我的书签
添加书签
移除书签I 公司里的丸田芳郎
丸田芳郎影响了很多花王人。本书采访了其中两位，一位是丸田芳郎在桐生高等工业学校的后辈、后来成为花王副总经理的大泽好雄，另一位是负责合成洗涤剂开发并在丸田芳郎之后继任花王董事长的中川弘美。
1.采访对象：大泽好雄
（2015年12月10日星期四于大泽好雄家中）
<大泽好雄简历>
大泽好雄1920年（大正九年）出生于日本群马县堤冈村。从群马县旧制高崎中学毕业后，大泽好雄进入了朝鲜氮肥，去了鸭绿江，其父亲在此公司也有投资。1940年（昭和十五年）好学的大泽好雄进入了桐生高等工业学校机械专业继续学习，1942年9月提前毕业。大泽好雄是丸田芳郎在桐生高等工业学校的后辈，比丸田芳郎小6岁。从桐生高等工业学校毕业后，大泽好雄在学校老师的推荐下进入了石川岛轮机，但是只工作了约10天后就应征进入了陆军通信部队。1944年，大泽好雄任陆军少尉，赴菲律宾战争前线。1946年，大泽好雄复员回国。
1947年8月进入当时的大日本油脂，1954年转入花王公司和歌山工厂，1955年转入东京工厂。这期间，大泽好雄负责设备生产等生产技术的工作。丸田芳郎任总经理后的第二年即1972年，大泽好雄任董事兼包装技术部部长。1980年任代表董事兼副总经理，4年后的1984年大泽好雄任公司监理人，1986年大泽好雄退休。2001年（平成十三年）大泽好雄任花王会名誉顾问。
进入花王的经过和最初的工作
我复员后就回老家做农活了。那时我们家是一个小地主式的家庭，我有一个弟弟，比我小4岁，我想弟弟留在家里更好一些，所以我想从家里出来。我得到了很多人的支持。桐生高等工业学校机械专业的同届同学青山安行邀请我去东京，那时青山安行已经在花王工作了。比我大一届的应用化学专业前辈篠崎一郎也邀请我一起打拼。我进入花王时，青山安行提前向工会和铃木厂长说明了情况，所以我没有经过考试就进入了公司。我当时在东京工厂，负责管理从工厂旁边卸下的原材料椰子干。之后不久，公司就能够生产肥皂了，但是因为战前的东西全部被烧毁，没有锻模机器。那时我的部下、桐生高等工业学校的后辈细谷稔把烧毁的机器修好之后，将其分给了和歌山等工厂。细谷稔负责增产、优化等相关工作。之后的热门商品“飞逸香波”的自动包装机也是细谷稔设计的。在后来的海外生产方面，细谷稔的贡献也非常大。
与丸田芳郎的结识
丸田芳郎赴美之前的1950年（昭和二十五年），当时在和歌山工厂工作的他，第一次到我工作的东京工厂。当时，和歌山工厂用椰子干榨油时榨油机运转出了问题。丸田芳郎拿出了一张好像是榨油机理论的图向我们解释问题所在，我们马上就理解了。之后，丸田芳郎又小声问：“你们东京工厂生产肥皂采用的是瞬时干燥技术吧？”我说：“是的，东京工厂从肥皂胚子里脱去2%~3%的水分就是采用的此项技术。”这时我才知道有丸田芳郎这样一位前辈。那时日本有机已经更名为花王石碱，他是花王石碱的专务董事。当时，东京工厂（花王油脂）与和歌山工厂（花王石碱）生产相同的产品，互相占领市场，关系并不好，尽管如此丸田芳郎还是到访了我们东京工厂。1954年花王油脂和花王石碱刚合并，丸田芳郎就邀请我有机会一定去和歌山工厂。丸田芳郎前辈还一直记着我。
昭和三十五年（1960年）5月技术开发部成立，我任设计开发科科长，第一次成为丸田芳郎的部下，这时我已经转到了和歌山工厂。之后，花王开始了川崎工厂等的建设。昭和三十四年（1959年），因“飞逸香波”等的发售，花王经营好转，丸田芳郎让我到欧美进行了两个半月的访问。丸田芳郎对我说：“美国对清洁剂的需求很大，希望你能学习他们清洁剂的生产设备，此外还要学习他们的物流系统。”之后建设的川崎工厂在相当程度上都是参考的宝洁辛辛那提工厂。不久后，宝洁的工作人员到日本，他们看到川崎工厂后说：“你们已经不是宝洁的客户了，而是我们的竞争对手。”在模仿的基础上弥补了不足，才有了这样的成就吧。考察中，我把所有考察地的图纸和一些报告寄给了丸田芳郎，从这时起我已经是丸田芳郎实际意义上的部下了。
丸田芳郎的性格
丸田芳郎是一个崇敬皇室、尊敬前辈和老师的人。他十分尊敬花山信胜博士，在花山信胜老师的影响下，丸田芳郎熟读圣德太子的《十七条宪法》和佛教著作，深有感悟。
丸田芳郎还是一个亲切、体贴他人的人。我去欧美访问时，他为我送行并叮嘱我：“到美国后先去百货店买牙膏、手帕这些日后生活的必需品。这样，确认通晓英语之后也就有自信了。”丸田芳郎还嘱咐我：“到圣弗朗西斯科之后，先订最好的酒店，到最好的酒店后会很震惊。这样之后再去普通的酒店，就会比较放松。”丸田芳郎看到我别在西装胸前口袋的钢笔后说：“在外国钢笔是别在西装内侧口袋里的。”并亲自帮我把笔重新别在了内侧口袋里。丸田芳郎就是这样一个细心的人。丸田芳郎得知宝洁的怀特医生想要日本的土特产后，准备了一小箱的土特产，用丝带装饰还附上了一封信。丸田芳郎说：“既然翻译工作委托给了三井物产，土特产也就委托给他们吧。”我出国前的两个月，丸田芳郎还帮我请了英语老师。丸田芳郎心很细，而我们很难做到这一点。
经营者丸田芳郎
丸田芳郎认为人有无限的智慧和能力。如果有人不尊重他人的人格，他也会非常生气。丸田芳郎非常信任他人，这一点一般人很难做到。经营者必须信任他人，丸田芳郎非常信任我们，对我们寄予了很高的期待，对我也是一样，丸田芳郎总是希望我能够做得更好。他对员工的信任也激发了大家的热情。例如他当时提出的垂直整合（vertical integration），即从原材料开始，重视研究，全过程一贯式统一管理，生产出优质的产品。当时我担心公司不集中在擅长的领域会造成投资过剩，但是丸田芳郎相信员工的能力，这使大家鼓足了干劲。当时设备投资很大，但是投资可以折旧，新技术也在不断开发，再加上全体员工干劲十足，即使是短期内看不到收益，垂直整合也得到了持续性推进。丸田芳郎还提议在更大范围内，从长期来考虑有形投资和无形投资的含义，此建议得到了我们的极力赞同，全体员工对此都感到非常兴奋。丸田芳郎常说：“技术空白一定要填补上。”丸田芳郎的规划大部分都实现了，他以自己独特的投资方式成为一位有名的经营者。
丸田芳郎还推行了小团体活动。小团体活动也是一项非常好的制度，是一项能够汇集全体员工智慧的制度。在这种制度下，工厂等得到了优化，公司获得了发展。
丸田芳郎还清除过反社会势力，这应该是昭和四十九年（1974年）的事。这一年股东大会在东京都中央区礼堂召开，右翼团体暴力破坏会议。面对这一情况，丸田芳郎临危不惧，立刻站起来制止右翼团体的行动。丸田芳郎说，“即使我单枪匹马反抗也没有关系，无论如何要清除掉右翼势力。”然后丸田芳郎请警视厅的警察伺机接近清除右翼团体。因为右翼团体的暴力活动，礼堂窗户的玻璃都碎了，丸田芳郎想办法不让窗户倒塌，保证了股东大会的进行。
丸田芳郎一直杜绝一切投机行为。因此，花王没有受到经济泡沫破裂的影响，而这一原则一直持续到了今天。
2.采访对象：中川弘美
（2016年3月24日星期四于东京都中央区日本桥茅场町花王公司总部）
<中川弘美简历>
中川弘美1928年（昭和三年）6月出生于日本和歌山县那贺郡池田村（今纪之川市），毕业于大阪府立化学工业专门学校（今大阪府立大学）。1948年3月进入日本有机公司（参考本书第一部花王沿革图），从事战后合成洗涤剂的开发工作。丸田芳郎就任总经理的五年后即1976年7月就任和歌山研究所所长，1978年6月任董事，1982年6月任常务董事。1984年7月任研究开发总部部长，1988年6月任专务董事。丸田芳郎就任董事长的1990年（平成二年）6月就任代表董事兼副总经理，丸田芳郎退任董事长的1994年6月就任下一任董事长。1996年6月退任董事长后，就任特别顾问。
进入公司时的面试官是丸田芳郎
我是1948年（昭和二十三年）20岁时进入花王的。那个时代还叫日本有机，日本有机拥有酒田与和歌山工厂，我进入公司时的面试官是丸田芳郎。这是我和丸田芳郎的第一次见面。面试结束后，我进入了和歌山工厂。和歌山工厂在战时是航空润滑油的军需工厂，战后工厂需要重建，我被任命为工厂重建的第一期20位干部候选人之一。
战败后到处都是一片狼藉。日本各地工厂都停工了，大学毕业生就业困难，根本没有公开招聘。但是，就业难的时期花王在招人。丸田芳郎交际很广，与大学老师和技术军官等都有交流。丸田芳郎也认识我毕业的大阪府立化学工业专门学校的老师，并委托老师推荐学生。在老师的推荐下我进入了公司。和我同时进入公司的还有两名东京大学毕业生、两名京都大学毕业生、两名北海道大学的毕业生和一名台湾大学的毕业生，都非常厉害。
我记得面试时丸田芳郎问了我比较难的问题，当时都答上来了，但现在记不清具体问题了。我想学习设备工程，所以大学选择了化学机械专业。设备工程学是以石油为中心的一门学科，当时美国已经有了这门学科，但是当时的日本在这一领域的研究几乎为零。我是我们学校这个专业的第二届学生，花王没有这一领域的前辈，公司里也没有人知道这门学科是做什么的。
说起来当时还有一个笑话，丸田芳郎向第一次见面的客户这样介绍我，“这是化学和机械双领域的优秀人才”。虽然丸田芳郎确实是误解了，但是被误解了也有幸运的一面。丸田芳郎对我说：“我们目前有很多问题，你可以自由发挥才能，做什么都可以，要的就是解决这些问题”。丸田芳郎是我的直属上司，“自己找自己的事情做”是丸田芳郎创造的企业文化。对此，最初可能会感到有些困难，但后来就会充满感激。
合成洗涤剂的开发
当时新来的研究人员在和歌山的工作主要有两个。一个是洗涤剂的开发，另一个是青霉素的开发。丸田芳郎赴美出差时在夏威夷看到了宝洁公司的“汰渍”，洗涤剂的开发就是从此开始的。
先说一说青霉素。战后美国盟军进驻了现在的花王和歌山工厂，而青霉素开发这一课题最初就是从花王和歌山工厂开始的。据说那时花王员工被强制要求搬运货物，丸田芳郎和佐野恒（花王产业科学研究所首任所长）也在其中，在这个过程中，丸田芳郎和佐野恒与美方医生关系越来越好，他们从美方医生那里看到了青霉素制造方法的资料。丸田芳郎对此非常感兴趣，想着无论如何也要留一份资料，于是丸田芳郎和药学博士佐野恒一起用了一个晚上的时间拍下了这些资料，总算是复制了一份。
青霉素生产是当时最前沿的技术，来自台湾大学的员工被分配到了这一项目组里。出色的研究在推进，当时日本实现了在玻璃容器内生产青霉素，在大学的协助下，花王又实现了产青霉素微生物的罐培养。
遗憾的是青霉素生产设备因为火灾被全部烧毁，这一项目也不得不随之解体，负责这一项目的研究人员也就都转向了其他项目。比如服部健一就转向了开启建筑材料事业的关键功能材料“maitei”的开发。
青霉素的生产就这样终止了，不得不说是运气不佳，当时我负责的是洗涤剂的开发，并没有经历这一灾难。丸田芳郎当时是和歌山工厂的厂长，他把洗涤剂和青霉素的开发作为未来的主干技术发展。这两项课题当时都做得非常好。战后卫生环境恶劣，这两项技术能够满足时代的需求，而且强化了花王的技术，决定了公司的命运，我想丸田芳郎的着眼点是正确的。
战后洗涤剂开发则是战前已有的丝绸和羊毛用高级醇类洗涤剂“Excelin”的延伸。一篇关于“支撑战后经济的商品：Wonderful（洗涤剂）、Magic Ink[1]、电饭锅、SUBARU360[2]、TORYS威士忌[3]”之一的“Wonderful”（原名花王洗衣粉）的报道中刊登了一张我的照片，因此人们都说，“Wonderful是中川先生发明的”，但是一款产品肯定不是我自己一个人研发的，而是多人协作的结果。
丸田芳郎的构想和基础科学的扩展
花王从创业以来一直致力于肥皂生产，生产肥皂的原料是油脂，因此花王对油脂科学深有研究。肥皂作为一种表面活性剂，对肥皂的深入研究构成了花王界面科学的研究基础。花王经常开拓新的科学领域，比如花王从20世纪70年代开始了高分子科学等领域的研究，并与此相结合开拓了新事业领域。丸田芳郎是一位优秀的研究者，他认为“不同事物结合在一起会收到令人意外的收获”，也就是“异质的融合”。
高分子科学方面的具体成果就是纸尿裤的生产。花王生产的纸尿裤使用了强吸水性的高分子材料，使纸尿裤的性能有了划时代的提高。在纸尿裤领域，宝洁曾占到世界份额的70%，而且宝洁慢慢进军了日本。然而，丸田芳郎面对这些都有直面挑战的气魄。
工作与人才的“异质融合”
丸田芳郎担任总经理并兼任研究开发总部长的时期，广泛吸收异质人才，并让其担任非本专业的“异质的工作”。我也是这样的，我本来是在和歌山工厂工作，我的工作常态本来是戴着头盔穿着安全鞋，结果有一天丸田芳郎让我当研究所所长。我不是学化学出身，也从来没有做过研究。对于我这样一个门外汉，丸田芳郎却执意让我当研究所的所长，所以我担任了两三年的研究所所长。
听说东洋人造纤维公司的总经理等人，得知丸田芳郎让我任研究所所长后都说，“丸田芳郎想法怎么这么奇怪”，花王公司内部也出现了不小的波动。任命书下来后，我这样一个工厂系统的人就去了产业科学研究所，那里是当时花王基础研究的根据地。我刚到任，一位首席研究员就问我：“您本来在工厂系统工作，为什么会接受研究所所长的任命呢？”我说：“我可能成为不了您所期望的研究所所长，但是作为一份工作，我想我还是能够做好的。作为研究所的所长，我将会努力使大家的工作更加便捷。”说完后这位研究员马上就理解了，说：“那日后我们一起努力。”
最初和大家见面时，我像平时一样戴着头盔去了研究所，研究所的很多员工都不知道我，甚至还有人把我误认成了工地上的建筑工人。
对于我此次的人事调动，外面甚至有人说：“丸田芳郎这次又做了一件奇怪的事情。昨天还在工厂工作的人，第二天丸田芳郎就把他任命成了研究所的所长。花王的未来堪忧啊。”作为外行我面临着许多挑战，但是我一直都以认真的态度直面这些挑战。丸田芳郎这样的做法，我并不是个例。“二战”后，丸田芳郎把花王研究所第一代所长技术人员佐野恒任命为了营业部部长，后来又让佐野恒担任了财务担当专务。但是，不管在什么职位上，佐野恒都认真地履行了责任，完成了本职工作。
在某一领域建立新的组织时，采用外行人的一个好处就是“外行人没有本领域专业人员的思维定式”。人事部的改革也是这样的。
开展海外事业时，技术作为保证产品优良品质的主要因素，是最先起作用的。当时，事业上筹措资金也需要能够解说公司技术的人才，所以这就需要培养国际通用的技术人才。在这种情况下，技术型的人事部部长更受欢迎，而非文科人才，财务部部长也是这样的。“二战”刚结束时人事部部长主要任务是处理劳资纠纷（罢工等），但是当时丸田芳郎做出了这样的判断，“如今人事的责任是培养精通海外事务的人才”。简言之，就是从此前“管理人的人事部”变为“培养人的人事部”。而在这种“推动巨大变革”和“改革”的时期，采用“没有先入为主观念的外行人”是更好的。
R&D会议
丸田芳郎非常擅长听取众人意见，他经常说：“这样做，怎么样？”这样，丸田芳郎建立起了花王特有的“R&D会议”。“R&D会议”让人感觉到不只是一个会议，而是一个“会集众多不同的人，不同领域的人，一起商议他人未做到的事情我们能否做到”的会议。这里聚集了经理、人事、财务、宣传、市场等领域的众多人员，不管懂不懂专业技术，都可以自由发言，共同商议。我想周围的人对此肯定不乏疑惑，但是大家都说“既然是丸田芳郎提议的，那就试一试”。丸田芳郎的人品是一笔巨大的财富，对于公司的发展也起到了很大的帮助。
当时我曾经代替繁忙的丸田芳郎在外演讲，介绍R&D会议。经常听到“虽然也曾尝试丸田芳郎的这种做法，但是没能坚持下去”这样的话。正是因为丸田芳郎熟悉技术、销售等各方面的工作才能使得R&D会议顺利进行吧。我想只有丸田芳郎这样的人才能够做到这样，而其他公司的高层很难做到吧。
大厅集中讨论和圆桌交流——智慧的集合
美国IT行业等风险企业也会想办法集中集体智慧。但是，我认为他们的做法与丸田芳郎的“智慧的集合”是不同的。花王拥有界面化学及高分子科学、有机化学、生物科学等众多领域的专家，还有数学方面的专家等。丸田芳郎认为如果没有竞争，效率就会低下，所以丸田芳郎让这些不同领域的人才共同工作，互相竞争，共同讨论从而创造新的智慧，这是丸田芳郎集合智慧的做法。美国的经营学书籍认为，互相竞争会导致人们在工作中过于焦躁，深受这一理论影响的人是不会想到丸田芳郎这种做法的。大厅集中讨论也是如此，大家每天见面，人与人之间会慢慢熟悉，所以不懂的问题就可以毫无顾虑地问其他领域的专家，可以互相商量讨论。
丸田芳郎在国外也宣传过这种大厅集中讨论的方式，英国-C-公司的研究所所长听到丸田芳郎的宣传后到了我工作的和歌山工厂。我负责向其介绍大厅集中讨论的做法，然而我非常不擅长这种事，最后也没能让对方理解。但是，对方跟我说“回去之后就试”，然而后来我们就没有任何联系了，也不知道英国公司做得怎么样了。
这种大厅集中讨论的研究体制带来了诸多成果，其中很多在世界上广泛使用。我任研究所的所长时，负责了很长时间的研究开发工作，这段时间总计开发出了约1000件新的化学用品和家庭用品。
研究人员经常担心“我的研究真的能做到最后吗？真的能有利于公司事业发展吗？”这是研究人员固有的担忧。丸田芳郎自己也是研究人员出身，所以他非常清楚研究人员的这种担心。我想R&D会议和大厅集中讨论这种运营方式也是为了帮助研究人员排解这种不安。新事业和新品牌的启动以及商品开发等重大决策，虽然在R&D会议和大厅集中讨论上确立，最终依然要在常务会上确立，但是“这种会议和讨论可以让大家提前做好准备”，包括财务和人事在内的全体公司人员就可以在做好充分准备的基础上确立目标。这样，最终决策时就不只是负责人了解待议事项，大家都了解此事项，都可以提出自己的建议。
我负责研究部门时，一次R&D会议之后财务部部长伊藤对我说“这次依然停留在上次的水平，看来没有什么进展啊”。R&D会议几个月召开一次，但是研究需要时间，在这种频率的会议上不会每次都有新想法的。文科出身的财务部部长对此也表示理解，但是对我们也报以很大的期待。研究的成功率只有5%，另外的95%都在中途告吹了。然而我想丸田芳郎希望的是“研究人员能够放下种种担心，安心地专注于工作”。
丸田芳郎喜欢很多人围坐在一起。年轻人围坐在丸田芳郎旁边，大家一起说话，丸田芳郎做好饭后大家一起吃。我的任务是买壹岐鲍鱼和最适合日式火锅的肉。我抱怨道：“哎呀，好贵”，但是丸田芳郎对我说：“傻瓜，（时薪很高的）我来做饭可能确实比一流酒店厨师长做要贵，但是如果考虑到（培养年轻人的‘和’之精神和激励年轻人的）效果，这顿饭一点儿都不贵。”围坐在一起和丸田芳郎说话，就像在和自己的父亲交流一样。销售公司也好，其他地方也好，不管在哪里丸田芳郎都非常喜欢和大家围坐在一起。用一句话来说就是，丸田芳郎是一个用行动贯彻“人的绝对平等”的人。
就任总经理
对于在伊藤之后就任总经理一事，丸田芳郎自己的评价是“突然就担任了总经理”。但是，我认为丸田芳郎此前应该就有“在伊藤总经理之后接任总经理”的打算。伊藤英三身体还好的时候两人经常吵架，毫无上下级关系。丸田芳郎对伊藤总经理经常是“喂、喂”这样的口气，争论到激烈之处丸田芳郎还会撩自己的衬衫，而另一方的伊藤英三也毫不示弱。但是，其他人再怎么反对，伊藤英三也会耐心地听完丸田芳郎的意见。我们经常看到二人的这种状态。当时任专务董事的沼田明等人也说：“下一任总经理99.9%（过去在肥皂广告中使用的纯度数字）是丸田芳郎。”对于丸田芳郎就任总经理，公司里没有任何争议。
对产品质量和本职工作的追求
丸田芳郎是一个不懈追求商品质量的人。洗涤剂“Wonderful”曾经占到了日本国内70%的市场份额，赚了很多钱，但质量稍逊于美国市场的“汰渍”。对此，丸田芳郎说：“一定要把质量追上来！”丸田芳郎发挥自己与生俱来的领导才能，引进美国技术，生产出了新的“Zab”（1960年3月）。从此，花王的洗涤剂事业又上了一个台阶，并且为日后的生物洗涤剂“洁霸”的生产奠定了基础。
泡沫经济破裂前后，美国对日本造成了巨大打击，但是花王没有受其影响，安全渡过了这一时期，原因就是有抵制投机行为的丸田芳郎，如果没有他，花王可能也会受到影响。但是重新看各时期的销售额与利润就会发现，1991年泡沫经济破裂之后虽然销售额的上升速度减慢了，经常利润却不断增加。也就是说，虽然市场小了但利润率高了。而其他多数公司的利润是减半的。
泡沫经济破裂后，丸田芳郎经常被邀请到各地演讲介绍“为什么只有花王能够在泡沫中独存？”我也经常被邀请。每当这时，我总是开玩笑地回答：“因为没有投机的本事。”
对业界的贡献
泡沫之前，汽车和电气机械工业的附加价值比较高，而化学工业的附加值比较低。丸田芳郎作为日本化学工业协会的会长，也在努力发展化学行业，改变行业的工作方式。当时的化学企业只做承包，按照对方的要求生产产品，而没有自主创新。比如工厂只生产聚乙烯超市购物袋就很难有利润。
丸田芳郎创建了新化学发展协会，掀起了彻底改变工作方式的运动，推动化学行业从需求研究改变为提案型和需求创造型。比如通过研究汽车产业和电气公司的需求确定公司的生产内容，也就是从承包型到提案型的转变，通过这种做法改变整个化学业界的状况。为了达到这一目的，丸田芳郎还通过新化学发展协会推动各公司强化应用研究开发和基础研究开发。
通过10年的努力，一直赤字的化学业界的附加价值超过了电气机械工业，在所有行业中位居第二。当时还有“化学拯救了产业”的报道。比如，汽车行业中聚氨酯材料可以提高汽车的安全性和轻量化。
在通产省（当时的名称）的帮助下还成立了多家公司间的研究组。
其中有三项研究是我开创的，第一项是在石油危机时期。那时一桶石油由2美元一下子涨到了20美元。化学行业能源消耗巨大，于是日本整个化学业界开始了包括节约能源在内的众多关于能源的研究，这些研究聚集了众多企业。丸田芳郎是日本化学工业协会的会长，我是这个协会的技术委员长。丸田芳郎号召“各公司不要保守秘密，公开相关技术，促进行业共同发展！”。于是，我们也能了解到其他公司的技术，各公司互相交流学习，改良生产工艺，实现了全行业节能30%的目标。
那时的成果之一就是提高了油井的出油量。当时石油开采只能采集从油井中自然涌出的部分，这些只占到了油井埋藏量的一半。而我们通过使用水和表面活性剂大大提高了油井出油量，这为相关产业做出了重大贡献。
第二项是生物技术。在京都大学福井三郎教授等人的帮助下，大家开始了生物技术的研究，为后来花王“洁霸”的碱性纤维素酶（生物技术）奠定了基础。
第三项是生物机能的研究。“肝脏是人体的化学工厂，以高效率不断进行着各种物质的合成。而人工合成需要高额的成本，效率也不如生物合成高。如果能够掌握生物合成技术不就是一项新产业吗？”于是，来自三井、三菱、昭电、东曹、住友、三菱和化学生命科学研究所的人员，组成了生物合成化学品研究组。化学行业之外的日立制作所的中央研究所也参与了策划，还归入了通产省的管理。
遗憾的是，因中途泡沫经济破裂，通产省撤销了资金支持，生物机能研究大多中断了。但是光合作用研究等还在继续，石油的生物合成与当今世界正在进行的“能够生产油脂的藻类”等的相关开发，花王也一直在进行。这些项目都开拓了公司未来的道路。
注释：
[1] 加护野忠男编著（2016）《日本企业家2 松下幸之助——不断阐述理念的战略式经营者》（PHP研究所）247页。
[2] Magic Ink：日本油性记号笔的代表性品牌。
[3] SUBARU360：1958年，日本富士重工推出的一款广受欢迎的车型。
