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移除书签Ⅱ 今天，我们应该向井深学习什么
在井深逝世将满20周年的今天[1]，我们应该向他学习些什么呢？接下来，我将从以人为主体的知识创造与经营、思想的管理以及知识中的人性这三个角度进行归纳。
1. 以发挥人类与生俱来的能力为中心的知识创造与经营
科学是最人性的
作为领航者，索尼技术的终极目标是“为了人类幸福”——井深一直坚持着这一坚定的信念，即不是为了技术而发展技术。在东京通信工业创立宗旨中，明确记载着公司的成立目的：
一、积极复兴日本、提高国民文化水平的技术开发以及生产活动。
二、在战争期间立即将各领域先进的技术应用于人们的生活。
这就是自始至终以人为本的井深，这就是自始至终为了人类的幸福而努力的井深。这样的信念贯穿了他的一生。对他来说，科学是最人性的东西。井深这样回忆自己的人生：
不管是我凭着自己的经验拆解电铃、制造无线电来感受科学机械的“温度”的时候，还是科学技术发生巨大变化的今天，对我来说，科学都是与人类生活最密不可分的、最有人性的东西。[2]
井深在追求人类幸福的同时，也实践着人类最为理想的存在方式。井深以他自己的人生，诠释了人类的魅力与生而为人的精彩。就这样，大家都被井深的魅力所吸引，开心地与他一同工作、一同生活，在这一过程中攻破了许多技术上的难关，创造出一个又一个优秀的产品。江崎玲于奈说：“井深先生，您还真有着一种吸引技术人才的企业家独有的魅力。”[3]
那么，井深“吸引技术人才”的方法到底是什么呢？这方法，不是经营学所讲的“项目管理”那样的富有逻辑性的方式，而是大家自然而然地被井深其人所吸引。是井深本人全神贯注地不断挑战创新、极富人格魅力的样子，吸引了许许多多的技术人才。并且，井深作为一个榜样，也激励着被他吸引的人们去不断追求自身的提高、不断发挥人类本来的魅力。因为对于井深来说，开发人类与生俱来的能力的行动——“育人”，是他毕生的事业。井深曾这样说道：
希望大家可以认真地思考如何最大限度地发挥自己的才能、自己工作的价值。对于一个人来说，寻找能够最大程度发挥自己能力与魅力、不断提高自己的地方，既是权利也是义务。
不可以依赖别人，因为没有人比你自己更懂你。[4]
创造知识的企业——索尼
人类主动的知识创造是井深一直以来的理想；人类主动的知识创造活动是未来创新的源泉。在知识创造理论中，这两点得到了体现。被定义为“真正合理的信念”的知识创造，来自人类在自己的实践过程中所产生的强大的思想。井深的未来性的创造，也正是他强大思想的产物。江崎玲于奈这样说道：
过去的成果自然已经被我们很好地保存了起来，然而，未来仍旧是未知数。但是挑战也只有在探索未知时才会出现。井深先生，您的成就并非只停留于理论，您是少有的能够凭着敏锐的直觉去向未知发起挑战的人。[5]
井深也承认自己曾经凭着感觉做出判断。[6]在自己主观愿望驱使下成立的集体中，人类的知识创造活动会在与他人相互作用的过程中变得活跃起来。也就是说，个体的思想在集体中不断被合理化，这是一个基于人与人之间联系的、社会性的、充满活力的过程。[7]
虽说井深没有使用“知识创造”一词，但他一直强烈地意识到了“知识”与“知识创造”的重要性。“选择制品要精益求精，敢于直面技术上的困难。不追求数量的多少，而是要努力开发出符合社会需求的高科技产品。另外，应当避免只开发电子、器械的单一模式，要将两者结合，保持自身开发创新的个性，制造出无法被超越的独创产品。”井深设定的这一经营方针，正体现了对“知识创造”的追求。这也决定了索尼的经营战略。正因如此，索尼才能不断地开发出“特丽珑”单枪三束彩色电视、随身听、PS游戏机等令世界瞩目的创新产品——也就是知识创造成果。井深，创造了一个世界独一无二的、具有强大创新力量的知识创造企业——索尼。另外，井深之所以开始关注新范式、东方思想、东方医学等领域，也是因为他注意到一直以来基于近代合理主义的知识存在方式，存在着一定的局限性，从而感受到了强烈的危机感。在新范式中，井深就是想要强调改变知识创造的方法论的必要性。人类的知识创造，才是他毕生的追求。
在集体活动中，知识是立足于竞争前列的根本。以企业为例，知识无处不在，在价值链的各个环节都有可能产生。在研究开发部门，知识可以以新技术的形式诞生。新技术的开发，才是企业在竞争中立于不败之地、实现自身发展的重要因素。另外，在人才开发部门，知识的另一个诞生形式是Action Learning。通用电气公司就是通过它，培养并启用了许许多多具有领导能力的人，这些人不论在通用公司还是在其他地方，都扮演着重要的角色。从人才开发与攻克集体难题的实践中形成的通用电气公司的人才培养方式，被广泛用于企业的人才培养、领导层开发活动中。如果是经常在亚马逊购物的Prime Account（译者注：电商亚马逊的高级用户），只要下单订购带有“Prime”字样的商品，那么货品就可在当天送到。在这样的服务背后，物资管理的相关知识不可或缺。另外，在制造领域，丰田创造了它独有的生产方式——TPS(Toyota Production System)。有了这一生产方式，丰田得以用最低的成本制造出最高品质的产品。因此，曾经只要停止了生产线就会被解雇的员工们现在被赋予了只要发现问题就可以停止整个生产线的权力（译者注：丰田生产方式中具有“停线”制度）。像这样的制度的诞生，就来源于对生产领域的旧知识的否定以及范式的转变。在销售、贩卖领域，7-11便利店（译者注：日本伊藤洋华堂公司所属便利店，原属美国南方公司）已经创造出了“单体商店”这一全新的经营模式。每个店铺通过即时下单，来使店铺销售的商品更符合顾客的需求，同时也减少浪费、滞销的商品数量。这样，“便利店”这一新的零售形式就诞生了。
世界最小、质量最轻的全晶体管车载电视机“TV5-303”发售。1962年54岁
美国通用公司的强项在于人才培养，亚马逊公司的强项在于物资管理，丰田公司的强项在于生产，“7-11”的强项则在于单店经营。这些企业之所以能够在各自的领域成为“领头羊”，不断发挥自己的优势，就是因为他们各自在核心业务的进行过程中采用了新方法、新体系，也就是创造出了新知识。知识创造，正是企业在重视知识信息的21世纪立于不败之地的关键。[8]
井深的知识创造企业管理之道
井深期望东京通信工业和索尼的员工都能够朝着“建设一个尽情进行知识创造的公司”的目标努力。具体来讲，就是“建设可供技术人员将技能尽情发挥的场所——自由豁达、使人心情愉悦的理想工厂”。一个严肃的工程师，应该是关注哲学、信念坚定的人。任何一个严肃的工程师，不论年龄大小，井深都会给予他展现自己的舞台。这是井深在自己的PCL时代向植村泰二学到的，也成为他管理的基本方针。
我认为物理、科学等都只是道具，只要有必要，不论什么时候开始学习都不晚，但是哲学，或是一个人的信念，却不是随随便便就可以养成的。因此，我觉得有必要进行这方面的相关学习，并将对这方面感兴趣的人们不断集中起来。[9]
在索尼，井深一直都非常需要学习哲学的人才。实际上，如果不去学习哲学、提高自身素养，那么个体就无法基于集体的利益而做出正确的判断。不论是物理还是科学，都是建立在素养积累的基础之上。上智大学的荻野弘之教授曾说：“决定人是否能够确立适合自己的欲望和目标的，是正义、勇气、克制等这些我们一般称之为‘品德’的一个人的性格。”[10]这些是需要在提高自身素养的过程中慢慢积累起来的。因此，素养的教育不容忽视。
在英国，一个人在进入大学之前必须要将个人素养提高到应有的水平。在各个学院，学生们会通过与个别指导老师（tutorial）、监督老师（supervision）或是同学之间的交流，将素养与专业结合，在活用自己专业知识的过程中，加深自己的素养。美国名校哈佛大学和著名的美国卫尓斯利女子大学，其教育都是围绕着素养的提升进行，而专业课程则会在研究生阶段开设。
与这些国家相比，战后的日本，在素养教育方面没有足够的投入，大学的素养教育也没有受到足够的重视。在旧式高校中，素养教育非常受重视，而现在，各个高校将重心转向了就业活动（虽说也出现了一些提倡素养教育的新大学，这一点非常可喜）。这样的话，就无法形成人类应有的做出正确判断的基础。
只有能够超越时代的界限阐释人类本质的哲学和文科知识，才能在我们进行知识创造时，帮助我们做出正确的判断。近年来，越来越多的企业开始在人才培养的过程中重视素养教育，或许也是因为感受到了一份危机。如果没能在学校接受足够的素养教育，那么这就需要自己或是在集体中补上这一课。
“员工要通过严格选拔，精简员工数量，避免流于形式的职务等级制度，一切以秩序以实力为准、以人格主义为本，使每个个体的技能得到最大限度地发挥”——这就是在奖励每个个体的创新行为。井深一直在为创造使员工秉持着坚定的信念向新事物发起挑战的工作环境而努力。这样的理念，即使在索尼成为世界性企业后也被传承了下来。即使索尼不断壮大、时代不断改变，井深对建设“员工能够从工作中体会到快乐”“沉浸其中无法自拔”的活跃的工作环境的期待，依然是索尼不曾动摇的管理原则。这不仅是人员管理的制度，也是基于“建设开放阳光、心情愉悦的企业文化”这一理念，按照创立宗旨的指导方向，一点一点地积累而来的坚实基础。
将要失去知识创造场所的危机感
在集体中的知识创造活动还有一个本质的特征，那就是既定的“场所”。也就是说，知识创造的环境是被物理上的空间、时间以及这一场所内的人际关系所限定的。
丰田将解决问题的方法视作在竞争中获胜的决定性因素，这些方法从“场所”中来，也就是从发生问题的生产现场中来。因此，丰田公司给予了每个生产线员工停止生产线的权限，促使他们在与上司说明情况的同时找出解决问题的最有效办法。同样，“7-11”也认为，对某一商品的顾客需求的掌握也要属于“场所”，也就是每个店面。公司为了使每个“现场”独立，并不会向每个店铺下达备货的指示。因此，在“7-11”，顾客对商品的需求情况这一“暗默知”，掌握在各个店铺的手里。具体来讲，包括非正式员工在内的店里所有工作人员，都要通过平时店内的观察和商品的销售情况以及同事间分享的商品信息来做出判断，将顾客对于某一商品的需求从“暗默知”转化为“形式知”（也就是转化成为具体数量），从而决定接下来的下单数量。然而，人类并不完美，下单失误也时有发生。通过销售数据，可以知道下单的数量是否合适。销售数据所显示的结果，可供下次的知识创造活动（实现没有商品剩余也没有缺货情况的理想订单）参考。集体中的知识创造活动，必须保持着动态的发展。
丰田与“7-11”的共通点在于，以人类的思考能力和人类的知识创造活动为前提，进行核心业务的建设。这一点，在索尼也是一样的。
因此，井深最担心的事情，就是索尼无法再进行以人为主体的创造活动。井深一直处于索尼公司失去知识创造场所的危机感中，时刻在为公司敲着警钟。早在1961年，井深就曾这样写道：
在15年前索尼公司刚刚起步的时候，除了我们的身体和精神以外，还拥有些什么？除了不屈不挠的意志、索尼精神和集体的力量以外，我们还有哪些财产？
在这种情况下，“人与人的和谐”“团结、协作”像泉水一样喷涌着。但在现在气派的建筑物中，我们却任这些曾经的精神慢慢沉睡，这是何等的悲哀，何等的可怕！我在感受到恐惧的同时，还体会到了深刻的道理。更感受到了我肩上的责任。[11]
6年后，井深还感叹道，索尼已经失去了青春活力。
前段时间，我花了一个月时间去了一次欧洲。在欧洲的一个强烈感受就是，每个国家都有着一种“老大国”的感觉，感受不到一丝年轻的气息。（此处有删减）而回国后，当我看到索尼的现状时，竟强烈地感到索尼也与欧洲各国一样，呈现着一种衰老的感觉。[12]
井深早在创立15周年时就感受到的危机，只是杞人忧天吗？或者说，正因为井深早前提到了这种危机感，索尼公司的所有人才会幡然醒悟，将曾经不屈的意志和索尼精神唤醒。
然而，实际上是井深和盛田两个人领导了随身听的策划和商品化。开发随身听的契机，是“能不能在小型磁带录音机上，稍稍加上一个立体声线路呢？”对于井深（时任名誉会长）提出的“只要可以播放就可以了”的提议，当时的经营干部坚决反对，表示无法录音的磁带录音机肯定不会畅销的。但是，是盛田最终坚决支持了这一提议。如果执行先提出策划再试生产这样的常规手续，也许这款产品就不会诞生。要求制作该产品的是年逾古稀的井深，而努力将它商品化的是年近花甲的盛田。对此井深感叹道：
去年下半年最受人瞩目的商品就是随身听。这是盛田董事长与我决定生产并商品化的产品。还有比这更难以启齿的事情吗？这样的商品提案明明应该从大家那里提出来才对。[13]
井深非常惧怕索尼精神最终消失殆尽。
这意味着无法再进行以人为主体的创造活动，意味着索尼不再是索尼了。索尼不再是“可供技术人员将技能尽情发挥的场所——自由豁达、使人心情愉悦的理想工厂”，也就是说无法再进行创新，那样索尼便不复存在了。
2. 思想的管理
人类自身管理偏离正轨的“丢失的20年”
日本的企业，一直是以年功序列、终身雇用为前提，在员工入职后的一段时间里，比起个人的表现，更重视使员工接受企业的工作方式和价值观。老员工们即使并没有被命令带新员工，也会来来回回地对新员工进行“培训”，这与职务规定完全无关。在泡沫经济崩溃后，职场的氛围却发生了很大的变化。企业收益恶化、财务状况变得脆弱。一下子没了力气的日本企业，受到了来自世界的严苛评价。金融机构破绽百出，日本进入了连最受国家保护的金融业都不太平的时代，以往的日式经营企业更没有多少存活下来。在这种情况下，许多日本企业选择采用欧美式的经营手法来使自己“复活”。
对于股东，经营者与其商定利益，并基于此制定经营方针。这时，这些数字会分给各部门，然后每个员工根据这个数字来制定自己的目标数额。理论上，如果每个员工都达到了自己的目标，那么每个部门的目标也就能够达成，整个公司与股东约定好的盈利自然不成问题。
但是，如果无法保证每个人都完成自己的目标数额，与股东的约定利益就无法实现。这是非常困扰经营者的问题。现在，为了确保“个人目标的达成”“小组/科目标的达成”“部门目标的达成”“全公司目标的达成”，大多数的公司都引入了目标管理（MBO=Management Objectives）和成果主义。现在的企业，不得不与一切利害相关进行对抗。如果不能达到经营方针制定的目标，就会受到市场的责难，进而影响股价。因此，可以理解企业为何如此追求数额的达成。然而，如果不让每个人了解到底为什么要达成这些数额，那么数额就只是一堆数字。如果仅仅被命令去完成某一数额，却对这个数额没有一定理解的话，就很难达到这个目标。
“特丽珑”被授予电视界最高奖“艾美奖”手持奖杯的井深大。1973年 65岁
最近一段时间，常常会听到“已完成”“未完成”这样的词。对一个目标的挑战，并非员工自身积极主动的行动，而是来自管理层的强制命令。这样的企业越来越多。然而这样的企业，现在正面临着生死存亡的危机。
在收益和财务状况不断被强化的背后，潜伏着巨大的问题。那就是在生产现场，员工们实际上都在被“上头”下达的目标命令驱赶着。员工们就算再努力，也总是逃不过被目标数额“淹没”的命运，疲劳感陡增。加上为了精减人员，公司限定正式员工的人数，如果人手实在不够，只好依靠外包人员。外包业务的存在，使得业务的连续性被切断，“生产现场感”正在渐渐弱化。许多员工抱着一腔热情进入公司，却完全感受不到工作的乐趣，索然无味地过着只为了完成工作量的每一天。这样的后果就是，越来越多的年轻员工选择离开。
现在的日本，正要发生一场工作方式的大变革。加班时间被严格限制，就像“超值星期五”（译者注：指每个月最后一周的星期五，上班族可以在下午提前下班）所体现的那样，以往那种以家庭生活和各种业余生活为牺牲的工作方式被彻底否定了。这件事本身是好事，可是如果不改变工作本身的存在方式，工作方式的变革总有一天会走向失败。
逻辑性管理的界限
工作原本就是这么痛苦的事情吗？不是应该更有趣吗？在工作岗位上发挥自己的创意，将富有魅力的商品献给顾客、献给社会，本来是非常令人激动的、很有意义的一件事情。井深曾回忆东京通信工业刚刚成立的阶段，那是成功开发出磁带录音机的时候：
起初，机器充满了杂音，完全发不出正常的声音。经过了一番努力后，机器终于发出了声音。但这时，木原主任和研究员们已经彻夜工作了多日。当拖着这样疲惫的身躯终于录音成功时，大家手拉着手泪流不止。[14]
然而今天，工作的意义以及工作的喜悦正在迅速消失。患有“懒癌”（译者注：原文是日本的网络流行语，意为太麻烦了所以不想做，形容一种消极的态度）的人正在增加。“建设可供技术人员将技能尽情发挥的场所——自由豁达、使人心情愉悦的理想工厂”这句话所提倡的内容，难道在日本再也难以实现了吗？对于索尼是否会陷入与其他企业同样的境地，井深抱有强烈的危机感。
随着公司不断壮大，组织和公司中常年积累的惯例越来越被重视，这些东西开始和所有的行动挂钩。（此处有删减）实际上公司中需要的，并不是组织和惯例。而是将需要做的事情，付诸实际的行动。[15]
当然，成果主义和MBO告诉大家，如果能够得到一定的工作成果，相应地也会得到丰厚的报酬。为了达成最初的目标，只要定期地做出评定，经营目标就一定会实现，不管是公司、员工、股东还是顾客，或者是下属、上司、经营者，大家好像都处于双赢的地位。乍一看，这样的想法没有任何破绽。
然而，无论以MBO为基础的经营理念多么具有逻辑性、细节多么完美，如果其中没有员工的“思想”、没有为顾客和社会乃至地球和人类着想的意识，成果也只是最后得出的一串数字罢了。创新与创造，也只会沦为为股值和利益服务的手段。“创新性”这种东西，也会逐渐被“明码标价”的世界抛弃。这就会在较长一段时间内，导致工作本身变得虚无。数字和理论就是一切，结果意味着全世界。这就是在MBO之下运作的世界，也就是所谓的“左脑管理”的价值观。这是它的特点，也是它的局限。
仅仅依据MBO进行管理，人类自身的思想就会变得无用武之地。这时就需要某种能够促进员工激发自己思想的管理方式来填补空白。
用思想创造未来
井深作为优秀的工程师，在商品开发过程中比起技术和逻辑性分析，却更加重视思想。
大多数的政府机构、大企业等，都是依靠系统才得以运作。只要这一系统存在，从某种程度上来讲，哪怕整个集体没有人的意志，也可以继续运作。如果在一个非常平稳的、顺畅的环境下，那么这个组织确实会自动地维持下去，但如果是在一种充满了变化的非常时期，缺少了人的意志，整个集体就会难以运作。[16]
井深不仅和员工强调思想的重要性，也同样这样教育自己的儿子。对于井深亮来说，父亲的这句话印象最为深刻：“最关键的就是你自己想要做什么。”[17]
井深和本田两个性格和行动方式完全不同的人的交往，之前通过井深的“追求叠加效果”的特点进行了解释。但是就如前文所说，追求叠加效果也要在彼此拥有共同点的基础之上。在井深与本田之间，这种共同基础就是“以人为本”的哲学思想和“用思想创造未来”这一对待未来和创新的方式。
井深说，不管是自己还是本田，严格来讲都不能被称作技术专家，从某种意义上来说还都是“门外汉”。这是因为，自己和本田对于达成某一目标有着很强的执念，为了达成目标，不论什么样看起来莫名其妙的手段都会去尝试。在这“灵光一闪”的背后，严谨的考量往往会被放在第二位。不过反而因为这一点，两个人从未被技术禁锢——不会去证明某件事情是自己确实无法做到的，而是会选择继续挑战。从这个角度来说，两个人不是专家，而是充满了初生牛犊不怕虎的勇气的“门外汉”。
我和本田都不是因为自己掌握着某项技术，才打算通过这项技术来为自己谋取些利益。我们两个的初衷，都是想要去认真地做某件事情。这是我们的目标。并且我们都很讨厌模仿别人，所以就会一下子制订一个宏伟的计划——想要做出一些前所未有的东西。有了这一远大的目标，这才开始思考接下来自己具体应该怎样去做。[18]
创新与逻辑性分析之间的关系并不是必然的。有时创新也会诞生于某一强烈的非合理的想法。本田宗一郎本人验证了这一观点。[19]在当今的环境技术领域，日本的机动车产业处于领导地位。说到这里，大家也许会认为是指丰田普锐斯的开发。实际上，这一来源远远早于普锐斯的开发，那就是本田CVCC（Compound Vortex Controlled Combustion 复合涡流调速燃烧方式）发动机的开发。这一发动机的诞生，将日本的降低尾气排放技术带至世界领先地位，具有着重大的历史意义，并且到现在依然在世界上广受好评。
站在半导体彩电生产线旁的井深大。1960年左右
1970年（昭和四十五年），美国颁布了《清洁空气法》，严格限制汽车尾气的排放。美国的各个汽车生产厂家开始了打倒这项法案的行动，三大巨头（译者注：通用汽车、福特汽车、克莱斯勒汽车）联合起来进行抗议活动。因为从财政方面来讲，如果要研发符合《清洁空气法》的发动机，需要一笔巨额资金，这显然不是一笔合算的买卖。这样的想法，从逻辑上来讲确实很有道理。然而仔细想一想，为了适应以目前的能力无法应对的《清洁空气法》而进行的引擎开发，实际上是一种创新、一种对未知的挑战。企业中已经掌握的数据和经验只是过去的资源，再怎样对这些旧知识进行分析，也不会找到出路。三大巨头通过回避这一法案，保住了投资和开发资金。但是与此同时，也失去了开发环境友好型发动机这一宝贵的创新机会。
本田公司的想法与它们不同。虽然本田的资金支持远不及三大巨头，但还是决定要挑战符合《清洁空气法》的发动机开发。本田当时提出了这样一个问题：解决对人类健康不利的难题，是不是正确的决定？因为本田公司的开发工程师人数有限，为了这次的引擎开发，投入了多达70%的人员力量。之所以将这么多的人力集中起来进行一件产品的开发，就是因为本田意识到，在人类可持续发展的前提下生产，就是机动车厂家的使命。
这是一次超越了平常的、为了全人类的高尚判断。1972年，CVCC发动机诞生了。这一发动机搭载于同样是本田开发的机动车“思域”上，出口至美国。正在这时，意想不到的事情发生了，那就是石油危机。汽油价格飞涨，节省燃油费的“思域”汽车在美国收获了很高的人气。关于人类健康和幸福的正确判断，为本田带来了腾飞。这与意图打倒《清洁空气法》（这一法案在1974年废止）的三大巨头形成了鲜明的对比。
充满了思想的计划才能成就未来
当今，经济全球化极速推进，世界对企业的创新要求也越来越紧迫。如果只追求在短期内迅速提高业绩，缺乏确保中长期发展的土壤，企业总会在未来的某处搁浅，最终葬身大海。不重视思想的重要性，或者是即使意识到了思想的必要却又忽视它的存在，拖着整个集体疲软的身躯，还遵照着MBO的法则去追求短期的业绩——这就是最近一段时间日本企业的状态。在近年来越来越注重企业权力安排、完成股东要求的压力越来越大的形势下，这样的倾向也越来越明显。仅仅凭借MBO这样的“左脑管理”，企业经营越来越难以维系，人们还是有必要意识到人的思想在组织中的重要作用。这才是我们最需要向井深学习的地方。
在东京通信工业成立之际，井深还提到“志同道合的人们自然而然地聚集在一起，（此处有删减）在长时间积累起来的彼此之间的默契的基础上，自然而然地开始合作”。[20]思想的共鸣与分享，是公司成立的基础。井深也正如公司成立初期所说的那样，一直以所有员工的思想为基础进行着公司的经营与建设。这就是“右脑管理”。“右脑管理”意味着发挥“思想的作用”，同样可以称之为MBB——“思想管理”（Management by Belief）。
正因为有了思想这一因素，才有了对数字的责任。“责任”不是强制性的，而是发自内心的。因此，MBO必须有MBB的协助，才能够发挥其效用。接下来这一段井深的发言，就是在强调先要有思想，才可以去追求数字，并陈述了MBO与MBB联动的必要性。
当我看了最近索尼的产品，发现130个目标，减少为120个，再减少为110个，最后只有90个能够达到。对此，我还是希望大家能够延续索尼的传统，以130个为目标，真正地花心思去好好琢磨如何才能将这个目标完成。[21]
3. 知识中的人性
重视非合理知识
井深的一大特点，就是不被思想禁锢，对数字或者文字无法表现出来的内容——“暗默知”非常重视。比如说，“气”“对东方医学的关心”，以及范式转换、比技术能力更强的直觉。这其中共通的就是对“暗默知”的重视。
技术革新中最本质的东西，就是在世界上引起革命，创造出新的东西、发展产业。因此就不必再提收入翻倍什么的那些充满铜臭气的事情了。[22]
在这里井深想要表达的，是不应该将收入翻倍这样的数字定为目标，而是应该重视掀起革命的野心。井深所重视的“暗默知”，也就是“非合理”知识，在AI（人工智能）掀起第三次浪潮的今天，变得更加不容忽视。
当今时代，第三次“人工智能热”正在发生。[23]人工智能的历史可以追溯到20世纪20年代。电脑性能的历史性进步（运行速度和容量）、可用的电子数据的数量和种类的爆发性增长，以及多年来一直被当作研究对象的“深度学习”技术等人工智能学习方式、遗传算法等领域的发展，都在支撑着今天的人工智能热潮。人工智能的应用，尤其与人类的竞争，首先表现在游戏领域。2011年（平成二十三年），在美国著名的电视问答节目Jeopardy [24]中，来自IBM的人工智能Watson在二人对决中获得胜利，从此开始，AI开始了飞速的进步。[25]人工智能战胜人类的例子，同样在象棋（AI象棋）、围棋（Alpha Go）领域不断出现。在知识竞技领域，人工智能所展现的超过人类的出色能力让人们震惊。因此，Watson在“Jeopardy!”中取得胜利后，收到了来自企业、医院、大学等机构的邀请，表示想要将它应用在工作和商业中。在医疗、保险等诸多行业，多年来一直在进行着Watson商业应用试验项目，最终IBM确定了将其事业化的目标，于2014年成立了Watson事业部。
经历了计数器时代、能够编程的程序时代，人类来到了人工智能时代。人工智能学习系统被广泛应用于制药、保险、医疗甚至是饮食产业，在各种领域发挥着重要作用。这也促进了人类不断拓展自己的能力。突破肉体、信息传播以及生产能力的界限，可以说现在的人类正在突破各种各样复杂的界限。人工智能正在引发人类认知能力的颠覆性进步。
另外，人工智能向人类发起的挑战并不仅仅限于游戏竞技领域，在一些一直以来都是由人类完成的创新工作领域，也开始出现了人类被人工智能代替的情况。在美国，一些新闻报道已经交由人工智能完成，[26]还可以使用人工智能撰写小说[27]、绘画[28]以及作曲[29]。这一事实完全颠覆了人们“只有人类才有创造力”的固有认知。这种倾向并没有停止的趋势，可以预测，人工智能代替人类的情况在各个领域都会出现。
著名的野村综合研究所与牛津大学的Osborne副教授合作进行了一项研究[30]。研究显示，从技术层面来讲，日本约49%的劳动人口能够被人工智能取代。在对日本国内602种职业的定量分析数据进行研究后，研究者们得出结论：特别的知识、技术、不必要的工作以及主要任务是分析数据和系统操作的职业，有很大可能性被人工智能替代。另外，在艺术、历史学、考古学、哲学、神学等文科类领域，以及需要与他人合作、相互理解、相互说服、谈判的工作领域和具有服务指向性的领域中，人类很难被人工智能替代。
有关人工智能代替人类劳动的大胆预测，刺激着各领域的神经。如“80%的银行工作将来都会被交给人工智能”“虽然需要修改相应的法律和技术，驾驶甚至也会被人工智能取代”等，人们预测各领域中“谁都能够胜任”的工作迟早都要被人工智能取代。2016年美国总统候选人竞选中不被看好的伯尼·桑德斯最后通过“死守人类雇用”这一观点赢得了大把的选票。从“桑德斯现象”也可以看出美国人面临的被人工智能替代的危机是多么的严峻。
今后，在引进人工智能的企业中，“如何处理被人工智能替代的员工”将成为人事管理中的重要问题，今后的人才雇用方针也需要将人工智能这一因素纳入考虑范围。如果保住了工作不被人工智能替代，那么所得的报酬也一定会受其影响相应有所减少。探索应用人工智能的商业模式、人工智能与人类共存的新型业务方式和管理方式，成为企业的当务之急。
如果对人工智能在商业中的应用进行具体的探讨，经营层、管理层需要将“与人类的共存”以及“人与人工智能”作为中心课题，对新型业务方式进行探索。包括文化变革的企业整体的根本性变革，也需要将以上课题纳入考虑范围之内。毫不夸张地说，人工智能已经成为企业面临的一大严峻问题。在关注人工智能所带来的社会影响的专家中，有一部分人认为停战后日本发生了巨大的变化，日本的命运也许会被人工智能改变。[31]在这脱离人类的知识创造活动急速发展的时代，人类的知识创造活动到底该如何存在？这成为一个不容忽视的课题。
知识创新领域的未来课题
人工智能对人类的支持，可以分为四个阶段。第一阶段，就是各个领域专业知识的综合运用（人工智能在人类知识创新领域的支持）；第二阶段，新模式和关联性的可视化（人工智能的理解行为）；第三阶段，竞争（人工智能的判断行为）；第四阶段，新实践知识的创新和对新价值的发现（人工智能的发现行为）。[32]很显然，这一连串的支持行为对人工智能来说不太可能。因为机械的“大脑”并不带有人类通过自身经验获得的大量“常识”。人类通过长时间的进化所获得的“常识”对人工智能来说是完全陌生的。[33]这种“常识”就是人类能够理解句意、把握状况的基础。比如，微软开发的正在试验过程中的人工智能“Tay”,曾在推特上公开支持希特勒，并发表一些支持人种差异的观点。虽然公司立刻终止了实验[34]，但如果是一个具有常识的人类，绝对不会有这样的举动。因此，“常识”这一空白必须要由人类来填补。
表1 智与德
【出处】作者根据猪木武德教授关于Knowledge Forum的讲义（2016年6月11日）中出现的表所做
常识来源于长年积累而来的暗默知。我们在现实世界中做出的大多数判断，都是根据“常识”。那么，“常识”到底是什么呢？让我们通过经典来对这一问题进行探讨。
福泽谕吉曾说，在常识中智与德二者缺一不可。[35]他在《文明论概略》中写道：“文明的进步与人类智德相关，智（Intellect）与德（Moral）是推动文明进步的两大要素。”[36]他还指出，在公、私两个方面都需要追求智与德。
福泽谕吉最为重视的，是“公智”，这并不意味着“德”就被他轻视。之所以重视“公智”，是因为在日本有着将社会问题归结于道德问题的强烈倾向，福泽谕吉对此非常担忧。[37]他曾这样写道：“这四者中最重要的是第四条：大智。”[38]所谓大智，是分清楚事情的轻重缓急，能够通过对时机和地点的判断来决定何事优先进行。这与被定义为“对某个物体的研究之义”的“私智”——“机灵的小智”截然不同，意味着“区分开事情的轻重缓急，小事暂且放在后面，先做重要的事情，观察时机和环境”。也就是说，根据局面来对事情的重要性、该优先做哪件事情进行判断的能力才是能够称为“公智”的大智。
实践中的智慧
福泽谕吉“大智”的观点，与亚里士多德提出的“实践智慧”有着共通之处。根据亚里士多德的解释，实践中所运用的知识——实践知（practical wisdom），其作用是在有多种正确答案的情况下引导人找到真理。也就是通过实践知，在变幻莫测的世界中，冷静地对“此时，此刻”自己所处的情况进行正确的判断，一边将普遍的原则活用于不同的状况之中，一边做出最正确的判断。亚里士多德将这样的知识称为“实践智慧”。“实践智慧”用英语来讲是prudence，在日语中可以译作思虑、辨别。[39]
“实践智慧”就是“在关于自己的善与利益方面，要从整体的角度而不是从局部的视角来面对，要秉持更好地实现生命意义这一目标，深思熟虑”。实践智慧是指，能够用逻辑思维通过假设与验证进行理解的学问或技术，用福泽谕吉的话来说，“实践智慧”与“机灵的小智”是不同的。因为在“实践智慧”中，在把握普遍的同时，也要重视“个别”，“实践智慧”是一个在理解多种局面的过程中经过不断打磨而来的知识。经验是培养这一实践知的摇篮，因此年龄就有了意义。随着经验不断积累，实践知也会不断丰富。“当你面临着新状况又不知该如何处理时，答案实际上就隐藏在我们的经验与常识之中。”[40]
在索尼的经营理念中，大智、“实践智慧”也有所体现。看到聚集在东京通信工业的同事们“真诚的理想”与正在重建的日本企业的理想状态不谋而合，井深感到“莫大的喜悦”。东京通信工业成立的目标，也是“‘重建日本、助力文化进步’。正因为公司的目标不是一味地追求规模，所以要竭尽全力做好产品的筛选工作，将重点放在开发‘社会利用度最高的’产品上”。[41]
非合理性在知识创新中的意义
在计算与人工智能的繁荣发展方面，或许大多数人都会认为发挥合理的理性思维，才是知识创新的核心所在。然而，如果深入思考，就会发现其实在我们生活的环境里非合理性发挥着非常重要的作用。井深的一生就是一个很好的证明。井深非常看重与家人之间的情感，可一切并不如井深所愿。在家庭关系上，井深没能走上一条顺利的道路，虽然如此，他并没有抱怨、没有对人生绝望，而是仍旧满怀希望地追求自己的理想。由此可以感受到作为一个独立个体的井深的强大。
现实世界与理性并不是一对一的必然关系。“比里当之驴”这个故事[42]告诉我们，一味地追求理性、一味地想要追求一个正确答案是多么的愚蠢。它表明，当人只在合理性的指导下工作时，将得不到任何结果。另一个著名的故事“囚徒困境”告诉我们，“信赖”这一包含了非合理性的概念会给利益双方带来好处。[43]分别被关押的两个犯人，只有在彼此信赖的情况下，才能在互相不知道彼此的证言时还得到对自己有利的结果。如果只考虑自己的利益而去背叛同伙，只说对自己有利的证言的话，理性上看会为自己避免最坏的结果。但是，如果对方也同样以合理性的思维，避免对自己不利的结果的话，最终就是两个人互相背叛，谁都得不到好结果。如果能够互相信赖对方，就不会有任何一方说出对对方不利的证言，最后两个囚犯就可以实现“双赢”。合理性的选择并不会带来“帕累托最优”（译者注：指对有限的资源进行有效的分配，是意大利经济学家帕累托提出的用于进行最佳资源分配的判断标准）。这个故事告诉我们，可以说正是非合理概念的对他人的信赖，反而能够给利益双方带来好的结果。
信赖，也同样是东京通信工业经营的基础。聚集在东京通信工业的员工之间存在着“人格的结合”和“坚定的协同精神”，这就说明彼此之间有着强有力的基于信赖的紧密的人际关系。并且，这种信赖不仅限于公司内部。“将业内的大多公司视为知己，最大限度地予以信任”是东京通信工业的一大特长。这样，就能够“通过相互扶持来进行堪比大资本集团的生产活动，打开销路、获得资源”[44]。本田也同井深一样，用信赖将思想各异的员工们团聚起来。
为了人类社会的发展，需要在一定程度上放弃合理性来做出决定。但这样的决定必须要超越个人利益、为了社会全体着想。因此，即使在人工智能飞速发展的时代，人们也必须要做到福泽谕吉所说的基于“大智”的判断、发挥亚里士多德所说的“实践智慧”。人工智能所能达到的只是“机灵的小智”，而“大智”则必须由人类自身掌握。人类必须要牢记“大智”“实践智慧”这些非合理力量的意义。在人工智能时代，必须要避免偏重合理性的倾向，非合理性的认知与人类理解力的扩展依然是十分重要的课题。
企业对暗默知重视的提高
如果认真思考人工智能的界限与“大智”“实践智慧”的意义，就会发现在通过运用人工智能与数字技术来谋求新式商业模式的企业中，“信念”越来越被重视。美国通用电气公司前任董事长兼CEO杰克·韦尔奇在任时，通过确立Value（企业的价值观同时也是员工的行为准则）共享的理念，使这个充满了多样性的国际性企业团结在一起。而现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特却废止了这一管理模式，取而代之的是以“信念”将整个公司团结在一起的模式。这意味着美国通用电气公司正从根本上改变已经保持了20年的模式。这是一项美国通用公司史上的重大变革，因为伴随着全球化的进程，企业自身的价值共享（Shared Value）是将多样化、复杂化的集体团结起来的有效手段这一道理，就是在之前的20年由美国通用电气公司教给世界的。
在伊梅尔特用“信念”将这个充满了多样性的企业团结在一起的背后，是通用电气公司向数字技术关联产业（ Digital technology related industry）以及数字实业公司(Digital Industrial Company)变革这一大背景。建设工业网络——应用于网络的新型商业模式，为了谋求新的发展，必须从根本上改变员工们的思想和行动。因此，通用公司认为，在这一过程中，比起“价值”，“信念”更加有效果。[45]就像知识被定义为“真正合理的信念”那样，创新来源于经验积累带给人的强大信念。[46]一定要秉持着这样强大的信念来促进员工们一同创新，并且正是为了这一目标，才要用“信念”取代“价值”来使员工们凝聚在一起。
另外，否定过去的信念也是进行创新的一个必要因素。是否能够成功地构建应用数字技术的新型商业模式，与是否能够否定过去的信念有着很大的关系。[47]正如人们对创新中的困难境地所讨论的那样，如果固执于在曾经的旧环境中得出的信念，将无法完成新的知识创造。
一方面，人们对数字化、人工智能等形式知的关注度逐渐增高；另一方面，企业界对暗默知的重视也不容忽视。近年来，“设计思考”理念，超越了地区和领域的限制，广泛地流行并发展起来。它发源于硅谷，以被誉为世界上最具有独创性的工业设计公司“IDEO”为中心。在“设计思考”中，设计师被重用，开发对于消费者来说崭新的商品以及服务。“设计”这一行为正是一种将暗默知转化为形式知的活动。IDEO围绕着被称作“深潜”的头脑风暴式的手法以及“原型法”的活用进行了各种相关开发。[48]这些成果已经超越了“设计”的概念，在咨询的领域也正被广泛采用。2015年5月，麦肯锡收购了设计公司LUNAR（美）。成立于1984年的LUNAR，是拥有像苹果、惠普、闪迪（译者注：一家设计与销售闪存卡产品的美国公司）等大客户的高端设计公司。咨询公司之所以收购一家设计公司，是因为当今社会“设计思考”已经突破了单纯的设计领域，开始被运用于发现和解决各个公司问题的过程中。[49]
据IBM的基础研究部门介绍，Watson擅长理性分析，相当于人类的左脑功能。今后，将继续研究如何通过电脑程序增加艺术性、印象和图画处理等能力，也就是人类右脑的机能。为了解决这一课题，人们也开始了将人脑的神经元与突触进行电子化——做成“脑芯片”的基础研究，将它作为新的“电脑系统”。脑学家池谷裕二说，大脑会反射性地解释人类进行的每一个动作，并具备“直觉”这一潜意识的反射进程。[50]因此，电脑是否能够解决“直觉”这一问题，将会是今后人工智能领域的课题。然而，不管是IBM的人工智能还是认知计算，都没有达到超越人类的程度，仅仅是能够辅助人类工作的一种工具。就像之前所提到的，人工智能所达到的还只是福泽谕吉提出的“机灵的小智”。像是计算、记忆等这些人类不擅长的工作，人工智能可以很好地完成。它们可以将人类无法处理的数据在短时间内处理完毕，并且通过运用学习机能，不断提高处理数据的精度。这样，人类能够快速通过人工智能来获得“机灵的小智”。我们应该意识到人工智能不是取代人类进行判断和创造的产物，而是加速人类获得知识的手段。最为重要的，还是人类自身应该发挥“大智”，在知识创造的新活动中发挥主体地位。从今往后，将会迎来人类与人工智能共同进行知识创造的新局面。
图2 知识创造的进化新统合
人工智能的登场，可能会催生促进集体进行知识创造活动的新“统合”。也就是包含了左脑、人工智能、形式知和作为这些基础的“MBO”，以及包含了人类的思想、暗默知以及这一切的基础——“MBB”的“统合”。可以想象，有了这样的新“统合”，人类的知识创造活动就会向着更加活跃、更加迅速的方向发展。
在井深的头脑中，既存在着对技术的合理性的认同，也存在着对非合理的暗默知的重视。这也正好佐证了井深认认真真地面对人生的态度。如果一个人永远纠结于人生的合理性，那么他的人生将尽是悲哀。我们人类所拥有的知识只是庞大数量中的一小部分，如果一门心思追求所谓的合理性，那么最终就不得不偏信于不合理的世界。也许井深通过自己的人生已经深谙这一点，在一切非合理性中生活，才叫人生。正因如此，井深的一生，在他去世20年后的今天，在人们面临着数字技术的不断进步、人工智能一步步发展的当今社会，仍然能够告诉我们人类到底应该做些什么、到底应该重视什么。这就是回顾井深一生的意义所在。
注释：
[1] 井深于1997年12月19日逝世。
[2] 井深大[2012]，《井深大自由豁达且身心愉悦——我的简历》（日经商业人文库）196页。以下记作《自由豁达且身心愉悦》。原出处为1989年9月公司内部报。
[3] Family故创立者井深大·最棒的顾问追悼特别版（1998年4月索尼公司发行）61页。江崎玲于奈在索尼葬社上的悼词。
[4] 前述《自由豁达且身心愉悦》187页。原出处为1969年1月年度经营方针。
[5] 前述Family故创立者井深大·最棒的顾问追悼特别版61页。
[6] 前述《自由豁达且身心愉悦》122页。该评述的原出处为小岛彻[1993]，《井深大的世界》（每日新闻社）所收录的评述。
[7] 关于知识创造理论的内容，参照野中郁次郎·竹内弘高[1996]，《知识创新企业》（东洋经济新报社）。
[8] 记载该见解的代表文献为彼得·德鲁克著、上田惇生译《后资本主义社会》[1993]（钻石社）。现为德鲁克名著集八（出版社同上、2007年）所收录。
[9] 前述《自由豁达且身心愉悦》198页。原出处为1990年5月公司内部报，纪念公司成立44周年时与大贺典雄的对话。
[10] 荻野弘之“在实践中运用知性”《人类会议》 2006年冬季刊（事业构想大学院大学出版部）78页。
[11] 前述《自由豁达且身心愉悦》180页。原出处为1961年5月5日内部报中的成立15周年之信念。
[12] 同上书，184—185页。原出处为1967年6月内部报。
[13] 同上书，194页。原出处为1980年1月内部报中的年初所感。
[14] 同上书，72页。
[15] 同上书，189页。原出处为1970年1月内部报，年度经营方针。
[16] 同上书，190页。原出处为1972年1月内部报，年度经营方针。
[17] 井深亮[1998]，《父亲井深大——作为经营者、作为教育者、作为家人》（Goma书房）78页。
[18] 井深大[2010]，《我的朋友本田宗一郎》（Goma书房新社）27页。初次出版为1991年，Goma书房刊。
[19] 以下关于本田VCC引擎开发的内容，来自一条和生、德冈晃一郎、野中郁次郎所著[2010]，《MBB：“思想”的管理——知识创新经营的实践框架》（东阳经济新报社）39—40页。
[20] 东京通信工业公司创立宗旨。
[21] 前述《自由豁达且身心愉悦》186页。原出处为1968年4月内部报。
[22] 同上书，180页。原出处为1961年内部报。文化传播座谈会“日本科技”中再次记载。
[23] 以下关于人工智能与知识创造的内容，来自一条和生、久世和资共著“AI：开拓非认知的知识创新最前线”《一桥大学商业评论》2016年9月。
[24] Jeopardy是有50年历史的美国著名电视问答节目。每周星期一到星期五晚进行30分钟的播出。题板上会给出五个等级、涉及六个领域的60道题目。三位答题者以抢答的形式答题，答对题目后会累计相应的等级的奖金，最后累计奖金最多者获得胜利。Watson在和74连胜的Ken Jenning、曾获得3亿日元的奖金王Brad Rutter的对战中赢得了胜利。节目中同样的问题不会出现两次，因此不管怎样记忆往期节目的问题也不会有助于解答。Watson凭借着出色的自然语言处理能力，对问题进行分析后从自身拥有的2亿页的庞大数据库中找出备选答案。其庞大的数据库中，包含维基百科、报纸、《圣经》等。
[25] 然而IBM并没有将Watson定位为人工智能。而是将它称为Cognitive Computing，意在以更具有实用性为目标。但本书仍然采用比较普遍的“人工智能”这一说法。另外，关于IBM的Watson开发相关信息，参照SteveHamm，Smart Machines:IBM's Watson and the Era of Cognitive Computing,Columbia Buasiness School Publishing, NY,2013。
[26] This News-Writing Bot Is Now Free for Everyone, Wired,October 21, 2015.
[27] Google has A Iwriting' rather dramatic' fiction as it learns to speaknaturally, Source:http://www.theverge.com/2016/5/15/11678142/google-ai-writes-fiction-natural-languageneural-network.
[28] http://www.popsci.com/these-are-what-google-artificialintelligences-dreams-look.
[29] Creative AI: Computer composers are changing how music is made, Soure: http://www.gizmag.com/creative-artificialintelligence-computer-algorithmic-music/35764/.
[30] 野村综合研究所发布的“日本的劳动人口有49%的可能被人工智能或机器人代替”。 https://www.nri.com/jp/news/2015/151202_1.aspx。
[31] “为因AI失去工作的人创造安身之所”——来自数学家的警告，国立情报研究所信息化社会相关研究系新井纪子教授《日本经济新闻》 2016年3月30日。
[32] IBM总部采访（2016年5月17日）。
[33] “AI的弱点——‘不懂常识’”《日本经济新闻》 2016年2月21日。
[34] 《朝日新闻》2016年3月25日。
[35] 福泽谕吉的关于智与德的想法的内容灵感来源于猪木武德教授于世界知识论坛的讲义（2016年6月11日）。
[36] 福泽谕吉[1995]，《文明论之概略》（岩波文库） 119页。
[37] 丸山真男[1986]，《读〈文明论之概略〉》（岩波文库） 138页。明治时期福泽谕吉对智与德的个人层面重视、对集体层面相对轻视这一问题，只要看看当今政界丑闻也可以明白，即使是现在这个时代也没有改观。
[38] 前述《文明之概略》120页。
[39] 关于实践智慧的内容在亚里士多德（前384—前322）所著的《尼科马科斯伦理学》（参照高田三郎译本[1971]、岩波文库出版）中、特别是第六卷第五章中有所总结。其解说参照荻野弘之[2003]，《哲学的盛宴——苏格拉底、柏拉图、亚里士多德》（日本放松出版协会）、荻野弘之“在实践中运用知性”《人类会议》2006年冬季刊77—81页。以及首次在经营学领域对实践智慧进行研究的野中郁次郎、远山亮子、平田透[2010]，《潮流经营——可持续创新企业的动态理论》（东洋经济新报社）。其他关于将实践智慧养成作为引领知识创新领导者重要能力的言论，来源于Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi, The Wise Leader , Harvard Business Review,May 2011,pp. 2-11.译版为野中郁次郎、竹内弘高“贤明的领导者，快弄懂‘实践知’”《哈佛·商业·评论》2012年9月刊（钻石社）。另外，本节中关于实践智慧的讨论多来自荻野弘之教授在知识论坛上的讲义（2016年3月12日），以及在知识论坛上与野中郁次郎教授的看法交流（2016年3月12日）。
[40] 前述“在实践中运用知性”81页。
[41] 东京通信工业公司创立宗旨。
[42] 一则寓言。讲的是将驴的路分为两条，并且两条路均在相同距离处放置等量的叶子。驴会因为犹豫走哪一条路而最后在原地饿死。
[43] William Poundstone著、松浦俊辅等译，《囚徒困境——冯·诺伊曼与游戏理论》（青土社）136—171页。
[44] 东京通信工业公司创立宗旨。
[45] Raghu Krishnamoorthy，GE's Culture Challenge. After Welch and Immelt，Harvard Business Review，January 26，2015https://hbr.org/2015/01/ges-culture-challenge-afterwelch-and-immelt.
[46] 内容中含有这样的问题意识的书有前述著作《MBB：“思想”的管理》。
[47] Marc de Jong and Menno van Dijk, Disrupting Beliefs: A New approach to business-model Innovation, McKinsey Quarterly,July 2015.
[48] 关于IDEO的内容，参照Kelley Thomas、Littman Jonathan著、铃木主税·秀冈尚子译《创意进行中的公司！——向世界顶级设计工厂IDEO学习创新秘诀》[2002]（早川书房）。
[49] “使硅谷成为世界第一的‘设计思考’的精髓”《日本经济新闻》2016年4月30日。
[50] 在知识论坛上池谷裕二教授的讲义（2016年4月9日）。参考还有池谷裕二著《关于单纯的头脑、复杂的“我”——一边活用自身一边发达起来的大脑的4个讲义》[2013]（讲谈社）。
