼并与收购领域的能力广而告之。不过，有时需要的是注入新资本（经常以发行股票或欧洲债券的形式）和更换管理层。

S·G·华宝公司在金融方面的“全科行医”（套用医学类比）在20世纪60年代迅速发展。争夺英国铝业“战役”爆发后，各种工业企业受到沃伯格公司业务风格激进的吸引，纷纷找上门来。沃伯格自己并未假装通晓英国经济各个方面的专业知识。他曾向埃里克·罗尔解释道：

他对制作香肠、制造汽车，或者出版报纸、管理饭店一窍不通，也不希望知道。但是，在一个现代社会中，管理一家企业的某些特征——不光在具体的融资方面企业家需要掌握——是适度一致的，这种经验和判断使人可以提出建议。

沃伯格向伊恩·弗雷泽进一步解释。他曾警告弗雷泽“不要去参观工厂，因为你会被震住的”。这不是轻浮的说法。1957年，沃伯格与一些银行家组团参观了一座意大利的钢厂。“代表团中的大部分成员，包括我自己，”沃伯格指出：

根本不了解这家企业在技术方面的复杂性，但每个人——除了我以外——都努力做出在深刻了解的基础上被极大折服的样子。他们极具善于虚伪和装腔。向专家们承认自己的无知则更加坦诚，也更不费力！最差的冒牌者是我的银行家同事们。

沃伯格虽然曾较多地参与汽车行业的工作，但他还是频繁地厚着脸“自夸”他对内燃机原理的无知。（正如我们已看到的，他甚至不能开车，更不要说修车了。）沃伯格的特长在于他是一个通才：他能“就受影响企业的管理团队和架构设置实现重大改进”——不太委婉地说，就是清除死木。

但是，英国金融“疾病”的治疗方法有多成功呢？威尔逊时代的宏观政策令人失望：国家纲要被取消，贬值被不情愿地接受，政令停停走走再次流行起来。那么，20世纪60年代的微观经济表现得更好吗？因为工业重建公司与垄断委员会分别有一名前沃伯格系的雇员，所以，英国出现了兼并与收购的繁荣。1965~1973年，贸易局（后改名贸易工业部）共考虑了875件合并案。其中，只有18件被提交给垄断委员会，而且只有6件被禁止。大部分主要经济部门的集中度增加，包括纺织、工程、报纸以及汽车行业。但这些行业的表现改善了吗？效率提高了吗？威尔逊派的经济学还是虚多实少吗？

这里要分清企业融资业务与用水银证券自有资本直接投资（往来账业务）的区别，前者指提供建议，并收取费用，而后者风险更大。的确，有几笔投资清楚地暴露了这位通才使用的方法的局限性。比如，1955年，水银的子公司布兰德斯·戈德施密特控制了埃尔金顿公司，后者专门生产镀银的餐具。使埃尔金顿合理化的第一步，是替换其董事总经理。此人名叫贝尔，他精神变得不稳定（亨利·格伦菲尔德记得，贝尔在克拉里奇酒店外扑向沃伯格，并“亲他，不让他走，直到行李员成功解救了”这位无疑被吓得不轻的金融家）。遗憾的是，埃尔金顿新的董事总经理并未证明更好。新领导劝沃伯格系是否把埃尔金顿最大的镀银厂改造成一座炼铜厂，结果这个新领导签署了大量亏损的铜金属期货合约。安排该公司上市后，沃伯格极力避免很快宣布亏损，这可以从他写给妻子的一封信的片断中看出端倪：

某件事情的出现也许给公司的良好声誉打上污点，公司的声誉是我小心翼翼建立起来的，在这个虚伪世界的眼中，它对一个商人如此重要。这个新打击不会为我们带来任何财务损失，但会影响公司的总体发展，而且我把儿子牵扯进这件事来。因此，我这一时期的霉运也连累了他。我知道，我那三位亲爱的“火枪手”——亨利、埃里克和厄恩斯特——听了这些肯定会说，我夸大其词了。他们会说，我把当前的业务问题看得过重。他们会说，每一个值得尊敬，而且活跃的银行都不得不处理类似的不走运或管理不当。我希望我的三位“火枪手”是对的。此外，我希望我可以重新获得更加开朗的心态。

这三位“火枪手”保持冷静。格伦菲尔德很快把亏损的炼铜业务转移到布兰德斯·戈德施密特公司的一家下属子公司，他把埃尔金顿的剩余资产卖给了三角洲金属公司，售价略微对股东有利。另一项同样失败的投资是对体育休闲公司依科塞尔鲍林的投资。

不是所有类似的往来账业务投资都以失败告终。随着水银公司收购了额外的资产，作为系统性多元战略的一部分，它演变成为一个金融服务集团，包括保险（斯图尔特·史密斯公司和马修斯赖特森）、咨询（大都会养老金协会）、广告（马修斯温–威廉斯代理），以及意见调查（盖洛普）。沃伯格系还短暂控制过石油基建公司特仑克管道，这并未产生明显的不良影响。相反，水银公司自身与矿物分离有限公司联系紧密，后者最初精于开采银、铅和锌，但到了20世纪50年代，演化成一家控股公司或投资信托，由力拓公司前财务总监约翰·布坎南领导。矿物分离公司在水银公司占15%的股份，事实上这是前者最大的资产。布坎南因此是沃伯格集团最大的外部股东。多年来，两个集团紧密合作，甚至共用办公室。不过，到1963年，双方关系已经破裂。布坎南不断卖出水银公司的股票，这时金融类股票普遍走弱，布坎南更以辞去水银公司董事席位向沃伯格挑战。沃伯格认为，76岁的布坎南现在年龄太大，也太“固执”，无法继续担任矿物分离公司的首席执行官。1964年6月，随着沃伯格和另一位董事分别辞去矿物分离公司的董事，布坎南如愿以偿。20世纪60年代的英国，不怀好意的董事会斗争是那个时代的一个特征，这只是众多“战役”中的一例而已。无论双方的关系是好是坏，矿物分离公司或者水银公司是否从中获益似乎都令人怀疑。

如果英国经济中有一个产业亟待合理化，那个产业就是纺织业。它曾经处于英国工业革命的前沿，但到20世纪60年代，英格兰北部、苏格兰中部的棉花和羊毛加工厂已岌岌可危。不幸的是，它们无法抵御来自日本和来自其他更便宜、更高效的生产厂家的竞争。答案似乎只有合并。考陶尔兹公司在弗兰克·基尔顿的领导下专门制作人造革。到20世纪70年代中期，该公司成为世界最大的纺织加工厂。公司在沃伯格系的建议下，收购了像兰开夏棉花、优质棉花纺织机这样的公司，并抵挡了来自帝国化工的恶意收购。另外，沃伯格成功为艾萨克·沃尔夫森爵士完成了几笔兼并业务，后者是格拉斯哥的消费信贷和邮购大王（兼慈善家），包括收购韦林吉洛公司、亚尔羊毛公司和惠廷厄姆公司。不过，一则令人不太高兴的故事是维耶勒公司的兴衰，该公司是乔·海曼通过合并盖恩斯伯勒康纳德、威廉霍林斯和其他公司建立起来的。单单在一年里，彼得·斯皮拉与迈克尔·本特利，就以维耶勒的名义（取自公司知名的棉毛混合织物）发起过13次收购。但是，据伊恩·弗雷泽所知，维耶勒只不过是“一个‘垃圾桶’，所有兰开夏和米德兰棉花和人造丝工业的残余都被塞了进去”。当海曼大胆提出以维耶勒收购水银证券时，双方关系破裂。这之后不久，海曼作为维耶勒董事长的位子不保，该公司随即被卡灵顿和杜赫斯特公司吞并。

与此同时，对于与纺织业关联性很强的化工业，沃伯格系不但在欧洲债券业务上，为帝国化工担任顾问，而且定期为化学公司费森斯提供服务，其中以收购斯潘塞化工和英国药方的股份著称。沃伯格系以中介身份出面，将费森斯在纸张和包装公司泰晤士纸板厂的股份，出售给食品和家庭用品跨国公司联合利华。沃伯格系还帮助埃利斯与埃弗拉德公司，抵挡了来自联合利华的恶意收购。沃伯格系另一个重要的客户是化工公司科柔达。

所有这些行动的结果，是为了大幅减少英国纺织业的雇员数量及其产量。棉纺产量从20世纪50年代中期的35万吨，下降到20世纪70年代中期的15万吨。德国、法国和意大利表现得更好。但重要的是，纺织行业的集中度在欧洲大陆三大经济体中都大幅下滑。1975年，英国纺织业前三大公司雇用的人数占整个行业的40%，该数字在法国是17%，在意大利是8%，在德国是5%。威尔逊主义的假设是数字越大一定越好，上述证据表明该假设站不住脚。相反，欧洲纺织的未来在于高档的布料和时尚的设计，而这些只有灵活的欧洲大陆公司善于生产。

在格雷沙姆街30号，交通行业的问题甚至比纺织行业的更大。公司交通行业的客户有造船厂沃斯珀、卡梅尔莱尔德；飞机制造商费尔雷航空，及其竞争对手霍克西得列。1960年，沃伯格帮助费尔雷抵挡了来自布里斯托和韦斯特兰的收购。（根据伊恩·弗雷泽的说法）只有当沃伯格同意以3.5%的较低利率接管霍克西得列董事长15万英镑的透支后，该公司才改用沃伯格系的服务。但是，20世纪60年代，还是汽车行业象征着英国工业面临的挑战。人们容易忘记，英国一度曾是欧洲领先的汽车制造国。1938年，英国汽车生产远强于德国、法国和意大利，三家英国公司——奥斯丁、莫里斯以及福特的英格兰分部——主导市场，而且利兰汽车、罗孚和捷豹也几乎紧随上述三家公司。12年后，英国在世界汽车出口的份额降至52%。奥斯丁与莫里斯合并成立英国汽车公司，英国似乎已经打造出自己的“通用汽车”。1966年，当英国汽车公司收购捷豹，利兰汽车收购罗孚时，这标志着另一轮兼并狂潮的开始。

沃伯格系已经在汽车行业积累了一些经验。自从20世纪50年代以来，公司为美国车厂克莱斯勒可能在欧洲进行的收购提供建议，那时，克莱斯勒试图与通用汽车看齐，后者的欧宝、沃豪以及其他欧洲品牌已取得成功。法国的西姆卡、西班牙的巴莱罗斯很快被收购。然而，从1963年开始，罗茨集团成为沃伯格系的客户后，焦点转向英国汽车行业。罗茨集团作为像希尔曼、汉伯、日光、塔尔伯特这些已被遗忘的汽车品牌的生产厂家，在很多方面代表了英国问题的所在：比如，它仍是家族企业；仍高度集中在国内市场，其在国内市场的份额能占到12%。为生产出能与英国汽车公司生产的似乎不朽的“迷你”抗衡的汽车，罗茨设计了“希尔曼顽童”。罗茨在政府的劝说下，把厂址选在格拉斯哥西南的林伍德，并在那里生产“顽童”。特立独行的设计，糟糕的供应链，由越发好斗的工人代表引发的劳资纠纷，这些都导致了灾难性的结果^[1]。开始时沃伯格系为罗茨可能进行的收购提供建议，但公司很快发现罗茨被他人收购的方式。1964年年中，克莱斯勒被劝说抓住这次机会，它愿意从各家族成员手中购买罗茨集团30%的股份，那时，罗茨家族仍控制罗茨集团55%的投票权。

正像在争夺英国铝业“战役”中的那样，如果罗茨董事会不接受正式收购，沃伯格系则准备帮助克莱斯勒在公开市场购买其股票。不过，政府应该对克莱斯勒最终控股有某种否决权，沃伯格试图抵制这种想法，但他最后还是劝说美国人接受为经济民族主义作贡献。到1966年，沃伯格建议，克莱斯勒需要“在罗茨董事会里安排一名一流的英国人，这个人善于处理行业的组织问题”，这不但反映了沃伯格“对罗茨管理层的评价很低”，而且还反映出他知晓外国控制这个敏感的问题，这个问题困扰了许多内阁大臣。托尼·本（时任技术大臣）主张，“再次允许另一家主要的制造单位被美国人控制将是不明智的”，他促请威尔逊支持“英国汽车公司、利兰、罗孚与罗茨合并”的备选方案，把克莱斯勒的收购视为一种退路。然而，针对罗茨危机的一个全英国性的解决方案，在财务上的劣势似乎是巨大的。结果，克莱斯勒采取了“蠕变”收购，因为这种收购遇到的抵抗最少。到1973年1月，最后一批英国股东最终被买断。但这次收购在所有克莱斯勒的海外收购中被证明是最不成功的。

不过，主张英国汽车行业进一步整合仍旧令人信服。一个明显的方案是，让相对赢利的卡车制造厂利兰收购亏损的英国汽车控股公司（英国汽车公司收购捷豹后改名）。这项合并得到了政府与工业重建公司的同意，但是沃伯格制定出所有的细节——尤其是，决定安排利兰的唐纳德·斯托克斯担任新公司英国利兰的首席执行官。当英国汽车公司提议设立“一名董事长和三名副董事长，并且不设董事总经理或执行董事长”时，沃伯格积极认同：

现在，大家肯定认识到，在一个伟大的工业企业里一定要有一名首席执行官，他应该把他的职责尽可能广地委托下去，但他在任何将要作出的重要决策上，显然要有最后的发言权，决策当然要视董事会的权力而定……在管理事务上分散的职责，势必会导致拖延和混乱的决策。

这场收购战役几乎像争夺英国铝业一样非常激烈，其结果未能达到预期。新车型，比如莫里斯马力纳、奥斯丁阿莱格罗和罗孚轿车，即刻变得没有吸引力，也不可靠了。新公司40多个工厂的劳资关系糟糕透顶。早在1970年2月，沃伯格就曾发现，斯托克斯“对不能处理新公司面临的层出不穷的罢工或罢工威胁感到绝望”。试图使劳动力从计件工作转为福特风格的核定日工作，这预示着麻烦的到来。新公司的利润微乎其微（1970年，销售达10亿英镑，而利润只有400万英镑）。没有比英国利兰日后的历史——1975年被国有化，1986年蜕变为罗孚集团，2005年破产。名爵、捷豹和路虎这些极富历史性的品牌，被屈辱地卖给了外国买家——更好地概括英国汽车工业的没落。通过合并实现合理化战略再次悲惨地失败。银行家们曾积极推动这项交易，但当合并后的集团被证明不赢利时——因为它无法与质量更好的欧洲大陆，或更便宜的日本进口车竞争——他们撤销了融资支持，反而让纳税人埋单。然而，其他国家保住了竞争，这令人不可思议：大众没有与宝马或戴姆勒–奔驰合并，标致与雷诺维持独立，本田与丰田也是如此。

从20世纪50年代中期开始，沃伯格系也参与了英国报业，虽然它注定的衰落没有那么明显。早在1955年，沃伯格就建议《每日镜报》集团的塞西尔·金针对集团非报纸的权益部分，设立可能的投资信托。这一时期，“金融城内的人都不想碰《每日镜报》，他们认为该报纸导向偏左，而且是二流的报纸”。1959年7月，正值加拿大报业大亨罗伊·汤姆森收购凯姆斯利勋爵旗下所有的18份报纸，包括《泰晤士报》，亨利·格伦菲尔德为汤姆森提供了财务建议。虽然这项价值1250万英镑的交易超出汤姆森的承受能力^[2]，但格伦菲尔德提出开创性的“逆向收购”战略，技术上凯姆斯利收购了汤姆森的苏格兰电视台，不过却将合并后新公司的控制权让予汤姆森。两年后，金和汤姆森这两个客户在所谓“朗埃克之战”中狭路相逢，那时《每月镜报》集团欲控制奥当斯出版社，后者出版了《人物》杂志和工党党报《每日先驱报》，收购的目的是减少英国报摊上出售杂志的数量。为阻止出版社被金收购，奥当斯的董事长克里斯托弗·钱塞勒爵士欲寻求与汤姆森报业合并（事实上是另一起反向收购）。不过，这一次，汤姆森不能依靠格伦菲尔德的聪明才智。沃伯格的收购团队遗憾地通知汤姆森，他们不得不只代表金，因为塞西尔·金成为沃伯格系客户的时间更长，沃伯格的收购团队再次与赫尔伯特瓦格公司的莱昂内尔·弗雷泽联手，汤姆森则请了菲利普·希尔公司（虽然汤姆森后来又选择了沃伯格系）。正像英国铝业这个收购案，收购奥当斯的结果也被大肆报道，沃伯格系的客户最终取胜——奥当斯的股东们获得了可观的溢价。奥当斯出版社的消失，不仅在政治上具有争议，包括对工党领导人的疯狂游说，并且还引发了议会对有关未来媒体自由的质询。它的消失在金融领域也具有争议。虽然内部交易还未被定为刑事犯罪，但金有意收购的传闻使得奥当斯的股票大涨，以至于证券交易所介入调查。金背后有一位谜一般的人物，他就是约翰·埃勒曼爵士，他是惧怕媒体的百万富翁，他控制着新闻印刷厂阿尔伯特·E·里德，以及酿酒公司J·W·卡梅隆。埃勒曼的财富使得金可以提高收购奥当斯的价格，从3200万英镑涨到3800万英镑（每股出价63先令，远高于收购战爆发前每股40先令的市价）。这个案例可能会被认为是一则比英国汽车行业没落更令人欣喜的故事。虽然历届政府也许会乐见其他行业出现垄断，但没有一个负责任的政治人物想让一个媒体大亨统治“舰队街”。不过，即使保持竞争也无法阻止英国报业遭受数年来的严重亏损，因为由顽抗的印刷工人发起的劳资冲突再度侵蚀了利润空间。

沃伯格这位金融诊断师没有发过希波克拉底誓言，他完全有能力拒绝“病人”，不管他们有多么紧急地需要接受治疗。臭名昭著、靠收取高额租金的地主彼得·瑞奇曼只在沃伯格办公室待了5分钟就被请出去。不择手段的媒体大亨罗伯特·马克斯韦尔未能在午餐时打动沃伯格和其他3位董事而遭到拒绝。甚至杰出的出版商乔治·韦登菲尔德，也未能符合沃伯格系的要求，因为他在伊恩·弗雷泽做记者时，二人曾反目成仇，这一次，一张秘密的反对票就足够了。（韦登菲尔德的例子说明沃伯格系管理的另一个原则，它类似于“四人原则”。某个客户被公司接受需在一次例行的“9点15分晨会”上获得全体董事的同意。）相反，弗雷泽百货商场的董事长休·弗雷泽爵士被认为在社会阶层上可以接受，并在20世纪70年代初成为公司的一个重要客户。那时，弗雷泽爵士曾考虑先与英美烟草合并，再与博姿合并。酒店管理人查尔斯·福特也是一个重要客户，沃伯格系帮助他收购了托拉斯公司旗下的连锁酒店，并帮助他抵挡了来自联合酿酒的恶意收购。另一个高调的客户是以残忍和好斗出名的泰尼·罗兰德，他的公司“伦罗”（伦敦和罗得西亚土地、金融与投资）名副其实地疯狂购买多家休眠的非洲矿业公司，比如亨德森德兰士瓦不动产、威特沃特斯兰德煤炭和阿散蒂。但是，罗兰德未咨询“伦罗”董事会，就支付1200万英镑买下汪克尔转子发动机的使用权，当时“伦罗”的财务状况捉襟见肘，为此，沃伯格断绝与罗兰德的一切联系。（这发生在罗兰德与他的董事长、前保守党政治人物邓肯·桑兹被暴出逃税之前。）在沃伯格看来，罗兰德一直是一个值得怀疑的人物，但沃伯格违反了自己很好的判断力，当初听从了伊恩·弗雷泽的劝说接受了这名客户。

正像上一段所述，沃伯格系在企业融资领域的兴趣范围极为广泛。整个20世纪60年代，直到进入20世纪70年代，沃伯格和他的同事们极力争取尽可能多的客户授权，以代表更大型的英国公司，并为它们提供建议，他们反复将他们更镇静的竞争对手挤出市场，这着实令对手们懊悔。无论是大都会在1972年收购伦敦酿酒厂沃特尼，还是塞恩斯伯里在1973年首次公开募股，沃伯格系都是首选的顾问。需要承认的是，交易中的艺术含量比科学含量要多。当遇到首次公开募股定价问题时，彼得·斯皮拉喜欢告诉客户，他会用“瓦塞尔曼测试”，该测试的意思是，如果沃伯格的秘书会在某个价格买入，那么，它就是合适的价格（没有意识到，“瓦塞尔曼测试”事实上是检验病人是否有性病的医疗程序）。如果要找出一个可辨别的趋势，那就是用国际办法解决本国的问题。也许沃伯格感到，内部人无法改正英国管理层的缺陷，他越来越倾向于欧洲或美国的投资或收购。帝国化工联合拜耳，克莱斯勒联合菲亚特，英国利兰联合大众或者戴姆勒–奔驰，这些都是20世纪60年代后期的黄粱美梦。同时，正如我们所见，沃伯格系正在扩展欧洲债券业务，为他们已建立联系的英国客户提供一个新的海外融资来源。沃伯格越沿着这些思路思考，英国企业融资越来越多的日常工作就落在弗兰克·史密斯和他忠实的副手兼继承人迈克尔·瓦伦丁的肩上。史密斯在很多方面是收购业务真正的大师，（用《经济学人》的话）他“在过去20年里，进行过的收购比任何人都多，其技艺炉火纯青”。但反复置身于董事会“战斗”，最终使他变得过于愤世嫉俗。新近加入沃伯格系的前怡和洋行首席执行官休·巴顿曾问史密斯，“你在这里负责什么？”史密斯冷冷地答道：“大部分时候，是照顾我自己。”罗宾·杰塞尔回忆说：“有一件事，只有一件事重要，那就是交易。一个交易接着另一个。正是这些交易中出现的问题，产生了下一个交易；正是这些交易中遇到的人，引发了下一个交易，这是一个新业务和新人不断更迭的过程。”正是史密斯的这种态度最终导致他的退出。1971年，他因向金融城收购委员会主席肖克罗斯勋爵说“假话”，而受到公开谴责，这与海斯码头发起的一宗收购案有关（肖克罗斯无法容忍“史密斯先生不够坦诚”^[3]这样的一语双关）。令比他年轻的同事们失望的是，史密斯的辞职竟被董事长委员会接受了——因为，彼得·斯皮拉认为，史密斯“经常过于直言，这不符合委员会的品位”。

正如我们已经看到的，理论上，所有这些微观经济的努力，都是为补充威尔逊政府的宏观经济政策。成功的合理化将提高英国工业的生产力，最终为支付平衡作出积极贡献。至少是沃伯格在1968年3月为威尔逊草拟的一份发言稿的主旨，文中对过去4年尽可能作了最积极的评价：

在我们上台前的13年间，政府干预工业被认为是禁忌，但我们现在成功地创造了一种气候，那就是工业问题持续得到政府的关注，并通过政府和工业的紧密合作来解决……要我说，我们针对英国工业现代化所做的只是一个开始……但我们在经济中，逐渐成功地引入一种倾向变革的精神，相比之下，我们在刚执政时发现，那种自满与恶习成瘾的氛围波及范围是如此之广。

对于像英国利兰这样的公司，以及作为一个整体的英国经济来说，鉴于它们未来所要面临的挑战，上述发言显得极度乐观。但不能指责沃伯格太过天真。他比其他人更清楚英国管理的不足。他比其他人更怀疑政府官僚体制的效力。事实上，为威尔逊草拟该发言稿仅一个月后，沃伯格发现自己要面对英国经济令人沮丧的现实，与其说英国经济是受管理的，不如说管理不善。当托尼·本使用（正如他在日记里写道的）“强硬的措辞，欲打消他们（格伦菲尔德与罗尔）”发起收购国际计算机和制表机公司的这个想法时，担任电子和通讯公司普莱西顾问的沃伯格系遭受挫败：

要我（托尼·本）说，我们投入3年努力，设法建立一家可行的英国计算机公司，我们志在必得，并已投入2500万~3000万英镑的政府资金。我也注意到，大批订单纷至沓来，甚至可以说，我们是电信设备的大型采购商。我没想到普莱西会以这种方式，阻挠我们的政策。我要指出的是，国际计算机和制表机公司早期如果不是得到技术部的支持，根本不会存在。另外，关于他们提议要做的，我持绝对反对的观点。

当普莱西的下一次收购——欲购买英格兰电气——升级为恶意收购时，沃伯格感到失望。首先，因为他自己的客户无视他的建议，其次因为，工业重建公司已经“表态”不支持普莱西，尽管之前已经批准英国通用电气公司进行类似的收购，后者由阿诺德·温斯托克创立。在沃伯格看来，“涉及的问题应该由相关行业之间自行解决，而且这些行业应该从什么能给公司和股东赢利这个角度看问题，而不是以符合所谓的‘行业逻辑’”——这个词被沃伯格驳斥为“一种极为危险的腐朽说法，就像中世纪神学家口中众多的陈词滥调”。事实上，沃伯格被温斯托克以策略制胜，后者在收购联合电气工业仅一年后，又为英国通用电气收购了英格兰电气——这对于格雷沙姆街的奇才们可是一处创伤，至少有一位评论员认为这处创伤是“自己造成的”。这肯定是迈克尔·瓦伦丁的观点，他认为沃伯格公开批评普莱西是一个致命的错误。沃伯格受到如此批评后，反问自己对合理化的基本假设：

1.公司越大，其组织越优化、效率越高，这种假设到底有多少合理性？的确，任何这样的假设，都有很多可以反驳的地方……

2.也许应该指出的是，如果美国的反托拉斯法规适用于英国，那么今天，英格兰电气的纳尔逊勋爵与阿诺德·温斯托克将因刑事犯罪入狱……

3.捍卫竞争——其对立面是鼓励垄断企业，或鼓励过度主宰所在市场的企业——这种价值观显然在英国已经落伍……

关于普莱西的争吵如此激烈，以至于罗尼·格里尔森不得不辞去S·G·华宝公司的非执行董事，当他接受工业重建公司的职位时，他仍被保留原职。这一次，连他也不能否认存在利益冲突，因为他现在担任英国电气公司的副董事长。但在10年内，脾气火暴的格里尔森不但与沃伯格和解，而且使温斯托克重新成为沃伯格的客户。自从20世纪50年代起，温斯托克就时而是沃伯格的客户，时而又不是。

“公司越大，其组织越优化，效率越高，这种假设到底有多少合理性？”虽然西格蒙德·沃伯格在败给温斯托克之后才问了这个问题，但这个问题的确问得对。这个问题的答案是，不管有没有政府支持，如果合并只是把低效、管理差的公司堆在一起；只是减轻竞争对管理层和劳动力的压力，那么，这个假设一定不合理。问题是，唯一现实的备选方案——大规模关闭垂死的企业，正面攻击行业工会及工会代表，并邀请外国公司来接管——直到20世纪80年代才在政治上变得可行。

因此，问题不言自明：难道合理化对银行家要比对英国经济更有利？正如我们所见，相对于欧洲债券发行或投资管理业务，西格蒙德·沃伯格有时表达出对企业融资业务更大的偏好，更不用说公司日后的单位信托基金（在英国被称为共同基金）业务，沃伯格彻底将其忽略。收购、合并与并购是沃伯格所称的“具有建设性的”金融业务，它以客户关系为核心。向个人提供投资建议将培养一种错误的关系。至于出售某只债券，那只是一项交易。必须承认，从沃伯格留下的通信中，很少能找出他关心向客户收费的迹象。相反，沃伯格经常让客户决定需要支付的金额，如果他们对沃伯格系的服务足够满意的话，他会指望客户多付费用，而不是少付。只有极少数情况下，沃伯格甚至会提到费用这回事。1977年，当阿诺德·温斯托克付费时，沃伯格觉得他支付了一个“吝啬的”数额。

但毫无疑问，企业融资业务对沃伯格具有吸引力，部分原因是费率结构。正如他在1967年指出的，一笔从一家大型工业客户收取的费用将超过从欧洲债券发行的全年所得。在没有竞争的收购交易中，银行可以指望获得收购金额的0.5%；在有竞争的收购交易中，如果收购成功，银行的费率是1%。当伯纳德·凯利就出售休·弗雷泽在弗雷泽百货商场的股份为后者提供建议时，双方达成的费率是交易总额的0.75%，外加75000英镑，这使得总收费达到“惊人的”334500英镑。随着合并总价值从1967年的8亿英镑，上升至1968年的23.13亿英镑，企业融资业务带来的回报也有相应的增长。1959~1969年，水银证券的净利润剔除通胀因素上升了6倍。20世纪60年代是该公司的黄金10年，1969年1月，其股价冲到了213英镑，比10年前上涨了20倍。

矛盾的是，尽管这些数据显示出勃勃生机，但现实是，20世纪60年代的伦敦金融城就像任何生锈的纺织厂、汽车流水线、报纸印刷间仍沿用古老的做法一样，依然守旧。金融城仍是这样一个世界，银行职员依照传统，禁止去证券经纪人办公室拜访他们；证券经纪人不管多么受人敬重，都有义务拜访银行家，不管后者职位多低。同样的，银行职员不被允许直接与财政部沟通，所有这样的沟通，都必须经过英格兰银行行长。银行职员、证券经纪人、证券做市商，以及一大批文书，他们做事的方法还和战前一样。许多银行职员的穿着甚至和他们的父亲一样，头戴礼帽、手拿黑雨伞。英国工业要想从这个绅士俱乐部找到出路将不太可能——即使这个俱乐部接收了一个像西格蒙德·沃伯格这样厚脸皮的成员，他向工党首相提供建议没有任何顾虑。

[1]这一点我能证明。年少时，我曾坐在父母的“希尔曼顽童”里，经历过许多次不舒服而且是经常不完整的旅行。

[2]随着谈判接近尾声，当汤姆森就如何筹集必要的资金请格伦菲尔德担任财务顾问时，格伦菲尔德目瞪口呆。他后来说，这是他职业生涯中唯一一次哑口无言的时候。

[3]史密斯先生的名字是弗兰克，而它的小写形式在英语中有“坦诚”的意思。——译者注