Ⅴ 就任总经理和初期考验

1.突然的总经理任命

伊藤英三突然去世和丸田芳郎就任总经理

末弟丸田严突然去世后的第二年，丸田芳郎再一次受到了巨大打击。1971年（昭和四十六年）10月2日，一直帮助鼓励着丸田芳郎的伊藤英三因肺癌去世，享年68岁。这年春天伊藤英三因为腰痛去医院做了检查，没想到被诊断为肺癌。丸田芳郎还有伊藤英三的亲朋好友和医生商量后决定瞒着他。伊藤英三接受了各种治疗，但是都没有效果，最终还是去世了。

伊藤英三从去世前的两三天就开始卧病在床了，在这期间丸田芳郎抽空去参加了旧制长野中学的同学聚会。丸田芳郎在聚会上收到了伊藤英三病危的消息，他赶回来时伊藤英三只剩下几个小时的时间了。丸田芳郎说：“伊藤英三去世是10月2日凌晨5点刚过，这时天还没亮，从前一天晚上开始一直下着的雨停了，透过云彩的缝隙能看见星星了。”这么多年来经历了各种各样的苦难，面对总经理的去世丸田芳郎百感交集，哭了许久。这时丸田芳郎想，“我甚至想和总经理一起离开公司，剩下的时间专注研究，做一个不谙世事的学者，以此方式了结余生。但是，考虑到公司里许多员工的悲伤和不安，完成总经理未完成的事业和巩固公司的基盘也是必须的”[1]。

这时有一个人给了丸田芳郎强大的鼓励和支持，“你做总经理吧，你能行！”这个人就是经营危机时，推荐福岛总经理任花王总经理的原安三郎（日本化药总经理）。原安三郎在财界是一个热心肠的人，他甚至鼓励来找他商量的丸田芳郎，“我会买花王的股票来支持你的”。得到原安三郎的鼓励后，丸田芳郎坚定了继任总经理的决心[2]。

10月12日，伊藤英三去世后的第10天，花王召开了决定总经理继任人的临时董事会，丸田芳郎当选总经理。1968年伊藤英三任总经理后，福岛正雄退任董事长，常务董事郡司坚二和丸田芳郎就任专务董事。1969年5月丸田芳郎就任副总经理。福岛正雄（经团联事务局）和郡司坚二（日本银行证券局）都是来自外部的经营者，他们在对外活动和财务事物上拥有杰出才能，但是都不习惯油脂化学企业的经营。所以，多数人认为从这时起伊藤英三—丸田芳郎就成了经营的核心。所以，丸田芳郎被选为总经理是自然的[3]。

就任总经理的丸田芳郎在公司的董事会、部长及事务所所长会议等场合都表明了自己如下的信念[4]，充分体现了丸田芳郎所追求的经营者形象和他信仰的人生观。

在伊藤总经理之后，我接过了总经理的重任。伊藤总经理经常说新一代员工要心怀公司未来，而且必须付诸实践。我将继承伊藤总经理的这一理想，并且为了实现理想而努力。

虽然人的生命是有限的，但是公司可以生生不息。为了公司能够永远延续下去，包括总经理在内的全体董事都不可以将公司视为自己的私有物品。我负责公司实现生生不息之前的过渡期，我们一定要坚定全力以赴度过这一时期的决心。专务董事、常务董事以及其他所有董事还要有承受如下压力的特质。

也就是说无论公司内外，在远见卓识、高尚人格和人际关系等方面都具有威望，具有长期的未来展望、长期构想和先见性，有在这些长期洞察力的基础上做好日常工作的能力。另外还能时常发挥创造性，面对机遇不惧失败，拥有果断执行的能力。在这些条件的基础上，还特别要求对公司的忠诚心和责任感。这是作为董事的基本条件，不能做到这些的人没有做董事的资格。

以此为基础，各责任董事分别拟订方案，相互协作、充分沟通，平时注意整理优秀想法，有突发情况时必须能够独立采取正确的处理方式。

为了达到这一目标，为了让公司成为全新的公司，为了全新的公司能够永远发展下去，必须要培养人才。新一代员工将以我们这一代人为跳板获得更大发展，必须把工作逐渐交付给能力与见识兼备的新一代年轻人。

每个人都有尊严和自由。只有把每个人的特长融合在一起，才能尽到企业的社会责任。

丸田芳郎上述的决心可能是受到他从年轻研究员时代就开始听管弦乐团演奏的影响。为了协调每个乐器的演奏员的能力以达到更好的演奏效果，乐团指挥是非常重要的，指挥在很大程度上决定了演奏效果的好与坏。丸田芳郎深知指挥的重任。

上面提到的“责任董事”制是丸田芳郎就任总经理后开始酝酿的经营团队的责任分担制度。其内容本书后面将详细介绍，后来这一制度变成了本书后面提到的“五总部”制度，在职制上实现了具体化。

作为领导人的自我要求

丸田芳郎作为公司经营总指挥，就任总经理5个月后在一出版物上表明了自己的三点自我要求[5]：

第一，包括自己在内的公司全体董事和普通员工除了通过工作向社会做贡献以外，要时刻注意完善品格，这样的内心修养一刻不可怠慢。同时，公司是一个修行的地方，要让自己成为一个公司内外众人学习的楷模，至少要让70%的人景仰自己。

第二，作为领导人必须要看到十年、二十年后的情况，时常给员工蓝图和希望。要让员工理解各自工作的目的和意义，这样员工在工作中才能倾尽全力，发现人生意义。这样的领导人也必须是一个社会教育者。

第三，企业由于内外部各种因素有盛衰变化，我们要发挥洞察力、果断决定、实行和反省，在这些的基础上还要向神祈祷企业的业绩能够给周围的人们带来最大的幸福。

丸田芳郎认为自己就任总经理的时期是“世界政治、经济的剧变期，对于日本来说是决定未来日本民族命运的极其困难的时期”。政治上，指越南和朝鲜等的南北问题以及阿拉伯和以色列的对立；经济上，指尼克松冲击（译者注：指美国总统尼克松1971年8月15日宣布实行“新经济政策”，对日本产生了很大影响）[6]。

1971年8月，也就是丸田芳郎就任总经理前的两个月，时任美国总统尼克松宣布停止美元兑换黄金。这是美国在美元信用不稳的情况下采取的美元防卫政策，这一政策使战后国际货币体系崩溃，被称为“美元危机”，再加上前一个月的尼克松总统访华公告，也称为“尼克松冲击”。

高层管理体系的建立

丸田芳郎正是在这样一个经营环境的巨变期就任总经理的，但是也只有在环境的巨变期才能体现出经营者真正的价值。

就任总经理后，丸田芳郎首先实施的是责任专务董事制和责任常务董事制，这在本书前面已提到过。随着产品系列的多样化，花王石碱逐渐采取了按照产品类别分配责任的体制，家庭用品作为花王石碱最大的事业领域则是按照职能来划分部门。但从整体来看，决策权都集中于高层管理人员。

为提高决策速度和组织的灵活性，丸田芳郎把除总经理直管业务（秘书室、PR部、人事部、技师长、大阪营业所、产业科学研究所、应用开发研究所、食用油·食品研究所）外的所有业务都分配给了两位专务董事和三位常务董事。各董事负责的事业领域如下[7]：

沼田明专务董事：商品开发部、市场部、宣传部、家庭用品研究所、花王生活科学研究所、妮维雅花王、部分商标事务。

西胁芳夫专务董事：公害对策总部、各工厂、九州工厂临时建设部、总务部、采购部、设备技术部、包装技术部。

佐野恒一常务董事：系统开发部、管理部、管理联络部及销售部的接单·配货系统。

荒井一雄常务董事：财务部、专利商标部、化学品总部、Kalonaito化学、花王Atlas、日本纤维、日本大西洋、BB化学、Sinor花王（译者注：位于西班牙）。

伊东克郎常务董事：销售部[含销售公司、用户画像（译者注：对目标用户人群的属性进行定义，设定虚拟的人物形象，并设定多个可以表现其生活方式的要素，对其必定会购买的商品和广告进行策划设计）]、特别销售部、海外事业部、花王（香港）股份有限公司、泰国花王实业、马来西亚花王、月星化工、中国台湾花王。

五位董事在各负责领域被赋予了很大权限，需要具备灵活的决策力和卓越的领导力。有了这五位董事的辅佐，丸田芳郎作为总经理就能把更多的精力集中在全公司的战略性决策上。

也可以说，在总指挥的基础上又设置了各分管领导。这样，花王的高层管理体制就能够发挥战略灵活性。1973年6月，原销售部、原市场部、原生产部和原开发部等与家庭用品事业有关的各部门合并，成立了家庭用品事业总部。

物流系统的建立

市场方面，20世纪60年代花王石碱筹备成立销售公司期间就建立了批量生产的体制，那时丸田芳郎还是常务董事兼营业经理。但是批量生产实现了，物流方面却一直跟不上。花王石碱虽然采取了对策，但是难以充分应对此时期环境的迅速变化[8]。

于是，丸田芳郎在就任副总经理的第二年（1970年）制订了“物流现代化五年计划”，进行彻底改革。目的是实现花王与销售公司的一体化，提高流通生产率，实现物流人员工作环境的现代化，建立合理的物流体系，使商品能够顺利地从制造商（即：花王）到中间商（即：花王各销售公司），再到销售公司的销售对象（即：零售店），最后顺利到达到消费者手中。

具体来讲，作为制造商的花王在1970年成立了位于日本横滨的港北物流中心后又在京阪地区和大阪相继成立了六处DC（Distribution Center配送中心）。另一方面，作为收货方的销售公司开始建设允许大型特殊卡车自由出入、运货板运货和叉车进行库内作业的仓库。运货板采用日本工业标准JIS的T11型钢材，实现了从工厂上货到销售公司的商品流通均以运货板为单位进行。与此配合，交易单位变成了运货板单位——捆。

除此之外，信息系统的建立也在进行。丸田芳郎就任总经理的第二年（1973年），以日本电电公社开放公用电话线路为契机，通过公用电话线路将总部的大型电脑和各工厂及各销售公司的小型电脑连接，形成了线上供货系统。这样，公司就可以根据销售公司每日的销售额信息和库存信息计算出恰当的出货量，自动向各销售公司配货。线上供货系统并不是同时实现的，1974年位于大都市的四家销售公司率先实施线上化试验，次年逐渐进入实际运行。1978年，全国线上供货系统建立完成。

这一时期，日本的产业整体都在进行信息系统的升级。花王于1975年也成立了LIS（Logistic Information System物流信息系统）委员会，不断推进物流系统的发展。

2.面对洗涤剂恐慌

洗涤剂恐慌的发生

1973年（昭和四十八年）10月，也就是丸田芳郎就任总经理的第二年，第四次中东战争的爆发引发了石油危机，日本被视为支持以色列的美国一方，被限制了石油供给。丸田芳郎的预料“世界政治、经济的剧变期”成真了。

在这之前油脂业界椰子油、牛油等天然原料的价格就开始飞涨，石油化学企业生产的合成洗涤剂原料烷基苯等也供应不足。1972年6月提出的《日本列岛改造论》（译者注：日本首相田中角荣1972年竞选自民党总裁时提出的日本列岛综合改造计划。其主要内容为重新调整产业结构，扩充交通网络）等造成经济过热，使人们感到物资不足和物价上涨，再加上此时的石油危机，人们开始疯狂抢购，包括卫生纸、合成洗涤剂和灯油等。

为解除洗涤剂恐慌，以花王为首的制造商首先采取了增加产量、削减库存增加出货量的措施。丸田芳郎等公司领导要求花王各销售公司年末清空库存。

其中部分零售店趁机抬高价格，原价600日元的“Popinnzu”（洗衣剂）涨到了880日元。对此，花王认为，“禁止低价出售的转售指定商品在此时期高价出售不利于维持价格稳定”，因此同年12月20日全面停止了出货。丸田芳郎说：“趁机抬高价格的零售店数量占不到全体的1%。但是以不恰当的价格卖给部分消费者是不公平的。停止向零售店出货在法律上有很多解释，制造商有责任果断采取措施”[9]。

应对“批发商私藏货物”报道

1974年新年伊始，经过通商产业省（现经济产业省）的斡旋，1月10日左右原料供应终于得到了确保，花王石碱得以重新增加生产。1月17日（星期四）早七点的NHK新闻报道了这样一则消息，“‘藏起来的洗涤剂’在批发商仓库里堆积如山——东京”，内容是“总部位于南青山中央物产的三鹰仓库有大量库存，对此知情的制造商停止了向其供货并且指示中央物产今天放出全部库存商品”，同时播放了仓库存放的堆积如山的各种产品、主妇抗议和仓库负责人辩白的画面，还播放了丸田芳郎“我对此深表遗憾，已指示立刻把产品送到消费者手上……无论是销售公司还是中央物产都立刻（向零售店）发货”的采访画面。

该日，东京通商局确认了中央物产三鹰仓库的库存数量，共有3434件产品。对于以普通零售店、超市和商品流通较慢的百货商店为销售对象的中央物产来说，这些产品仅相当于3天左右的销售量。但是，次日（1月18日）各报纸为了追踪此事件，依然大肆报道，给民众造成了批发商惜售私藏洗涤剂的印象[10]。

然而事实并非如此。1月15日，住在花王代理店中央物产三鹰仓库附近的一主妇向NHK打电话反映“入库频繁却无出货的迹象”。得到此线索后，NHK记者去三鹰仓库进行了采访确认，但因此时期中央物产总部青山正在改换电脑管理，并未调查清楚真相。三鹰仓库负责人无法得知准确数量，但是由于无论如何都要做出回复，便回答记者“库存量大概是8000到10000”，这使事情变得更加可疑。于是NHK记者向花王石碱提出了采访要求，花王欲向中央物产进行确认，但由于电脑运行不佳未能进行。花王石碱就这样面对了采访，并做了“如果中央物产确有10000库存，将立刻停止向其供货”的总经理讲话。但是，报道中删掉了“如果”，把10000库存认定为了既定事实，像既定方针一样，报道“停止向其供货……”。

NHK报道此消息的次日（1月18日，星期五），丸田芳郎在上午8点30分开始的NET（今日本朝日电视台）《奈良和早间节目》（花王石碱是赞助商之一）中对群众质疑做了冷静且恭敬的解释[11]：

为了不让洗涤剂恐慌给消费者带来困扰，花王石碱一直在努力增加产量，员工们夜以继日地工作，有的员工甚至连自己刚出生的孩子都还没有来得及看一眼。98%~99%的花王销售公司（当时为99家）和代理店（当时约2000家）也都是以消费者利益为先，都比平常减少了库存，到货后马上出货。报道中涉及的中央物产（代理店）除了超市之外还管理关东一带的百货店，公司向其确认情况后，得知此代理店也在努力比平常增加出货量。1月15日（星期二）出货暂停是因为这一天恰逢节日，因此前一天进的货没能及时出货。

就像本书后面第三部分介绍的一样，丸田芳郎和中央物产的丸山源一总经理于公于私都非常亲近。但是他们公私分明，并且都持有消费者优先的经营理念，所以两人的关系未因报道而受影响。两人“君子和而不同”，关系亲近却不苟同对方，互相讲自己心之所想，从不附和对方。

在国会的应对

洗涤剂恐慌很大程度上是消费者对物资的不足感过强造成的，消费者比平时囤入了更多的备用品。但是，社会大众对零售店、花王销售公司、代理店（中间流通）和制造商靠“惜售”和“涨价”获取“不正当利益”的批判声却很高。

丸田芳郎成为这些批判声的众矢之的。正好中央物产被报道后的第二个月，即1974年2月丸田芳郎作为参考人，被要求出席众参两院商议物价问题的预算委员会会议[12]。

在2月27日众议院预算委员会上，花王受到了执政党和在野党委员的质疑。这些委员认为，花王在前一年11月向零售店发放的《花王贩卖报告》中的通知“废除花王产品定价”是引发“涨价”和“囤货”的原因之一，而且价格修订应该征得公正交易委员会的许可。

面对上述批判，丸田芳郎承认了自己的不慎，并做出了如下解释。在原材料价格持续上涨的趋势下，花王石碱认为“不能再采用事先预想的定价”，于是花王向零售店传达了抛开花王产品定价的精神。关于价格修订，征得公正交易委员会的同意进行价格修订需要提前约半个月至一个月，否则会引起混乱，所以事先准备好了印刷资料。

接着，销售公司制度也成了被批判的对象。根据某批发商写的材料“花王销售公司成立后，顾客和员工都转移到了花王销售公司，自己不得不放弃销售花王产品”，会议上有人认为花王采用强制手段强化对流通的控制，而且正在进行的销售公司合并在一定程度上导致了“零售店的悲哀”，这是造成洗涤剂恐慌的间接原因。

对此丸田芳郎强调了销售公司制度的合理性和销售公司制度带给销售店和消费者的益处。“花王销售公司的成立大大缩短了流通时间，加快了流通速度。销售公司有利于推广最重要的商品，促进商品的流通，防止商品不均衡，并且能够提供尽可能准确的商品信息，使店家更好地服务消费者”。

关于价格上涨则甚至有一些毫无根据的批判。“明明成分没有任何变化，却改一个新名称在电视上宣传，然后涨价。再慢慢减少与新名称产品的成分没有任何区别的旧名称商品的生产。也就是说，缩减便宜商品的生产，增加昂贵商品的生产。这种行为置消费者的选择权于何地？这不是剥夺消费者的选择权吗？这是垄断行为”。

上述批判主要是针对“Popinnzu”等商品的。为对抗宝洁进入日本市场，花王石碱1973年2月发售了“Popinnzu”。对上述质疑，丸田芳郎反驳道：“‘Popinnzu’可以与漂白剂一起使用，不是欺骗消费者的商品。为了公司名誉我必须声明花王石碱并未做上述不道德行为”。

还有人在会上提议着眼于现有品牌的改进，控制新品牌的开发，通过容器、包装的改进和取消宣传费用来降低价格等。丸田芳郎对此这样回应：“新品牌必然有新技术创造，有新功能。为了与旧品牌相区别，在提升公司文化方面以新品牌销售无论如何都是必需的，今后花王石碱仍将不断开发新品牌。但是，花王石碱也绝不会做上面提出的为了涨价而开发新产品的事”，强烈反对了减少新产品开发的提议。

关于宣传费用的问题，丸田芳郎回应道：“我们一直秉承合理宣传的理念，不过度宣传，并且让我们的宣传对消费者有帮助”，间接地表明了宣传的必要性，而且表现出了消费者利益优先，追求合理广告、宣传的理念。丸田芳郎成为营业经理后学习了很多广告和市场方面的知识，他的基本理念是“广告要传递让消费者生活更加美好的信息”[13]。

在4月3日的参议院预算委员会会议上，有人提出了“难道不应该按照东京都的要求进行原价公开吗？”对此丸田芳郎回答：“原价公开有很多条件，比如人们的睿智、创造以及其他的很多东西。所以，不止在自由主义社会，就算是在社会主义社会，对于企业来说原价公开也不一定都能够实行。在疑惑很深的情况下有时确实必须在某种程度上公开原价，但也是在充分信任的基础上才能实现。实际上我们对社会党的某些人员已经公开了洗涤剂原价，当然这也是基于个人信用之上。原价公开全世界都无先例，所以我拒绝公开原价”。接受此回答的社会党议员再三逼迫丸田芳郎向大众公开原价，但是丸田芳郎都果断拒绝。

也许正是因为丸田芳郎是一个既擅长技术又熟悉经营的经营者，他才能够做出如此详细又正义凛然的反驳吧。在今天看来，议员的这些质问是受基于错误判断的媒体评论和社会舆论驱使的。然而，并不是所有国会议员都受到了错误舆论的影响。丸田芳郎说：“在野党的议员都缺乏学习，但是自民党的政调会长藤尾正行和奥田敬和（此二人也是对《花王贩卖报告》提出疑义的执政党委员）却充分调查了实际情况，并且支持我们说‘花王是不会做坏事的’。通商省基础产业局总务课长平松守彦在原料准备方面也给了我们很多帮助”[14]。

都议会（译者注：东京都的决议机关）物价问题等对策委员会也在国会中提出了质疑。这年的三月份东京都物价局提出了一份主旨为“洗涤剂不足的原因是业界限制生产和操做出货”的报告书。对此，丸田芳郎等人在1974年5月16日提出了诉讼，要求时任都知事美浓部赔偿损失并在报纸上公开修正。提出诉讼约5年后，终于在1979年3月12日一审胜诉。但是，对方提出了上诉。结果，因为都知事换人，此事以和解收尾[15]。

丸田芳郎面对无理说法坚决寸步不让的形象，在以其为榜样的花王石碱员工和业界人员的眼里该有多么伟大啊。丸田芳郎一直铭记花王创始人长濑富郎的教诲，“天行正道”。对于眼不容沙的丸田芳郎来说，绝不会屈从于这些无理说法，而是与之坚决斗争。

3.资本自由化的对策和股东大会的公正化

外资进入和“丸田书信”

丸田芳郎还要应对进入日本市场的外资企业，而他的对手正是此前自己从中学到了很多东西的宝洁。

1972年12月，宝洁与1969年10月由日本三家公司（第一工业制药、旭电化、三环石碱）共同出资成立的日本sanhome和伊藤忠商务公司，协作成立了新的P&Gsanhome。最初日方与宝洁美国总部各出资50%，后来随着美方不断增资，美方在所有权和经营权上占有越来越大的比例，1978年7月成为100%美方出资的日本法人[16]。

1977年7月1日丸田芳郎给日本石碱洗剂工业会（沼田明会长）写了一封信，谴责宝洁的贱卖问题。丸田芳郎在信中说，“日本传统的商业习惯与美国全部售空制度不同，日本制造商与批发商、零售商是一个共同体，共同努力以实现共存共荣。然而贵工业会员P&Gsanhome无视日本商业习惯，巧妙利用零售商尽可能地提高销量的商业心理，贱卖公司产品吸引顾客以求提高市场份额。这种做法不合适，不得不从正面反击跨国企业不合伦理的行为”[17]。

本书前面提到过，花王向亚洲进军时丸田芳郎会尊重各地区的实际情况和习惯。所以，上述书信中“无视日本商业习惯”和“跨国企业不合伦理的行为”是丸田芳郎最感到气愤的地方。

丸田芳郎向全国石碱洗剂化妆品牙膏杂货批发商组合联合会（全批联）和日本石碱洗剂工业会递交了同样主旨的书信，引发了巨大影响。丸田芳郎如此强烈谴责是因为他难以容忍P&Gsanhome贱卖以求提高市场占有率的做法。关于P&Gsanhome的不断增资，丸田芳郎断言，“不断增资正是大型跨国企业宝洁，用在本国美土的高额利益填补在日本的亏损，以在法律允许范围内减轻纳税——其在日本的一切事业均未缴税，并计划提高在日本的市场份额的证据”[18]。

P&Gsanhome1976年发售了“液体洗涤剂Bonus”，次年又发售了“厨房用洗涤剂Bonus”。1978年日本的市场占有率情况为：花王35%~40%，狮王25%，P&Gsanhome以20%位列第三[19]。然而其背景是P&Gsanhome的主力产品2.65千克装的“全温度Cheer”售价应在780~850日元，超市却降至了598日元，平均价格降到了600日元以下，部分地区甚至以半价贱卖。根据花王各销售公司的报告，札幌和青森降低了298日元，静冈降低了300日元，广岛降低了398日元[20]。

宝洁后来是这样评价这种做法的，“制造商本来就没有干涉零售价格的道理。考虑进货价后，零售商卖多少钱是他们自己的事”[21]。这是符合美国商业习惯的做法，即只有保证交易自由才能保证公正。

但是，贱卖带来的利润压力和宣传费用使得P&Gsanhome到1978年时累计产生了二百几十亿日元的亏损[22]，P&Gsanhome为填补亏损采取的做法是丸田芳郎所谴责的重要内容。宝洁后来这样解释这一时期的亏损，“累计亏损200亿日元不只是流动资金，其中还包含了增加工厂生产线、高崎工厂防公害设施投资和收购拥有三环石碱的富士工厂等的投资，这些是为了在日本市场站稳脚跟必要的投资”[23]，解释了当时日本的竞争企业贱卖导致亏损，为了填补亏损又增加投资的问题。

收到丸田芳郎书信的石碱洗剂工业会在1977年7月22日的理事会上请花王表明了观点，但是遭到了宝洁的反对，双方未能达成共识。之后，国会议员等从中斡旋创造解决问题的机会，但是宝洁“允许贱卖，这是批发商、超市的自由，本公司不予干涉”的态度并未改变，为与之对抗，花王在部分地区也果断实行了贱卖。结果，在这些地区花王的市场份额由60%上涨到了80%，花王既展示出了贱卖的实际效果，又做好了和与战的两手准备[24]。

狮王油脂总经理小林宏对这种事态感到担忧，1977年9月16日小林宏向石碱洗剂工业会会长提交了内容为“如果两家公司价格竞争的对决继续下去的话，会使整个行业陷入泥潭之中，那么其结果将是失去外界对洗涤剂行业的信任，不言而喻这将造成不可估量的损失”[25]的意见书，希望两家公司自重。花王并非真的想廉价销售，而是为使宝洁停止廉价销售才迫不得已采取的手段，所以花王非常理解狮王油脂总经理小林宏的担忧。

后来，通产省向宝洁听取情况并进行了报道[26]，贱卖逐渐停止。与前面提到的“全温度Cheer”一样，宝洁的这种价格政策是把美国的商业习惯原封不动地引入日本的结果。为应对过去行业内的贱卖现象，当时的日本洗涤剂市场在丸田芳郎的努力下作为暂时的休战协定引入了转售价格维持制度，1975年9月才从转售指定商品名单中移出。在此前后，花王开始调整本公司批发流通网，进入了销售公司合并阶段。

也就是说，此时期的日本洗涤剂市场处于刚刚脱离政府的保护性限制，逐步向自由竞争原则下合理公平竞争过渡的阶段。因此，对于以丸田芳郎为代表的当时日本业界相关人士来说，宝洁的这种做法不只是没有充分考虑日本一直以来各流通环节基于信用交易的商业习惯，而且无视了当时日本洗涤剂市场期望稳定的实际情况。

除掉“股东大会混子”

丸田芳郎“行正道”的态度也表现在促进企业决策机构股东大会的正常化上。丸田芳郎就任总经理后不久，“考虑到企业的社会责任，为确立对每一位股东都公平的原则，决定检查股东大会一直以来的做法，并长期改进”[27]。

这时商法还未修正，每年两次的决算股东大会上丸田芳郎基本都要公开和“股东大会混子”做斗争。作为改进的第一步，丸田芳郎决定不给“股东大会混子”（译者注：持有数家公司的少量股票，经常出席各公司的股东大会，妨碍或诱导大会议事，以此向公司谋取利益的人）等特别股东赞助，也不在日料店等与其协商。而且，丸田芳郎严令禁止给这些人花王产品，哪怕只是一块肥皂。不久，丸田芳郎半夜在家接到了一个电话，对方像有什么事情似的，要求与丸田芳郎秘密会面。丸田芳郎追问具体事情后，发现是一些莫须有的事情，所以在股东大会上公开拒绝回答。

关于洗涤剂恐慌，由于东京都无事实根据，花王一审胜诉。1974年11月的股东大会上，认为“造成洗涤剂恐慌的责任在花王”的左翼和与之对抗的右翼都未经允许就来到了会上，引发了一场混战。右翼蹬上讲台把桌子踹翻导致两名员工负伤。最后，六名施害人被逮捕，其中四名被判为有罪。但是在这么危险的时候丸田芳郎依旧继续担任议长，带领公司冲出困境，他说：“即使小腿和手臂骨折了也没有办法，依然要坚持”。

后来商法修订，对这种“股东大会混子”的行为进行了限制，但是此前像丸田芳郎一样提出如此严格的方针并且坚决执行的企业经营者并不多。

去除形式化

丸田芳郎不止除掉了这些妨碍公正企业活动的势力，而且对不提供必要且充分意见的股东大会，也就是股东大会的形式化感到不满。丸田芳郎在股东大会上这样阐述经营者的责任[28]：

又到了一年一度的决算，我比以往更加期待大家能真诚地开好这次大会。既然把日常经营委托给了大家，那么至少在今天必须要倾听他人提出的所有意见，有问题就必须要诚心提出并说明，提出意见后即使用再长时间也必须要讨论清楚。股东大会本来就不是10分钟或者20分钟的事情，应该有实际成果，即使花四五个小时。

“尽量让股东大会在短时间内结束，只着眼于推进议程”是因为缺少倾听意见的意识。而惧怕批判是因为经营者被私欲牵绊。人不可能是完美的，经营也多少会有失败和不足，也可能很不幸会犯错。但是，经营者不能惧怕对自己这些不足之处的批判，必须要反省错误并改正。同时，还应该坚持自己认为正确的意见。

1976年（昭和五十一年）9月，这些内容刊登在了一本经济杂志上。这一时期丸田芳郎遇到了对自己经营思想产生巨大影响的人，在他的影响下丸田芳郎从少年时期开始形成的社会观和作为人的行为规范慢慢地确立起来，本书后面将具体记述。在丸田芳郎的经营哲学慢慢体系化的时期也逐渐形成了自己的经营者责任论。

Ⅴ 就任总经理和初期考验 - 图1 总经理时代在外演讲。1981年左右摄 66岁左右

无磷化

丸田芳郎任总经理后，洗涤剂制造商面临的一个大问题是湖泊、沼泽和内海的富营养化。这个问题与洗涤剂产品有关，合成洗涤剂的原料之一三聚磷酸钠（Na5P3O10）使水中的营养物质增加，造成了水藻的异常繁殖，进而导致水中含氧量下降、水质浑浊和水中的生态平衡破坏。欧美20世纪60年代就发生了这种环境问题，然后开始限制磷的使用。日本诹访湖和琵琶湖的水质浑浊以及濑户内海等的赤潮引起了社会的关注，20世纪70年代中期业界开始自发地限制磷的使用[29]。

对于这一问题丸田芳郎说[30]：

磷造成的富营养化问题需要综合的对策，包括肥料和生活废水等。当然，洗涤剂原料中也含磷，所以洗涤剂行业也应该认真地考虑低磷化的问题，本公司也会努力推进低磷化。但是低磷化不能以降低去污力为代价。尤其清洗比较脏的儿童衣物时，洗涤剂中很难不加磷。对于不是很脏的衣物可以在洗涤剂中加入椰树提取的酒精，尽可能地限制磷的使用。从这一意义来说，今后有必要实行分类销售。

丸田芳郎的观点是“三聚磷酸钠不是富营养化的唯一原因，所以牺牲消费者利益，为了无磷化而牺牲去污力未必能直接改善环境。”丸田芳郎带领的花王技术团队并不是消极对待低磷化和无磷化，而是从多个角度研究来解决问题。因其他制造商的无磷洗涤剂，花王在洗涤剂市场的市场份额减少，急需满足消费者需求的产品。

为回应社会要求，丸田芳郎率领的花王技术团队决定以袖珍化（译者注：指花王通过提高产品性能或提高浓度等来降低每件产品的重量和容器体积等。这样可以减少每次的产品使用量和原材料、能源使用和使用完后的垃圾量）和无磷化为方向开发新产品。袖珍化是考虑了石油危机之后节约资源和降低环境负担的社会整体方向。经过多次试验，花王于20世纪80年代实现了三个主要品牌的无磷化，即“无磷New Beads”（1980年7月）、“无磷Zab酵素”（1981年8月）和“无磷Wonderful”（1982年2月）。1982年2月，“无磷Wonderful”发售后日本合成洗涤剂市场中无磷洗涤剂的产量首次超过了含磷洗涤剂的产量[31]。

注释：

[1] 花王石碱股份有限公司《花王family》No.7（1964年7月）8—9页。

[2] 目黑工房（1972）《我走过的道路20人集》第一卷（现代信浓人物志刊行会）465页。

[3] 社会经济国民会议·产业开发部编（1989）《今后企业经营的状态——营造培养创造性的环境》（社会经济国民会议·调查资料中心）3页。

[4] 日本经营史研究所编（1993）《花王史100年》（花王股份有限公司）604—608页。

[5] 丸田芳郎（1978）《我的人生观我的经营观》（花王石碱股份有限公司宣传部）22—23页。

[6] 前述《我走过的道路20人集》第一卷466页。

[7] 前述《我走过的道路20人集》第一卷465—466页、前述《我的人生观我的经营观》33页。

[8] 前述《花王史100年》608—609页。

[9] 此处关于物流、信息系统的内容根据前述《花王史100年》379—385页、丸田芳郎纪念册刊行规划中心编《一心不乱——丸田芳郎的工作》（花王股份有限公司）152—155页和对相关人员的采访编写。

[10] 九十周年纪念出版编辑委员会编（1980）《4000人的人生轨迹》（花王石碱股份有限公司）14—18页。

[11] 若无特殊说明，关于中央物产和花王销售公司的应对的内容均根据《NHK早间新闻》1974年1月17日的录像和前述《4000人的人生轨迹》30—34页编写。

[12] 《奈良和早间节目》（NET）1974年1月18日录像。

[13] 此处关于国会的批判和丸田芳郎的回应的内容根据前述《我的人生观我的经营观》60—132页编写。

[14] 前述《一心不乱——丸田芳郎的工作》178—179页。

[15] 《读卖新闻》栏目“《此人此时》花王董事长丸田芳郎先生（3）洗涤剂恐慌（连载）”1991年12月29日。

[16] 《读卖新闻》1991年12月29日、丸田芳郎（1992）《身心学道》（NTT出版）28—30页、前述《花王史100年》576—579页。

[17] 关于20世纪60年代以后宝洁向日本进军和花王的对策的内容可参考明治大学经营学研究所《经营论文集》第54卷第3、4期佐佐木聪（2007）《宝洁进军日本和日本企业的竞争战略》。

[18] 书信全文可参考日本石碱洗剂工业会（1981）《油脂石碱洗剂工业史——近10年进展》（日本石碱洗剂工业会）73—74页和前述《我的人生观我的经营观》274—276页。

[19] 前述《油脂石碱洗剂工业史——近10年进展》74页。

[20] 铃木丰（1996）《宝洁的价值·营销》（OS出版）106页。

[21] 前述《4000人的人生轨迹》371页。

[22] 《KEY MAN》（产经新闻数据系统）1990年12月3日刊29页小田桐诚（1990）《宝洁远东①从“重大飞跃”到“到达顶峰”——18年的历程》。

[23] 前述《宝洁的价值·营销》107页。

[24] 前述《KEY MAN》29页。

[25] 前述《4000人的人生轨迹》377页。

[26] 前述《油脂石碱洗剂工业史——近10年进展》75页。

[27] 前述《宝洁的价值·营销》108页。

[28] 关于“股东大会混子”的内容根据前述《身心学道》71—72页和前述《一心不乱——丸田芳郎的工作》185—186页编写。

[29] 前述《我的人生观我的经营观》216—217页。原载于《东洋经济周刊》1976年9月25日刊（东洋经济新报社）。

[30] 前述《花王史100年》700—710页。

[31] 前述《我的人生观我的经营观》247页、前述《花王史100年》702页。