自我评估：全面培养专业人士

校长如何帮助教师从知识的传授者成长为学习的促进者？请将下面的事件与传统的教师评价（校长依据教师的教学对其进行评价）进行比较。想象一下，在校长和老师共同参加的教学会议上，由老师而非校长发起关于教学方法的讨论。这位科学课老师非常自信地分析了自己某节课的优点和不足。

　在这节课上，我用了40％的时间来讲解，其他的时间让学生们自己去探索门捷列夫已经发现的化学元素。他们每个人都要去发现这些元素，并把这些元素写在卡片上。在原有知识的基础上，他们通过小组合作和头脑风暴法发现新元素。学生们开始把卡片贴到墙上，很快我们的现代元素周期表就形成了。我很高兴学生们在没有我参与的情况下就能积极讨论。记得上次，我上了一节类似的课，课上我用了80％的时间来讲解知识。在那次课上，除了我以外没有人有新发现。我也采纳学生们的观点，一起设计下一节课的内容。学生们讨论了创造性，以及门捷列夫在他那个时代发现新元素时的经历。我还减少了对上一节课所遇问题的复述。我意识到，要让学生多思考就不要向他们提如此多的低级问题。我耐心地等着他们回答，再也不像以前那样，在每个学生回答后就立即给出评论。在我没有干预的情况下，学生们相互之间提出了更多的问题，促进了他们之间的互动。

在这次会议上，这位老师还精心准备了会议资料，老师和校长用15分钟时间阅读了这份资料。

通过听课堂录音磁带和分析教学结果，这位教师能进行自我评估。在分析教学结果时，教师们可以参考《一般教学策略》一书，本书最后一章“通过自我评估来提升自我”提供了这样的表格（4，pp.413-453）。这位教师把录音带调到了学生课堂讨论部分，她和校长一起听了那部分内容。除了课堂录音分析，她还采用了学生调查问卷来考察课堂状态和氛围，本书的某些章节也曾提到相关内容。这两份资料真实地反映了师生在课堂上的活动。她播放录音给学生们听，这样他们就可以听到自己在课堂上的讨论。学生们给教师的反馈是：她很固执，不肯听取他们的想法。她与校长分享了这一信息，于是他们利用这次会议的剩余时间来讨论：如何才能更好地聆听学生们的心声。她决定开一次班会，和学生一起讨论如何才能更好地发挥班级功能。在下次会议时，她将和校长深入探讨这一问题。

内部控制点的评估

知识就是力量，关于自我的知识是最大的力量。在上面的例子中，教师和校长的角色已经发生了变化。在此之前，通常都是校长坐在教室里听课，将教师的上课情况记录在一张观察表上，然后再反馈给老师。教师从入行到退休，一直都依赖于他人来回答这个问题：“我做得如何？”评估的控制点往往是外在的而非内在的，而全面的专业人士在一定程度上需要独立成长。一贯地依赖他人的评估会抑制个体成长，甚至会扼杀整个行业的发展。当我们自己力图去寻求答案时，有意义的持续变化才会发生。

录音只是教师考察师生互动的一种工具。如果你的目标是以人为中心，那么你必须改变用70％或80％的时间来讲解知识这种师生互动的课堂模式。上面例子中提及的那位校长正在促进这种改变。过去，校长一年也难得去教室一两次，想通过校长对教师的评估来促进他们成长，这根本就不可能。但在上面的例子中，校长对教师的转变起到了促进作用。

在其他学校，教师们会组成对话小组，促进型的管理者支持这种发展。小组中的教师们一起分析录音，分享彼此的自我评估。我发现美国的学校都在使用这种评估方式。公开分享和讨论教学理念，很明显地促进了同事间的开放性。一位中学英语教师曾经这样评价她的一堂课：“在我看来，我最明显的不足是，总是告诉学生们知识，而不是提问。我经常重复或者回答我自己提出的问题，没有给学生们留出充足的思考时间。”（5，p.91）当校长和学校环境支持自我学习时，老师们才可以建立一种内部控制点的评估。优秀的教师能够从自身的成败中吸取经验教训。

管理者可以促成这样一种氛围，教师能相互学习，并分享自己的成败经历。校长可以成为教师、学生、家长以及致力于发展开放和健康学校的社区成员的合作者。在本章中，我们已经了解到学校应以学生而非任何其他个人为中心，这种促进性的愿景对于学校发展很重要。如果学校的领导者只是“明星”而非“促进者”，那么领导者带给学校的辉煌也只能昙花一现。只有那些与他人分享愿景，愿意并能促进他人发展的领导者，才能延续学校的使命。安妮特·沃森体验到了露丝·丹尼校长对她的信任和促进。现在，已经身为校长的安妮特继承了信任他人的愿景，促进大家成为共同的学习者。

改变学校似乎是有道理的，越来越多的人渴望与促进者一起工作。当促进者的数量不断增加时，下一任领导者才更可能支持自由学习。管理者要想成为促进者，他们必须先懂得“教育是在拿信任进行风险投资”的深刻内涵，并且当其他人说“我们依靠自己的力量做到了”时，他们一定会从内心备感自豪。