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移除书签Ⅳ 绝处逢生，飞跃发展
企业家幸之助充满了活力
1949年（昭和二十四年）处于人生低谷的幸之助终于迎来转机。1950年6月，朝鲜战争爆发，GHQ取消了对松下的财阀判定，并撤销开除幸之助公职这一决定，日本搭上了“朝鲜特需”这辆顺风车，坚信一定能实现重建，并不遗余力地推动经营改革。
1950年7月，松下召开紧急经营方针发表会，幸之助在员工们面前立下誓言：“在这个关头，每当我想到日本真正的重建，勤奋工作的喜悦之情就油然而生，我的内心就会涌出巨大的热情，希望自己废寝忘食、日复一日地把事业做下去。我一定要让今后的经营不同于往日。”幸之助自己一直投入的PHP运动也“转变方式，不再呼吁外部（译者注：此前幸之助一直希望通过PHP向社会发声，引起人们的思考。）”。关于PHP的研究，幸之助表示“我相信这不是我一代人就能完成的事业，需要下一代继续做下去”，他还坚定地表明了自己的决心，“虽然研究会一直持续，但我还是希望将自己对劳动的全部热情投入到经营中去”。幸之助对松下全体员工说感受到大家“工作充满了活力”，“这是无比喜悦的事情”。[1]
同年10月，GHQ对公司的其他限制也得以解除，幸之助越来越有干劲儿。这时，格力高（Glico）（译者注：总部设在大阪市西淀川区，主要生产休闲食品。旗下品牌有百奇、百醇、百力滋、菜园小饼等）的创始人，幸之助好友江崎利一（当时66岁）的儿子因病去世，江崎痛失自己的继承人。在“无文会”[除了幸之助和江崎之外，还有三得利（译者注：总部位于大阪市北区，主要生产和销售洋酒、啤酒和饮料）的鸟井信治郎、中山制钢所的中山悦治、寿工业的常田健次郎、堀拔帽子的堀拔义太郎]的聚会上，随着交流的深入，处于人生低谷的友人道出了自己的痛苦，表达了要放弃公司的想法。幸之助听到之后鼓励他说：“江崎呀，都这个时候了你还说这种话做什么呢？你辛辛苦苦缔造出来的格力高已经不是你自己一个人的了，它是日本的格力高，继续做下去吧。”[2]
重新开业前往美国
在1951年（昭和二十六年）1月6日的经营方针发表会上（次年开始改为1月1日举办，到2010年一直是年初的惯例活动），幸之助宣布“今天起松下电器重新开业（此处有删减）。我们公司实际是30年前开业的，我希望把30年前那次当作第一阶段，把始于昭和二十六年的这次当作第二个阶段”，他要求员工们回忆当初创业时的热情，还表示自己将要首次出访美国。
“我们国家的产品能够卖出多少呢”？“我们要从海外引进什么呢？比如经营的方法、设备、资本、技术等”。为调查这些问题，幸之助决定“贸易方面能立刻决定的事情就要当场定下来”。他还认为“美国的经营有活力，而日本的经营毫无生机”，他表达了自己一贯的看法，日本经营出现损失，“50%的责任在于政治和行政当局，40%的责任在经营者，另外10%则是劳动者的责任”。幸之助说，为了尽快消除这个损失，他要亲自去体验美国的政治、行政以及经营方式。[3]
同月18日，幸之助前往美国。也是在这一年，日本国内开始收音机的民间广播。幸之助的随行者是松下电器贸易部负责松下海外贸易业务的三个人。他们先后在夏威夷、洛杉矶、纽约、芝加哥、华盛顿停留，亲身体验“美国”。出访一直到4月结束，这3个月的时间幸之助是以怎样的心情度过的呢？从留存的资料来看，可以推测出他不仅目睹了巨大的大众消费以及产业社会的浪潮，还通过参观各种企业和工厂，洞察到美国繁荣的根源在于民主主义，这种社会的高生产率让幸之助大受刺激。
关于这次访美期间及其前后的发言，大部分都收录在《松下幸之助发言集》22卷、25卷和29卷中。据编纂者佐藤悌二郎说，战前和战时幸之助提及美国的次数很少，战后这种情况急剧增加，而且能看出战后一直到初次访美期间，幸之助提及美国时有一定的模式。那就是将日本与美国进行对比，进而把握和分析美国的优势及其原因，在此基础上指出日本与松下应有的形式，提出对员工的期望等。[4]从中可以看出幸之助的坚强意志，一方面苦于美国占领时期的领导，另一方面却又以“美国”作为标准，力图构建复兴的基础。
视察中，幸之助将每天观察学习到的东西逐一报告给日本国内。当时的公司内部报纸《松下电器时报》中经常出现“现在是电视机的全盛时期”“300美元崭新的汽车”“随处可见女性活跃的身影”这样的文字。幸之助早在创业时期就十分擅长传递这样的消息。除了早会和晚会之外，幸之助通过很多媒介向员工传达自己的见解，比如向每月的工资袋里装入写有信息的印刷品，战前发行《步一会会刊》，战后的1954年，公司内部宣传杂志《松风》创刊，连载随笔“光云社杂记”报道近况等。松下幸之助十分重视“汇集众人智慧的全员经营”，公司内部的提案制度可谓其中的典型代表，它的由来是《松下电器时报》（1950年9月1日）上大家纷纷呼吁提案运动，之后成为全公司的提案制度确定下来。
幸之助在纽约
当然不只限于公司内部，面向全国零售店发行的杂志《松下电器月报》于1927年创刊，选取幸之助的部分想法并传达（后来成为《松下电器联盟店经营资料》《国民商店》）。面向股东发行的《松下电器股东通信》于1955年创刊。通过这种企业传播工具，松下不断向客户和合作方展现了幸之助共存共荣的事业哲学。
以美国的繁荣为指标积极变革
访美期间，幸之助把原来长期喜爱的寸头留成了三七分长发，回国后员工们都对这个“变化”感到十分惊讶。[5]
在当地视察了数十家企业之后，幸之助认识到松下迄今为止的组织战略是合理的，这使得他更加自信，回国之后更加积极地进行组织改革。[6]
首先进行改革的就是事业部制度。1951年（昭和二十六年）幸之助将电灯、荧光灯、真空管等灯管业务从自己兼任部长的第一事业部分离出去，设立第五事业部。1954年进一步细化，采用“四本部十事业部”制度。
另外，幸之助还了解到美国企业设立技术研究部门，大力培养技术人员，于是他1952年在总公司设置技术部，第二年新设综合性的研究部门中央研究所。在美国他还切身感受到即使品质和构造处于顶级的产品，也会由于设计不同呈现出很大的价格差异，[7]回国后幸之助很快在宣传部成立设计科。[8]
在人事劳务方面，美国工厂里的高龄劳动者也令幸之助感到吃惊。当时幸之助的退休年龄是55岁，而他所访问的那家公司的退休年龄是65岁。到了退休年龄不得不辞职，无论对公司还是对本人来说都是损失。幸之助认为从全社会来看，过早退休也是没有效率的，于是在1954年他将退休年龄提高到57岁。
另外，对于令日本企业经营产生很大损失的政治和行政，幸之助认为应该提出各种各样的建设性意见，于是他发起了国民运动，聚集经济界的权威人士和有识之士，在1952年成立“新政治经济研究会”，1966年被PHP研究所接管。之前提过的江崎，还有后来与幸之助交流密切，被其称为“睿智的经济人”的大原总一郎参与策划该会。据说幸之助晚年设立松下政经孰的构想也在这一时期产生。[9]
选择荷兰的飞利浦公司进行合作谈判
20世纪50年代初期，幸之助埋头于经营事业，此时国内著名的电器制造公司都纷纷签订技术援助协议。1951年（昭和二十六年）美国的RCA（译者注：美国广播唱片公司，全称为Radio Corporation of America）与神户工业签订技术引进协议，次年又相继与日立、东京电气、早川电机等签署类似协议。[10]创立于1919年（大正八年）的RCA是一家在电视机领域拥有重要专利和最前沿技术的美国企业。但是，幸之助选择技术合作的是一家总部位于荷兰的公司。
1951年10月，回国半年后的幸之助再次访问美国，之后前往欧洲，在德国、法国、英国分别视察了2~3天，又在荷兰待了两周，他用了10天以上的时间参观飞利浦。
实际上年初访美的时候，在纽约机场迎接幸之助的就是飞利浦公司美国的员工。[11]到达美国当天，该公司的董事长帕内斯前来问候幸之助。4月，幸之助回国时和飞利浦远东地区总经理乘坐了同一个航班。[12]
第二次世界大战之前，松下的中尾曾经接触过飞利浦，后来由于战争就中断了。幸之助说：“在和飞利浦合作之前，我就在思考如果引进外国技术，哪个国家比较适合呢？为此我进行了很多调查。我去了美国，也去了欧洲，美国虽然有很优秀的技术，但是在规模和其他方面与日本有太大差异。在欧洲的荷兰，我发现这个国家也很小，或许适合日本，而且荷兰的飞利浦公司与松下的成长史相似，以个人为中心创业60多年，逐渐成长为一个大公司，于是我认为这个公司作为松下技术合作方是不错的选择，决定就按照这个方针谈。”[13]
这时的飞利浦已经是一家产品输出率达到80%，在约50个国家开设直营工厂的全球企业。资源匮乏的荷兰企业拥有着不逊于美国的技术和销售能力，这一点对于幸之助来说也是很有吸引力的。[14]开始谈判的时候，幸之助的老朋友通信局局长也很担心。据说幸之助的回答是“现在的日本是贫穷的，我们没有办法模仿美国。（此处有删减）我觉得飞利浦刚好适合我们公司学习借鉴”。[15]幸之助了解美国的实力，也了解日本的现状和自己公司的实力，为了追赶美国企业，他认为与荷兰企业合作是最佳选择。
将谈判交给“MR.经营基本方针”
然而，松下与这家级别不同的合作方的谈判进展缓慢（飞利浦当时的员工数有7万人，而松下还不足7千人）。设立合资公司的时候，飞利浦一方要求松下拿出首期付款（一次性支付）55万美元（约2亿日元）、30%的出资（约2亿日元）、7%的专利税（技术援助费）。而且还要求把首期付款充当出资金额，这样实际就变成要求由松下全额负担。当时松下的资金是5亿日元，对于这个巨额的负担，幸之助决定接受首期付款和出资条件。一想到飞利浦成立研究所要花数十亿日元，幸之助觉得现在自己用2亿日元就能利用他们研究人员的能力，也算物有所值。[16]
但是，幸之助没有同意专利税，因为美国公司只有3%，飞利浦却比美国公司多一倍以上。为了将专利税降到4%~5%，他开始与对方交涉。但专利税还是很高，这时幸之助想到了经营指导资金，[17]他提议希望拿到（销售额）3%作为经营指导资金，但是飞利浦拒绝了这个前所未闻的要求。在谈判随时可能失败的情况下，1952年7月时任专务的高桥和涉外科长一起被派往荷兰，这对组合也曾经负责与GHQ的谈判。
高桥的谈判态度是“当说则说”。“如果我们的主张不能通过的话，即使不签合同也没关系”，幸之助将谈判全权委托给高桥，他能贯彻自己的态度。飞利浦一方非常欣赏这种坚决的态度，于是他开始向签订合同的方向努力，情况出现好转之后依然坚持松下的主张。在谈到降低专利税的时候，高桥指出“如果现在不能降低专利税率，将来因技术原因出现问题的时候就要降低专利税，希望把这一点明确写入合同中”，他还强烈要求口头约定，并说服飞利浦的领导在“同意协商”备忘录上签字之后才启程回国。这个反复确认的谈判持续时间长达3周。高桥后来回忆道：“他又一次认识到谈判这件事不需要一味地采用策略，只要有正确的主张，秉持着真诚的态度去谈，就一定能够成功。”[18]在与GHQ谈判的时候，他们以同样的态度取得了成功。
其实这也是幸之助在谈判时所秉持的基本态度。“谈到买卖，人们可能总会不自觉地想到策略和手段，并不是说这种东西完全没有必要，但是最根本的还是必须把真实的一面直接展示给对方，诚心诚意地让对方了解到这一点。如果不这样，只靠手段和策略，是无法获得长久信任和长足发展的。（此处有删减）其实到最后能打动人的就是诚实。”[19]幸之助和被称为“MR.经营基本方针”的高桥完全就是“英雄所见略同”。
松下电子工业的经营
幸之助终于如愿以偿，双方在专利税问题上达成一致，松下公司向飞利浦公司支付4.5%的技术指导费，飞利浦公司向松下公司支付3%的经营指导资金。1952年（昭和二十七年）10月幸之助奔赴荷兰飞利浦公司签订协议，12月合资公司松下电子工业诞生。
从松下电子工业初期的经营可以看出幸之助的用人之妙。作为社长的幸之助让富有热情的三由清二担任现场指挥，大概是考虑到人员性格的互补，他又让另一个性格完全相反的人，住友银行出身的松本三郎担任副社长。对于三由，幸之助要求他学习松下的态度，并写下了“改改急性子”“不可因酒误事”等七项规诫，不知为何还署名“PHP”，交给三由。[20]当时，松下和飞利浦派来的技师们的关系十分紧张，但是被任命为专务的三由发挥了自己强大的领导才能，为松下电子工业的发展做出了很大的贡献。[21]三由的部下，后来成为松下副社长的水野博之回忆，三由曾说：“总之，先（向飞利浦）学习，其他的都不要做。”在三由强硬的态度下，大家都认真贯彻落实了他的想法。[22]
幸之助确实把“看到员工的长处忽略其短处”作为自己用人的要点，并用心实践。把实力不足的人放在重要的位置上就有可能导致失败。但是这也没什么，幸之助认为更可怕的是总是担心把工作交给别人可能会失败，以至于越来越没有勇气。“丰臣秀吉留心看到了主人织田信长的长处，然后取得了成功，而明智光秀只看到了织田信长的短处所以失败”，幸之助对于这一段历史有很深的感触。他说“用七分之力看长处，三分之力看短处，这样才算得当”。[23]
另外，在各领域起用个性丰富的人才之时，幸之助还留心观察他们的适应性和优点，以此给予指导。对不同的人采用灵活的交流方式，也就是“因材施教”。
松下电子工业的电灯和真空管经营终于开花结果。除了技术层面之外，飞利浦公司独特的预算制度对松下会计制度的发展也做出了很大的贡献，对于幸之助本身来说也有精神上的收获。他说与飞利浦的谈判“是一件宝贵的事情，这件事让他思考经营的价值”。[24]幸之助后来主张“必须改变把经营看作俗事的风气，要把现在的经营视作一件有生命力的、跃动的、最高的综合艺术，而且与艺术一样有着很高的价值”。[25]明治维新时期，经商被认为是俗事，人们也瞧不起商人，这一时期广为人知的是涩泽荣一努力改变官尊民卑的社会意识，其实幸之助也有打破这种社会观念，提高经商和经营价值的气魄。
进军电视机和冰箱行业
1953年（昭和二十八年）是日本开始电视广播的一年。1950年，幸之助重新开始电视研发，在首次访美的时候他也看到了美国电视机的普及。毫无疑问在日本电视机也会广泛普及，战后进军这一领域的松下，于1952年发售电视机（17型的豪华版），最初的价格是29万日元。
次年，“14型电视机”以14.8万日元的价格发售并被市场认可，1955年公司将价格降到8万日元。1959年4月皇太子殿下成婚，以此为契机日本全国近四成的家庭普及了电视机，1960年松下的产量也增加到66万台。
据经营学者冈本康雄分析：1958年前半年“面对快速发展的家电市场，松下率先确立量产体制，借着整个产业快速发展的东风，确立了顶级家电制造商的地位，或者至少可以说采取这种积极的企业行为是原因之一”。[26]松下传统的积极主义在电视机领域也发挥了作用。
另外，从20世纪50年代开始到60年代前半期，松下经历了企业合并与合作，对之后的事业发展产生了很大影响。1952年幸之助的好朋友久保田权四郎（久保田公司创始人）向他介绍了自己的亲戚中川怀春（当时中川机械的社长）。在第二次世界大战后中川从事冰箱制造，主要客户是美国驻军，随着美国驻军的撤离，又转而面向国内客户生产冰箱，中川认为将销售交给松下是不错的选择。恰逢幸之助也希望正式进军冰箱领域，于是当即和中川机械合作。据说幸之助见到中川本人之后，没有看工厂就直接接受了他的提议。[27]
1972年，中川电机成为松下冷机，中川也成了松下总部的员工。中川回忆，进入松下集团后，“老实说开始的时候对幸之助的行事风格感到很吃惊”。这是因为他了解到销售公司的人来参观工厂的时候，“全体员工都拿着旗子出去迎接和送行，即使幸之助将客人接到旅馆招待，也会从吃到住照顾周全，早上的时候会向客人问候‘早上好’”。当他问幸之助这件事的时候，幸之助对他说：“中川先生，销售公司的人每天走街串巷，一边忍受着狗吠，一边帮我们卖松下的产品，一年中至少有一次为他们尽心尽力不也是应该的吗”。听到这些中川理解了他。[28]
幸之助与企业合并
1954年（昭和二十九年），幸之助同意挽救深陷经营危机的日本Victor，与其合作并提供资金支持。据他本人说这时在他的意识中是“国家利益”至上。母公司东芝处于重建的困难时期，作为社长的石坂泰三无法承担负债。幸之助回忆，“东芝没有了办法，就想到把Victor还给RCA，但是一旦返还给RCA，外国的资本就会进入，日本业界也会受到威胁，这一切传到我的耳朵里，我就决定把它接下来”。[29]
但是对于日本Victor来说，与RCA这种拥有电视机专利的美国企业维持技术层面的合作是不可或缺的。于是幸之助找到同乡前辈，曾担任海军大将和驻美大使的野村吉三郎，野村深受美国领导层的信任，幸之助拜托他担任社长。另外，幸之助将经营的实际业务交给了住友银行出身且刚刚到松下集团的百濑结，任命他为副社长。
幸之助说：“我一个工厂都没有去看，直接接手这家公司，这是因为我认为Victor拥有与它自身品牌相符的技术储备价值，只是由于经营问题才导致业绩不振。”[30]Victor的注册商标是一只狗侧耳听留声机里传来的主人的声音，也有一种说法是幸之助看重了Victor的品牌价值才接受合作的，不过Victor也确实拥有与自己品牌相称的技术和人才储备。
负责Victor经营的松野幸吉表示，Victor有海军出身的电子工程学技术团队，这个团队的核心就是著名的显像管式电视机的发明者高柳健次郎。据说幸之助还对松野说：“这个人是公司的招牌，非常厉害，所以绝对不能让他辞职。”[31]这次资本合作也给松下带来VHS录像机这一丰硕的成果。
1962年，松下与在传真领域拥有先进研发技术的东方电机合作，同年成立以“风和空气”为业务关键词的松下精工。1970年，成立松下电送机器公司，1982年，更名为松下电送。为了让处于经营困境的日本电气精器大阪制作所的先进技术和人才有用武之地，松下停止电风扇业务，选择与这家公司合并，其中的缘分实在妙不可言。前面提到松下创立之初幸之助接到的1000个电风扇底盘订单来自川北电气（日本电气精器的前身），这家公司后来陷入经营困境，几经辗转成为松下旗下的公司之一。
幸之助把这个公司的经营权交给高桥，让曾经负责日本电气精器经营的岛田勉担任松下精工的会长。高桥认为有必要把业务拓展到风扇这种季节性产品之外的领域，他将目光聚集到换气扇，把当时被称作排气扇的产品作为换气扇销售。他发掘出了巨大的潜在需要，在“全国只能卖出4.5万台”的时候，松下自己一家第一年就销售5万台。[32]之后，他们又向风扇和换气扇之外的领域进军，幸之助考虑到平衡与其他事业部的关系，指示说“最好把现在的工作专心做好。只在‘风’这个领域做下去怎么样？”四五年之后，松下精工制造出了暖风机。他们向幸之助介绍道，“电风扇吹出来的是凉风，这个是暖风，您说只要是和风有关的就行，我们就照您说的做了”，幸之助回答“真厉害”。[33]
这些子公司的管理当时由关联部负责。关于松下集团的企业合并，部长长井胜明确地说：“没有一家相关公司是松下出于控制的目的去合作和出资的。”由此可以知道他深刻地认识到松下的经营基本方针是基于意见一致，也就是像说亲那样，不是管理而是促成和支持。[34]
干电池业务方面，虽然幸之助也曾尝试与海外著名公司进行技术合作，但是松下没有接受联合碳化物公司提出的条件，最终没有达成一致。这时负责研发的中尾对幸之助提议，希望不再寻求合作而是继续由自己公司开发。中尾认为把与海外企业合作使用的巨额资金投入自己公司的研发上，能够生产出更好的产品，在中尾的这份热情感染下，幸之助同意了他的提议。幸之助有一句话叫“热情让人联想到梯子（更上一层楼）”，中尾的热情最终还是有了收获，1954年4月，HYPER干电池发售。幸之助回忆道，“如果当时技术引进能够顺利进行，或许就没有今天的成果。这样想来，经营的精妙之处就在于有时候是无法用人的智慧推测出来的”。[35]
履行和社会的“无形约定”
20世纪50年代，松下追求业务专业化和精细化，不断进行企业合并，扩大业务领域。这一时期有一件事让人们认识到幸之助的经营能力，那就是在1956年（昭和三十一年）1月经营方针发表会上提出的“五年计划”。
奇妙的是在前一年年末，鸠山一郎内阁制订了战后日本第一个长期经济计划“经济自立五年计划”，幸之助的长期计划是到1960年的5年间，营业额从220亿日元增加近3倍变成800亿日元，同时员工数从1.1万人增加到1.8万人，资金从30亿日元增加到100亿日元。
虽说企业计划制度在1952年就确立，但是当说到营业额要增加到现在的4倍这个巨大的目标时，员工中甚至有人怀疑自己的耳朵听错了。[36]
此前5年间营业额增长了8倍多，所以，也不能说这是一个毫无希望的计划。基于幸之助的经营理念，计划明确表示应该注意到5年增长到4倍这个大目标，分解到每一年就是要增加3成。
实现这个计划就是实践对社会的义务。一般民众的需求是家电产品，满足这个需求的“无形约定”将松下与大众联结起来。[37]这就是幸之助的逻辑，具体来说就是经营理念的实践。履行约定就是通过扩大生产规模，提供更加便宜的产品来实现的。幸之助提倡实践是对社会的义务，实践是产业人的使命，同时提出目标。虽然他没有被耶稣感化，却一直实践着自己的信念，那就是“太初有道”是成为领导者的条件，领导者应有的姿态就是把最初想到的东西通过语言传达给大家并领导大家。[38]
进一步说就是幸之助认为“每个人都像是越打磨越有光彩的钻石原石”，让每一个员工自主地、最大限度地发挥自己的能力对于双方来说都是一件幸福的事。对于幸之助来说，给员工们一个具体的梦想和目标，指引他们是非常必要的。“五年计划”就是幸之助这种经营观的体现。
幸之助虽然发挥着自己强大的领导能力，同时也认为“社长是带有方向指示器的泡茶人”。这句话的意思是领导者负责指明方向，剩下的就交给部下来做，自己在旁边协助即可。他还说，人数少的公司里经营者自己率先垂范是没有问题的，但是当员工增加到100人、1000人的时候，仅靠率先垂范是远远不够的。这个时候需要告诉他们“请这样做、请那样做”。当员工增加到1万人、2万人的时候，内心就必须想到“交给你了，拜托了”。内心想到这些与没有想到这些，对部下产生的影响是不同的。[39]
生活革命的引领者
在五年计划的指导下，第一年是组织层面上的改革，也就是在1956年（昭和三十一年），各事业部的名称从号码制改为产品类别，变成几乎是每一个产品都有一个事业部。事业部分为收音机、电视机、通信器、电子管、照明、干电池、灯具、蓄电池、洗衣机、电热器、暖气、电冰箱、电机、配电器、轮产品15个事业部。销售方面开始将代理点制度改为销售公司制，1957年开始在全国范围内成立National销售店和销售公司。[40]
另外，作为第二次世界大战后生活革命的引领者，松下于1957年创办“移动的电气化教室”。让车辆走遍全日本，实际演示电器产品的使用方法，广泛宣传电气化生活的意义。农村家电产品普及率低不仅是因为电力基础设施不完善和经济能力低，也有意识层面的原因。农村的妇女认为使用昂贵的洗衣机等是一件很奢侈也是过于安逸的事情，对于松下来说非常有必要扫除这种旧有的观念。[41]同年文化日张贴的广告就是为了打破这种旧观念。[42]
广告内容为：“从地球上14亿女性中，您选择了其中一位做您的妻子”。那是一位提着篮子的典型的家庭主妇形象，通过一个代表女性一天时间分配的饼图展示女性的“自由”时间。欧美文化圈国家为9小时，日本城市为3小时，日本农村则为0小时。日本农村女性在家务和农活上花费的时间是13小时，占每天一半时间以上。广告还对社会上的男性说：“爱妻子、重视家庭、提高每个家庭的文化水平，事关国家文化水平的提高。”其中，没有任何关于产品的宣传。[43]
顺便说一下，这个广告文案出自一位女士，这位女士就是从松下独立出去成为National宣传研究所社长并承接松下宣传的竹冈谅的妻子美砂。在幸之助的建议下她成为常务并设计了这个文案，竹冈把这个文案打造成适合松下宣传的广告，就这样巧妙地展现出幸之助的想法。
自创业以来幸之助一直很关注广告宣传，即使企业规模变大也没有发生改变。广告费用支出最终变得特别大，松下的主要业务往来银行住友银行也曾指出松下广告费占销售额的比重过高。[44]实际上，1957年东芝和日立的广告费约为13亿日元，而松下约有20亿日元。[45]社会学者加藤秀俊评价松下的成功不是因为“赶上了电气化热潮”，而是“制造了电气化热潮”，“家庭电气化对于日本国民来说是一件幸福的事”，基于这样的理念松下实践了“电气化运动”。[46]
1961年幸之助获得日本宣传奖，获奖之际他说：“我认为正确的宣传是善事，是社会上不可或缺的一件事。”“基于共存共荣的理念，不诋毁他人，进行正确的宣传”，松下后来的宣传也一直秉持这种行事风格。[47]
五年计划里的经营掌舵者
五年计划中，幸之助是如何掌舵经营的呢？从经营方针发表会的记录我们可以知道，他看到良好的经营状况后，每年都会谨慎地上调企业计划，并解释这么做的原因。
进入五年计划的完成期，在1959年（昭和三十四年）的经营方针发表会上，幸之助提到自己老师的名字，也就是丰田汽车的石田退三。他说现在丰田高质量地快速发展，是石田社长坚定信念下定决心，全体员工众志成城的结果，他希望大家都学习这种态度。但是，在最后一年，他又对大家提倡说，工作“50%是为了社会，50%是为了我们自己”。由此可以看出，幸之助通过企业计划控制油门，及时调节，在此基础上追求基于经营理念的工作，使工作一直秉持社会正义，免于走向赚钱第一。这一时期，松下之外的其他著名家电制造商也有很大的成长，整个业界都取得长足发展。从销售额的增长率来看，第二次世界大战后成立的东京通信工业（后来的索尼）高于其他公司。日立和东芝也着力发展大型电器之外的产品，保持较高的增长率。[48]从20世纪50年代松下的业绩来看，1950年的销售额约为27.1亿日元，1953年也就是所谓的电气化元年该数值突破百亿日元达到138.6亿日元。[49]
员工人数之前虽然一度减少到近3500人，这一时期也增加了一倍多，恢复到7900人，五年计划结束后第二年销售额突破1000亿日元，员工人数也达到2.3万人。
九州松下电器的经营
1956年（昭和三十一年），在福冈市成立九州松下电器。幸之助的愿望是把它建成一个理想经营的试验公司，于是把它交给高桥荒太郎。高桥起用青沼博二（当时35岁，后任专务社长）等本部来的员工担任实际负责人。这个公司里悬挂着锦旗，上书“为停滞的九州经济重建做出贡献”，在这里青沼等人将降低成本一直贯彻到办公室和工厂的建设上。他继承了幸之助的事业哲学，认为只有严格要求才能有成果，因此不会作出指示命令，而是将具体的执行交给青沼等人。但是据说在青沼看来，他曾多次被教育要学会思考。[50]
在九州松下电器的经营中，高桥提拔了只有高中学历的发动机部门现场主任，这是一位32岁的年轻员工，高桥让他担任佐贺的新工厂厂长，以期优化经营。关于这一时期，经济评论家三鬼阳之助写道：“高桥将两千多名员工分为各个阶层，开会近20次，与青沼一起说明提拔情况。‘新工厂厂长虽是破格提拔，但是我们约定一年为限，一旦判断他不能胜任，我们就毫不留情地让他回到原来的位置，但是倘若2年过去，到了第3年大家都觉得他没有问题，那就让他在这个位置稳稳地工作吧。新厂长很年轻，和你们一样只有高中学历，但是对他的留任大权都掌握在你们手里。各位，请尽全力支持这位新厂长吧’，高桥满怀热情地呼吁大家。”后来三鬼向幸之助说起这件事的时候，幸之助十分高兴地握着三鬼的手道：“我选择的高桥君还真是出色啊……”[51]
高桥的领导才能对于幸之助来说也算是“深得我心”。实际上在提拔任用下属时，幸之助有自己的一贯看法，那就是“提拔新人需要在一旁帮一下他”，不能因为“私情驱使”，“因为是自己喜欢的类型”就让一个人升迁。“即使十分看不惯一个人，也要想如果没有这个人，工作就没办法进行，为了工作自己就低头迁就一下”，只有贯彻这种态度，其他的员工才能信服并支持我们的人事工作。[52]另外幸之助还提到各种人事技巧，如“只要认为有60分的实力，就把他当作合适人选”，“只要能在一定程度上做到赏罚分明，就适合做领导”。
九州松下电器克服创业期的困难稳步发展，松下后来又积极推进了面向不同地方的发展和贡献。九州地区虽然没有合作工厂，也存在运费成本和工资方面的问题，但是依然获得了成功，幸之助坚信个中原因是“松下的经营是把对地区的经济贡献放在第一位”，幸之助还主张“国家、公共团体建设哪里，我们就去哪里，那不就失去作为企业家的主体性了吗？企业家自己的想法就能使地区与企业的利益达成一致。这也是我们作为一个拥有70年历史的企业应该选择的路”。[53]
从社长退任为会长
在1961年（昭和三十六年）1月的经营方针发表会上，幸之助突然宣布将退任为会长。松下正治就任社长，这一年幸之助66岁。除了事前紧急会议上通知的董事成员，此项宣布如此突然以至于连大会的主持人都不知道。幸之助说50岁的时候就考虑过要引退，但是之后历经战争时期、战后重建期以及困难时期，自己一直下不了决心。但是，其后的五年计划取得了比预想要好的成绩，再加上自身体力的原因，最终决定退任。
在作为社长参加的最后一个经营方针发表会上，幸之助告诫大家，“强化与飞利浦的关系”“增强独立自主的精神”“珍惜作为生意人的本领”“大家要团结和睦，成为一个具有快速反应力的整体”。另外，自1932年阐明产业人的真正使命之后，一直坚持松下的使命没有改变。幸之助说虽然经营团队会发生变化，但是希望松下永远是一家为社会做出贡献的公司。[54]
幸之助、正治（右）、高桥（左）在记者发布会上
虽然没有办法确定幸之助什么时候决定的退任，但是他在退任后的记者发布会上曾经这样说：“这个人（正治）有相当强的责任感，高桥（荒太郎）副社长资历非常深，我认为这两位团结合作的话，能产生比我更好的效果。我若做下去有一点儿单打独斗的感觉，我觉得这次高桥君和社长能比我一个人更加出色。”[55]
实际上，在宣布退任一年前，也就是在1959年年末，幸之助进行部门改组，成立企划本部，展现了正式实行现代科学经营的决心。在1960年的经营方针发表会上，幸之助还表明会尽量用“社长和副社长以及专务的合议制”处理每天的经营业务。[56]可以想象，这一年正是幸之助下定决心将企业继承给下一代的准备时期。
幸之助研究时的情景
重新开展PHP研究
担任会长之后，幸之助重启PHP研究。就任会长前幸之助有幸得到位于京都东山山麓的一所建筑，他把这个地方作为PHP研究所，并从庭池开始着手大改造。这个池泉环游式庭园由著名的园艺设计师设计，可是由于年久失修，他决定自己尝试改造。岩丼虔（现为PHP客座人员）在进入松下之后就被派往PHP研究所，后来接受幸之助的直接指导和熏陶，对他来说帮忙改造庭园是他在PHP的第一份工作。改造后的庭园借景东山，每到冬天，就能在雪花静静飘落的在景色中探究真理，所以取名为真真庵。
PHP研究重启后，幸之助称其为自己的“乐道”。他想要表达的是PHP研究始于第二次世界大战后，当时整个日本处于困境中，现在重新埋头于这项研究是自己应走的“道路”，也是自己的“乐趣”，他精力充沛地开始向社会宣传研究成果。
例如他投稿于《文艺春秋》1961年（昭和三十六年）12月刊忧国论的题目是“收入倍增的宿醉”。日本明明对贸易自由化是有控制的，却没有认识到高速经济增长是坐享其成实现的，反而产生一种飘飘然的感觉。幸之助对这种现状敲响了警钟。
他写道：“收入倍增当然是好的，收入增加三倍也是没有问题的，但是不管怎么说必须有实现这个目标的基本能力。如果因为收入倍增让在此之前时速50公里的汽车变成时速100公里，就必须对这个汽车本身进行研究，也必须考察司机的技术好不好。如果不这样，虽说时速50公里的时候可以安全驾驶，不见得时速达到100公里的时候还能安全运行。同时，还必须把收入倍增放在国民精神基本的振兴运动这个基础之上”。这篇随笔引起了很大的反响，获得了文艺春秋读者奖。
但是，幸之助的企业家人生并没有就此结束。虽然他决定每周只去一次松下本部，但是在真真庵他也会和政经界名人、有识之士、松下集团各公司的员工以及代理店的社长们谈话。作为创始人，幸之助的心里不可能放下松下的经营。
注释：
[1] PHP综合研究所编（1991~1993）《松下幸之助发言集》22卷（PHP研究所）186~187页。这之后幸之助将PHP的活动限定于《PHP》杂志的发行。
[2] 江崎利一（1977）《商道记》（日本实业出版社）200页。
[3] 上述《松下幸之助发言集》22卷198~204页。
[4] 佐藤悌二郎（1997）《松下幸之助·走向成功的轨迹》（PHP研究所）408~419页。
[5] 幸之助原本并不在乎自己的外表，回国之后这一点也没有改变，1955年的某一天他经常光顾的一家理发店店员对他说“您的头部也是贵公司的广告塔”，幸之助深受触动，此后更加注意。1976年发行的自著《经济讲义》中他甚至说道，经营者为了让自己的公司有一个良好形象，有必要“做好心理准备去接受不管是整容手术还是其他任何事情”。
[6] 虽然无法知道幸之助视察的十多个企业的名字，但是据说在访问RCA的时候他对这家公司的研发资金调拨方面感到很佩服。
[7] 上述《松下幸之助发言集》8卷243~244页。
[8] 同上书，30卷36页。
[9] 谷口全平（1999）“《新政治经济研究会》的本意”《松下幸之助研究》1999年春季刊（PHP研究所）。
[10] 平本厚（1994）《日本的电视产业》（弥涅尔瓦书房）23页，平本的记述参考了电子机械工业协会1968年发行的《电子工业20年历史》310~314页。另外，1953年7月松下也与RCA就“收音机、电视机、FM非广播通信装置、工业用电视机装置回路的专利”签订合同（据有价证券报告书）。
[11] 松下幸之助口述、石山四郎·小柳道南编撰（1974）《松下幸之助经营回想录》（钻石时代公司）186~187页。
[12] 《松下电器时报》1951年4月15日刊。
[13] 松下幸之助（1979）《决断经营》（PHP研究所）73页。
[14] P.J.鲍曼著、高桥达男译（1964）《安东·飞利浦》（纪伊国屋书店）所收录的幸之助写的“推荐本书”。
[15] 《松苑》第四号（松下电器客座会）30页，所收录的浦野哲雄回想。
[16] 上述《松下幸之助发言集》7卷161~163页。
[17] 说到经营指导费这件事，幸之助在美国拜访Consulting Farm的博思艾伦时得知经营指导也算是生意的一种。收录于上述《松下幸之助发言集》25卷54~55页。幸之助把这家公司叫作“博思艾伦”，并把其当作“经营指导公司”。
[18] 高桥荒太郎（1983）《口口相传的松下经营》（PHP研究所）96页、98~99页。
[19] 松下幸之助（1975）《指导者的条件》（PHP研究所）109页。
[20] 石山四郎（1967）《松下联邦经营》（钻石社）64~65页。
[21] PHP研究所研修局编（1980）《PHP研讨会特别讲话集·向松下顾问学习·第四集》（PHP研究所），通过里面收录的松本三郎的讲话等可以了解当时情况。
[22] 2009年举办的“松下幸之助逝世20年会议”上水野博之的主旨演讲。
[23] 山下俊彦（1987）《我当上了社长》（东洋经济新报社）124~125页。
[24] 松下幸之助（1973）《经商心得帖》（PHP研究所）78~79页。
[25] 松下幸之助（1989）《培育梦想》（日本经济新闻社）47页。
[26] 松下幸之助（1968）《我作为一个日本人的愿望》（实业之日本社）224页。
[27] 冈本康雄（1979）《日立和松下（下）》（中公新书）49页。
[28] 上述《松下幸之助发言集》6卷43~46页。久保田去世后的1962年，幸之助应久保田铁工股份有限公司的邀请在销售培训会上演讲。在那里他详细讲述了当时合作前后的原委。
[29] 读卖新闻大阪总部政经部编（1984）《松下企业联邦的人才力量》（读卖新闻社）158~162页。
[30] 《经济学人》1966年3月8日刊（每日新闻社）所收录的对安藤良雄的采访，86~87页。
[31] 松下幸之助、路易斯·伦德伯格著，石山四郎编（1980）上述《日美·经营者的想法》（PHP研究所）184页。
[32] 上述《松下企业联邦的人才力量》163~165页。
[33] 高桥荒太郎（1979）《从松下幸之助身上学到的》（实业之日本社）161页。
[34] 松下幸之助（1976）《经济讲义》（PHP研究所）226~227页。
[35] 上述《松下联邦经营》181~193页。
[36] 松下幸之助（1974）《经营心得帖》（PHP研究所）19页。
[37] 例如幸之助的亲信锦茂男在“独具慧眼之人”《PHP的真正时代》2001年10月特别增刊（PHP研究所）中回顾了当时的状况，33~34页。
[38] 上述《松下幸之助发言集》22卷359页。
[39] 上述《经济讲义》211~213页。
[40] 上述《经商心得帖》94~95页。
[41] 这一时期快速发展的电器产业竞争激烈，出现低价抛售的情况，连正价销售的百货店里一部分电视机也开始廉价出售。幸之助在1958年的经营方针发表会上指出“各地都出现了低价抛售的问题，一般的顾客对电气器具的价格非常不信任”，对此他表达了自己强烈的担忧。
[42] 参考自记者柳田邦男在月刊《现代》（讲谈社）上连载的“经济元年”第六回（1977年10月刊）。
[43] 竹冈美砂的“National宣传研究所和幸之助先生”《PHP商业评论松下幸之助私塾》2014年11？12月刊（PHP研究所）详细记述了与这个广告相关的内容，28~29页。
[44] 家庭电器化使女性从家务劳动中解放出来，关于幸之助对此的贡献，本书参考了川上恒雄（2012）《“商业书”与日本人》（PHP研究所）167~172页。
[45] 青地晨“电器化浪潮的领袖、松下幸之助——三度荣登富豪榜之首的男人”《中央公论》1958年7月刊（中央公论社）268~269页。
[46] 玉成芳治（1977）“家电营销与商业——体系化·被体系化的逻辑”《同志社商学》第28卷第5·6号（同志社大学）112页。
[47] 加藤秀俊（1962）“电器化革命的领导者”《中央公论附刊经营问题》秋季刊（中央公论社）349页。
[48] 松下电器产业株式会社（1968）《松下电器50年略史》（该公司）328~330页。
[49] 据上述《日立与松下（下）》记载，大致与“五年计划”期间重合的20世纪50年代后半期，从生产额看家电机器整体的年平均增长率很轻松地超过了50%（参考该书43页表7）。
[50] 1953年8月，三洋电机发售首个国产角型喷流式洗衣机，这款新产品的价格只有旧式搅拌式洗衣机的一半，因而获得了巨大的人气，后来评论家大宅壮一将这一年称为“电器化元年”。参考自三洋电机株式会社（2014）《三洋电机经营史（1950—2011）》1994年1月刊（President社）74~76页。
[51] 上述《松下联邦经营》129~133页。
[52] 三鬼阳之助（1994）“优秀的经营者背后有优秀的主管”《President》1994年1月刊（President社）74~76页。
[53] 松下幸之助（1980）《注意到这些经营技巧，价值百万两》（PHP研究所）38~39页。
[54] 松下幸之助（1970）“‘坐待’已经过时”《钻石周刊》1970年1月12日刊（钻石社）25页。
[55] 上述《松下幸之助发言集》23卷185~224页。
[56] 同上书，20卷137~138页。
