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移除书签Ⅵ 企业家最后的日子
从会长职位引退，作为顾问给出的训示
1973年（昭和四十八年）松下迎来成立55周年。当初仅有三个家人经营的小镇工厂成长为家电行业的龙头企业，不知从何时开始幸之助被人称为“经营之神”。同年7月，幸之助决定辞退会长一职，担任顾问。高桥荒太郎接替他成为会长，松下正治继续担任社长。距离热海会谈后作为会长回归生产一线已经过去差不多十年了，会谈后的改革十分成功，幸之助的名声也越来越大。他带领松下渡过了20世纪60年代后半期的消费者运动这一巨大考验，还出任灵山显彰会首任会长、飞鸟保存财团首位理事长等，在社会文化活动上倾注自己的精力。
此后与幸之助有过交流的天谷直弘（原电通综合研究所所长）这样评论他，“他是一位优秀的产业人，但是又没有被产业所埋没。他是大众的一员，同时又没有随波逐流。他投身于时代的洪流，又时常从洪流中抬头远望”。[1]当幸之助抬头远望，针对社会上的现象敲响警钟的时候，PHP研究所的出版活动发挥了作用。幸之助直到去世都在担任PHP研究所的所长。除了创立以来一直发行的《PHP》杂志之外，幸之助还陆续出版了几本著作，这使得大众对于他的观点和想法有了进一步的了解。
相比于辞任社长一职，幸之助在辞任会长时对继任的经营干部们给出了更加明确的指示。包括以下六项：[2]
一、会长和社长要真正做到团结一致，统率公司整体业务。
二、会长和社长要认真遵守公司稳健的基本经营方针，同时积极地正面回应社会广大群体对公司的要求和期待。
三、生产一线的工作交给专务或者常务；副社长负责多个领域，要从大处着眼；会长和社长要指出经营中重要的、基本的问题并做出指示，最好不要对各个领域做出具体的指示。
四、即使会长和社长按照上面的方针勤勉工作，还是会有很多负责人向你们报告并寻求具体指示，这时应当坚持依照上述方针处理。
五、强化实施本年度的基本方针“新生松下”。
六、会长、社长以及各位生产一线负责人要率先垂范，以社会上所有的人为师，把他们当作重要的客户，重视礼节、以谦虚的态度相待，同时要向全体员工说明这些准则的重要性。
在董事会上宣布引退之后，幸之助又在随后的记者发布会上公布了这一方针。幸之助接受了各种各样的提问，他颇为感慨地说，“想摸着自己的头对自己说‘你已经做得很不错了’”，对于新的领导成员，他充满期待地说，“我认为只要国家还存在，松下电器就会不断发展，或许这就是我的梦想”。[3]
六项指示中的最后一项再次确认了松下不可改变的传统精神，这是幸之助自创业以来作为生意人一直看中的态度，他还说过“路上行人皆为顾客”。实际上，只要是作为家电制造商从事经商活动，材料部的客户、给予批评的媒体都可能成为顾客。他最后谈到只有切实贯彻第六项，松下才能实现持续发展，从这一点可以看出幸之助的风格。
幸之助在这一时期就任顾问，仿佛预测到了后来时代的巨大波涛。同年10月第一次石油危机爆发，此后日本经济经历了资源不足导致的物价混乱，1974年出现第二次世界大战后首次0.5%的负增长。此前的经济高速发展呈现明显的钝化态势，供需差距令各企业苦恼不已。
社史《松下电器激荡的十年》记载了这一时期的经济动向。“‘出口依赖型的经济’呈现‘大幅贸易收支顺差’，同时也加剧了‘与欧美各国的经济摩擦’。‘美元贬值、日元升值’的基本趋势就是始于这一时期，‘日元升值使得日本的国际竞争力’开始丧失”。很明显这时候单靠之前的成功经历已经起不到什么作用，但是松下继承的幸之助的事业哲学有一重要特征，那就是不把经营环境作为任何事情的借口。幸之助说：“经营方法是无限的，如果方法得当一定会成功。因此应该相信不管是遇到了不景气的社会环境还是别的什么情况，一定会有解决的办法，如果带着这样的想法努力，一定会取得相应的成就。与景气的时候不同，经济萧条期间需求者和社会将更加严格地审视我们的经营和产品，只有真正的好产品才能卖得出去。因此对于经营有方、符合社会要求的企业来说，萧条反而是发展的机遇，也就是‘景气很好，不景气更好’。”[4]
继承——幸之助和新社长山下俊彦
辞退会长之后，1976年（昭和五十一年）幸之助的著作《坦率之心》出版，这本书的出版耗时数年。据曾在PHP研究所从事编辑工作的岩井虔回忆，幸之助强烈感受到自己“还没有完全做到坦率”，因此希望制作一本能让自己拥有一颗坦率之心的教科书，于是出版本书。虽然幸之助在心中已经无数次告诉自己要“有一颗坦率之心”，但是直到此时他依然没有达到这种境界。从表面上看，幸之助从企业中引退，然而作为顾问的他依然每天面对着各种各样的事情。
1977年2月，山下俊彦当选为松下幸之助的继任者，在26位董事中排名末位的他一跃成为名列第二的董事会成员。山下一直在拒绝这个职位，直到最后无法拒绝才接受这个决定。至此第一个非松下家族的社长诞生，三人（幸之助、正治、高桥）都一致同意山下担任这一职务。
“今后必须根据日本的国情去发展企业，迎接全球繁荣。为此，必须有一个人在这一职位上持续不断地做下去，然后有更新的想法、有创新性的产品设计去实践、并取得成果，所以新的社长必须是能至少工作10年的人。”[5]基于这样的想法，幸之助选择了山下。谈到山下的个人工作状态，幸之助说：“其实他经常到处走访去了解人们的意见”。[6]他还说：“山下能很快做出决策，有时候也会问他工作状态，有时候看到业绩就能知道他的工作状态。能很快做出决策就意味着有一定的判断力，作为社长这一点是最重要的。”通过杂志的采访，人们才知道山下被派往西部电力的经历是幸之助的“一大判断依据”，幸之助直到做出决定都不知道山下并不是大学毕业生。[7]
顺便说一下，山下被派往西部电力大约是在1956年。据高桥说，这是一家专门生产拍照用闪光灯的企业，很久之前就与松下的电灯部门关系紧密。西部电力陷入经营不振之后，希望松下助其实现重建。然而由于工会的强烈抵制，实现经营重建困难重重。山下时任松下电子工业的电子管部门副部长和零部件工厂厂长，松下派他前往西部电力进行重建。作为常务董事的山下完成了公司交给自己的任务，帮助西部电力发展成为优良企业，3年后回到公司总部。出任空调部门事业部长时山下也表现不凡，他从零开始，建起马来西亚的空调出口专门工厂，并在短时间内取得成功，切实积累了实际的业绩。[8]
据说山下就任社长之后，幸之助经常去他那里。生性敏感的幸之助在年轻的时候“经常因为思虑过度而夜不能寐”，因此“出现脉搏间歇这种情况已经不止一两次”。但是他鼓励自己说，“如果社长什么都不操心，什么事情都很轻松做到，那么人生的意义何在呢？如果这样还不如直接辞掉呢”。他还认为“领导者要做好心理准备，倾听部下诉说他们担心的事情”。他还说社长就像是“能消解烦恼的总寺院”。[9]因此，在幸之助看来，作为顾问一定要倾听全公司的烦恼，然后成为消除这些烦恼的总寺院。
山下回忆道，“我当上社长之后没过多久，顾问就拿着一个匾额来到我的房间，上面写着‘大忍’二字，署名是松下幸之助。就任社长以来，我践行着自己坚持的信念，坦率地说出了自己该说的事情。有时候顾问或许并不同意这些言行，在人事和措施上我们也有意见不一致的时候。因此有传言说‘那两个人之间是不是有什么矛盾啊’。另外有人看到我做出决策的速度很快，甚至还有些急性子，就说‘那个男人很冷酷，很难和他说话’。看到这样的我，顾问应该是很担心的。我觉得他是为了告诉我人有时候需要忍耐，才特意给我带来‘大忍’那块匾”。据说幸之助是这样对山下说的：“我自己的房间里也挂着一块这样的匾，你看到这块匾的时候，就想着我应该也在看着它吧。”[10]
山下领导时期设立了由8名最高经营干部组成的咨询机构，名为全松下经营咨询会议。据社史《松下电器激荡的十年》记载，这8人都是由幸之助推荐，顾问、会长、社长作为特别议员参加。看起来不是只有幸之助一个人倾听生产一线的苦恼和不安。
新社长山下大显身手
1977年（昭和五十二年）山下就任社长时，松下的销售额是14345亿日元，净收益是967亿日元。这个业绩是正治时代的成就，可想而知山下背负着巨大的压力。但是，山下在任的9年间，销售额达到原来的2.2倍，净收益达到原来的1.9倍（1986年松下的销售额是31692亿日元，净收益是1851亿日元）。除了彻底贯彻事业部制度，山下还快速推进了员工的新老交替，此外，他还积极推进国内营业部门重组以及家电销售公司整合。此前，营业部门是按照商品分类的，山下按照行业分类对其重新整合，在此基础上也采取了措施应对不断扩大的家电卖场规模。[11]
还有一件广为人知的事情，VTR（磁带录像机）业务正是由这个新社长和幸之助、正治三代社长共同参与并取得成功的。对于松下来说，VTR是仅次于收音机、电视机的核心业务。记者佐藤正明的《影像媒体的世纪》（日经BP社）一书中详细描述了这一领域的发展历程。这本书后来被拍成电影，使得一般民众也了解到松下等日本家电制造商当时奋斗的情形，电影的名字叫作《太阳还会升起》。
社史《松下电器变革的30年》中也详细记载了VTR业务的相关情况。现对当时的经过快速梳理如下：首先松下发售VX-2000这种型号的机器，但是幸之助对日本Victor研发的VHS（家用录像系统）格式的优越性能十分着迷。1977年松下宣布进行战略转换，“VHS派——松下电器、日本Victor、夏普、三菱电机、日立制作所”和“BATE派——索尼、东芝、三洋电机、日本电气”这样的格局逐渐形成。
VTR是一种需要国际化思维的产品，而这种思维也是幸之助担任会长时所提倡的。同年2月，也就是山下刚刚就任社长不久，美国最大的彩色电视机制造商真力时电子公司就宣布将在VTR领域与索尼展开全面合作，如果第二位的RCA也和索尼合作，松下就会陷入十分被动的境地。于是正治紧急与RCA接触，对方提出了美国市场独有的要求——录像时间需要能达到3小时以上，此外，对于价格和发货时间等也提出要求，面对这些苛刻的条件正治都逐一答应下来，双方开始商谈合作事宜，幸之助也参与了价格谈判。通过与RCA合作，松下的产品席卷美国市场。
当时VTR开始真正普及，最初的两三年BATE格式占据了优势，1980年形势发生了逆转，VHS格式占据优势，并成为全球通用格式，在国内外市场稳固下来。根据松下社史记载“20世纪70年代后半期之前营业额不足100亿日元，到1978年突破100亿日元，此后按照成倍的速度增长，到1985年已经达到约8000亿日元的规模。同年该公司的全部营业额约为34000亿日元，因此VTR占到了整体营业额的1/4”。[12]
很明显，幸之助对VTR领域的过问要比电影《太阳还会升起》中描述得多一些。日本Victor影像部部长高野镇雄在日本被人们称为Mr.VHS，据说1975年幸之助手中拿着Victor的VHS样品之前两人就已经见过面，那应该是前一年幸之助在Victor工厂参观便携式彩色录像机时的事情。当时幸之助已经是松下的顾问，或许是由于那款产品，幸之助很信任高野，之后两人一直保持着直接联系。从《怀念Mr.VHS高野镇雄先生》一书中可以了解到这段开发趣事。[13]虽然是一家子公司，但是日本Victor的独立性很强，即便如此高野依然是幸之助的追随者，一边与幸之助保持直接联系一边从事开发工作，这也无疑点燃了他的工作热情。
负责人需要的不是才能，而是“不输于任何人的热情”。高野实践着幸之助的这一观点，日本Victor把高野当作核心人才开拓VTR业务的未来，通过与松下联合席卷市场，VTR业务也立刻成为山下社长时期的核心业务。山下提名的第四代社长，正是松下影像事业部经营情况堪忧之时发挥领导才能的部长谷井昭雄。
那么幸之助对于这份事业的热情又持续到了什么时候呢？有人说这一时期幸之助还直接向光盘等其他领域的一线开发人员了解情况，理解零部件和产品构造并参与经营判断。[14]正治虽然感到幸之助“自八十五六岁开始精力就明显下降”，但是“直到最后一刻他对于自己创立的这项事业是十分执着的”。[15]另外，1979年6月，幸之助访问中国，与邓小平等领导层进行了亲切的会谈，此后松下开始进军中国市场。回到日本之后，幸之助说“不能把中国当作世界上的一个国家来看待，那是一个小小的世界”。[16]
对松下政经孰寄予的希望
1980年（昭和五十五年）4月，松下政经塾开学。此前一年，幸之助自己拿出70亿日元以财团法人的身份设立了这个学校。第一批学生野田佳彦（原总理大臣）等就是由幸之助直接面试招收进来。和之前提到的新社长山下一样，野田这些学生们的房间里也挂着由幸之助提笔写下的“大忍”匾额。
第二次世界大战后为了专心重建松下，PHP研究曾经一度中止。幸之助就任会长之后重新开始这一研究，政经塾的诞生就是这一活动的延伸。幸之助并不仅限于开展PHP研究、举办研讨会或者通过著书进行政治呼吁，他还挑战亲手创造一个培养国家未来领导者的舞台。这一年幸之助85岁。此外，塾训和五誓以文字的形式展现了政经塾的指导精神，也明显反映出幸之助长久以来的思想和哲学。
塾训
以坦诚之心，集思广益，通过自修自得探究事物本质，追求日新月异的成长发展之路。
五誓
——持之以恒。成功的诀窍在于坚持，直至成功。
松下政经塾开学式
——自主自立。靠自己的力量，自己的努力才能收获硕果。
——事事钻研。只要用心观察，就能发现，万物皆为我师。
——开拓进取。不受传统束缚，不断开拓创新，才能开创日本和世界的未来。
——感恩协作。没有和谐，就不可能获得成果。只有时刻心怀感恩，团结协作，才能取得真正的发展。
第四条“开拓进取”的精神正是幸之助在松下的经营中对员工一贯的要求。据说有这样一件事：一天，幸之助突然出现在干电池业务处，他随手拿起一个电灯问企划科科长，“现在的开关是什么样的啊？”科长回答，“还是原来的这种”，幸之助的脸色随之就变了，随后是响彻整个业务处的怒吼，“你给我听着，这种是我制造出来的，现在都过去多少年了，你设计出来的东西在哪里？你究竟在干什么？把之前发给你的工资还回来，全部还回来！”[17]或许，一线上这一句接一句的话就能看出企业家的精神。
“松下的员工们是不是在幸福地工作着？”
1980年（昭和五十五年）7月，山下社长在热海召开销售公司总经理怀旧座谈会。幸之助也出席了这次座谈会，他在重温旧情的同时，也希望销售公司的总经理们能够多多配合松下新的组织架构。在当时，大卖场的发展引人注目，家电市场的格局也发生了很大的变化。山下采取的对策是对销售公司进行整合和重组。[18]
第二年，幸之助获得日本政府颁发的勋一等旭日桐花大勋章。到了20世纪80年代，幸之助依然每年都在年初召开的经营方针发表会上发表讲话。这一时期，作为会长的正治有一段不堪回首的回忆。一家杂志曾报道正治在接受采访时表示“人们把松下称为金太郎糖果（译者注：这种棒状糖无论用刀切哪一段，其截面的图案都是相同的金太郎的面孔。暗指那些无个性的人或者千人一面的现象。）电子版，我认为有些不妥”。幸之助在经营方针发表会上说，“被称为金太郎糖果有什么不妥的？”确实有一段时期有人揶揄松下集团的强大，形容它是“金太郎糖果集团”。其实正治在采访的前半段明明说的是“松下电器有纲领有基本方针。如果按照这个方针贯彻下去，我觉得大家肯定不是同一种风格”，然而这一部分没有写入采访内容，而缺失的这一部分刚好是幸之助理想中的样子。正治回忆道，如果幸之助事前能问一下自己“你真说了那种话吗？”就好了。随着幸之助逐渐老去，发生这种误会就成了不可避免的事情。[19] 20世纪80年代，山下积极推进海外事业的发展与当地生产。海外事业的基本方针是要考虑到对象国的实际情况，在当地受到欢迎，为了明确继承这一方针，1984年山下提出四个（人才、材料、资金、技术）本地化推进方针。其基本内容包括以下6点：1.发展的业务要受当地欢迎；2.在当地政府的方针指引下发展；3.积极推进海外技术转移；4.海外生产的产品要在品质、性能以及成本上具有国际竞争力；5.构建利润不断扩大的经营体制，从而获得事业扩展资金；6.努力培养当地员工。此外还指明了一个方向，那就是海外事业并非单纯的生产基地，而是以自主责任经营为前提发展。[20]被派往海外的各负责人也都认可这一经营方针。[21]
1985年9月广场协议[译者注：1985年9月22日，美国、日本、联邦德国、法国以及英国的财政部长和中央银行行长（简称G5）在纽约广场饭店举行会议，达成五国政府联合干预外汇市场，诱导美元对主要货币的汇率有秩序地贬值，以解决美国巨额贸易赤字问题的协议。因协议在广场饭店签署，故又被称为“广场协议”。]签订，日本经济迎来巨大的转折点，日元急速升值，“仅在1986年一年日元升值对松下造成的损失预计有3000亿日元”，[22]新时代的波涛对处于事业规模扩张期的松下造成了各种各样的影响。此后包括一直持续到1991年（平成三年）的泡沫经济在内，对于高龄的幸之助来说靠感觉去认识经济形势已经十分困难了。此后他搬到了守口市的纪念医院，渐渐地连发出声音都很困难。即便如此他依然在住处等待松下的董事们前来报告企业的情况。
平田雅彦（原松下电器副社长）说“自从负责松下电器的财务以来，每月都会去一次创始人那里，通过汇报财务决算向他报告企业近况”，他没有想到1989年3月竟是幸之助最后一次听他汇报。据说幸之助在听完汇报后问平田，“松下的员工们是不是在幸福地工作着呢？”[23]
1989年4月27日，平成时代刚刚开始，幸之助就与世长辞了。
注释：
[1] 《THE21》1993年7月增刊（PHP研究所）145页，天谷直弘“历史之子松下幸之助”。
[2] 《松下电器社内时报》1973年7月30日。
[3] PHP综合研究所编（1991—1993）《松下幸之助发言集》（PHP研究所）21卷189、199页。
[4] 松下幸之助（1978）《实践经营哲学》（PHP研究所）58页。
[5] 松下幸之助（1979）《决断经营》（PHP研究所）210页。
[6] 大和勇三（1982）“松下式帝王学的真面目——巨耳巨人”《松下幸之助全研究5 走近真实的幸之 72人随笔》（学习研究社）163页。
[7] 参考自三鬼阳之助的采访文章“松下成为官僚主义之后山下新社长要重新开始”，收录于《财界》1977年2月15日（财界研究所）。
[8] 高桥荒太郎（1983）《向松下幸之助学习》（实业之日本社）166~169页。
[9] 松下幸之助（1977）《人事万花筒》（PHP研究所）18~20页、142页。
[10] 山下俊彦（1987）《我当上了社长》（东洋经济新报社）88页。
[11] 松下电器产业株式会社（2008）《松下电器变革的30年》（该公司）43~44页。
[12] 同上书，60~77页。
[13] “怀念高野先生书籍”制作委员会编（1994）《沉迷于？？怀念Mr.VHS高野镇雄先生》（“怀念高野先生书籍”制作委员会）。该书收录了参与Victor经营的人员投稿以及对话、证言等。
[14] 例如神尾健三（1995）《开发出有图像的唱片吧！》（草思社）24~25页、128~132页、146~151页。该书表明1975年之后幸之助与负责光盘开发的神尾也一直保持着直接联系。
[15] 参考自《朝日月刊》1989年8月（朝日新闻社）106页，松下正治的“我所了解的父亲‘幸之助’”。
[16] 《Voice》1979年9月（PHP研究所）221页。
[17] 上田八郎（松下电池工业元老）当时就在现场。据说幸之助在发火之后又平静下来，之后留下了下面这句话离开了那里，他说“算了，不过我之前一直觉得你要是做是能够做到的。现在我依然这么认为”。参考自PHP研讨会资料。
[18] 上述《松下电器变革的30年》82~89页。
[19] 上述《朝日月刊》1989年8月，106页。正治所说的是幸之助在1982年经营方针发表会上的讲话。
[20] 上述《松下电器变革的30年》90~97页。
[21] 基于对青木俊一郎等有过海外负责人经历的Panasonic客座人员的采访。
[22] 上述《松下电器变革的30年》56~57页。
[23] 平田雅彦（1998）《两位师傅》（东洋经济新报社）218页。
