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移除书签Ⅳ 经营组织和组织管理充分发挥人的作用
一、关于事业部制组织
事业部制的历史
组织为人才提供活跃的舞台，同时也是培养人才的平台。幸之助一直推动组织架构创新，他创建的很多组织在日本都是前无古人的，其中最具代表性的就是事业部制组织。
1933年（昭和八年）幸之助导入事业部组织，并在原有基础上进行各种改造，创建了独立的组织。这一组织不仅支撑了松下电器的发展，而且成为其他日本企业效仿的模板。
世界上第一个导入事业部制度的是美国一家名为杜邦的化工企业，该公司原为炸药制造商，第一次世界大战时炸药的销量急剧增多，但可以预测到战后炸药将会滞销，战争末期，作为补充业务杜邦开始发展涂料、染料等多种化学制品。这些多样化的业务经营由董事长一个人负责，但是经营不善，业绩低下，于是在多样化的业务中分别安排了经营负责人，并把相关的决策权交给他们，这就是事业部制的源头。
杜邦家族的经营史学家钱德勒根据家族留存下来的资料写成了书籍《经营战略与组织》（日语书名）。在该书中钱德勒详细调查了杜邦、通用、标准石油等企业的历史，并明确指出采取事业部制组织是业务多样化的结果。
幸之助和事业部制
松下也是如此。正如前文提到的松下业务，从插座和风扇零部件的生产开始，逐渐发展到电灯、灯泡、电池以及收音机等多种业务。这种多样化发展导致幸之助很难一个人指挥所有的产品制造与销售，于是导入了事业部制度。和美国企业一样，伴随着产品的多样化发展松下导入了事业部制度，相比杜邦晚了12年。
松下和杜邦也有不同，与杜邦相比，松下导入事业部制度的时候还处于企业规模比较小的阶段。此外，事业部的单位比较小，所以把这一制度称为单一产品（单品）事业部制度更合适，这个组织也被认为是后文中所提到的职能区分型事业部制度。只有负责收音机的第一事业部同时拥有制造和销售两种功能，其他事业部的销售功能统一集中在营业部。
虽然没有记录能确认幸之助是否知道杜邦的案例，但是从幸之助的行动就能看出他很理解事业部制度的本质，事业部制度并不是单纯地移交业务决策的权力。
权力交出去之后，幸之助会继续检查事业部长的经营情况，经营不善就必须采取必要的措施，这可以称为事业部的管理。事业部制度最本质的特征是组织的权力被分散到多个自律性的决策单位，这种分权性的单位就是事业部。事业部具备在一定地域、业务领域、产品领域完成业务的必要功能（作为生产商就是制造、销售、开发等基本功能），也就是自主完成。事业部制度的基本管理手段与事业部长的利益责任息息相关，事业部也是利益责任单位（利润中心）。
美国的事业部制度是伴随着20世纪30年代的企业多样化一起出现的[1]，此后几乎普及到了所有的大企业。1980年（昭和五十五年）的数据显示，美国的大企业（财富榜前1000位的公司）中采用事业部制度的比例约为95%[2]。当然，美国也并没有完全教科书式地导入事业部制度。欧美企业的事业部制度大多数是兼具生产和销售的自主型组织。
日本的很多大企业是在第二次世界大战后才开始导入事业部制度的。
表3 事业部制度结构的日美对比
表3基于笔者曾进行的日美企业数据[3]比较，其中列出了事业部所拥有的职能比例，美国有3%的企业导入没有生产职能的事业部制度，有5%的企业导入没有销售职能的事业部制度。相对的，在日本，事业部制度没有生产职能的企业占14%，没有销售职能的企业占9%。这些数字表明，日本企业导入的事业部制度缺少生产或销售这种必要职能的比率比美国要高。
此后笔者等人参与了1991年的关西生产性总部的调查，1990年上市企业中导入事业部制度的有55%，[4]在这些企业中有很多单独设立生产和销售事业部。
从理论上来讲，制造商应同时拥有生产和销售两种职能，这对于事业部制组织是必要的，也是不可或缺的。如果没有这两种职能，事业部就很难成为独立的决策单位。但是在日本的大企业中缺少这两种必要职能的事业部，尤其在松下，这种事业部制度的操作与理论上的事业部制度的操作是不同的，关于这一点我们将在后面介绍。
二、事业部制与分公司制度的管理
幸之助发明的三种管理
事业部制度被称为分权式的组织结构，它的特征就是把业务的决策权移交给事业部长。不仅如此，拥有了决策权就必须对事业部进行管理。
管理就是为了确保经营负责人能很好地进行经营。在美国，将利润责任交给事业部长之后就能确保其很好的经营。幸之助也充分认识到这一点，并留下前文提到的“放手但不放任”这样一句话。
关于幸之助建立的管理制度，有三点特别值得一提。
第一，会计员工制度，也是最重要的。
第二，分公司制度。也有一种情况，是把一个或多个事业部作为分公司独立出去并上市，由此也能获得很多好处。
第三，产销分离型的事业部制度。在松下被称为职能区分型事业部制度。也是前文提到的在日本很常见的一种不完善的事业部制度，这种组织也有很多优势。
经营会计和会计员工制度
事业部管理中最重要的就是准确把握事业部经营的好坏，其基本就是会计制度，也就是用准确的数字掌握事业部经营的损益情况。但是，对盈亏负有责任的事业部长很容易在诱惑的驱使下通过各种手段让会计拿出一个比较好的结果。
通过会计事务的最高责任人高桥荒太郎，幸之助创建了一个能够与这种诱惑抗衡的会计制度，那便是是会计员工制度。松下的会计负责人被称为会计员工，他们作为不同于经营和技术员工的另一个工种被录用，晋升和轮岗也都在会计职能范围内进行。
会计员工的人事权由会计部负责，培训也是独立进行，即使被派遣到事业部，会计员工的调动以及评价也都由会计部负责。事业部长并没有人事权，因此会计员工可以根据会计的标准进行工作，他们也可以对事业部长提出的要求说不。
有这样的会计制度支撑着会计员工，公司总部才能正确掌握事业部的业绩，并能对事业部做出正确的评价。在这种会计制度下，公司总部对事业部拥有绝对的权力。但是，幸之助也在努力不让公司总部的权力绝对化，这就是下面要介绍的两种组织制度。
松下的事业部制和分公司制度的变迁
表4展示了导入事业部制度之后松下的组织变迁。1933年（昭和八年）事业部制度还不完善，只有第一事业部是具有生产和销售两种功能的完善型事业部，第二事业部及以下都只有生产职能。第二年，所有的事业部都变成完善的组织，1935年开始实施分公司制度。
导入事业部制度两年之后幸之助提出分公司制度。分公司制度最重要的特征就是在法律上让事业部作为公司独立出去，这其中有不上市的案例，也有上市的案例。
表4 截至1973年松下的组织编制变迁
与公司内的事业部不同，分公司要接受公司总部和外部的监视。即使没有上市，一旦在法律上获得独立，如需融资就会成为合作银行的审查对象。松下不会对分公司进行融资，即使分公司接受银行融资松下也不会给予担保，这是原则。如果分公司已经上市，那么它也就处在证券市场和投资者的监视之下。
股票价格是很多股市参与者意愿的总和。公司总部可以在参考这个综合意愿的同时，对事业部进行评价。公司总部的评价由专业经营人士进行，因此会比市场评价更准确。市场很难介入企业经营，但是公司总部却可以灵活介入其中。
通过上市，管理不仅可以在公司总部进行，还可以在证券市场实施。假如公司总部的管理决策永远正确，那么证券市场的管理就没有必要了。但是公司总部也是由能力有限的人构成的，所以有时候市场管理会更准确。
分公司方式的优点
分公司制度的优点即事业单位拥有法律上的独立性，因此能够获得很高的自主性。除了公司总部以外，分公司还有各种各样的利益相关方（银行、工会、上市时还会有其他的股东），如此，它便不能对公司总部唯命是从，有时也不得不对公司总部的指示说不。正因为这样，分公司更能感到自己身上的经营责任重大，不会轻易服从公司总部的命令，这种责任感有时也可使经营更出色。
三、产销分离型和综合型事业部制度
事业部制度的优点和缺点
松下创造出独特的事业部制组织，且不同于欧美事业部制度。一般来说，制造业的事业部制组织中同时拥有生产和销售两种职能，但是在松下，有的事业部只有生产职能或者销售职能，笔者把这种事业部制度称作产销分离型的事业部制度或者职能区分型事业部制度。
至今有许多研究者以及实业者都认为这种组织是通常意义上的事业部制组织的一个变种，且与欧美的事业部制组织没有本质上的差别。但是，笔者也曾多次写到这种组织拥有自己独特的长处和短处。[5]最初是在学术杂志上，之后是在论述幸之助的一般书籍上，直到现在笔者的这种基本观点依然没有改变。这次重新回顾松下的历史，可以清楚地了解到松下的组织在普通事业部制度与职能区分型事业部制度之间摇摆，以发展为目标时松下采用的是产销分离的事业部制度，以收益为目标时松下采用的是产销一体化的事业部制度。
这并不意味着产销分离型的事业部制度优于普通的事业部制度。两者均既有优点又有缺点，幸之助自己也强烈地认识到这一点。如下是1963年（昭和三十八年）幸之助在日本青年会议所研讨会上对一位听众提出的问题所做的回答，由于这段话简单易懂我直接把它摘录在这里：
我认为不管什么事情都有其长处和短处。我们之所以采用事业部制度，没有别的原因，只是因为业务种类正在逐渐增加。（此处有删减）“我们将成立电热部，你来负责吧。这样就可以把生产、销售以及其他的事情都统一为一个业务部，由你来负责怎么样？当然特别重大的问题你可以来找我商量。我现在正在忙着配线器具和电热之外的其他工作，所以实在是分身乏术。但是由于客户的要求以及时代的趋势，我们公司必须生产电热产品，既然想做我就希望你来负责这件事情。”
当我对一个人说“你来做吧”的时候，就是让这个人作为事业部的最高责任者，就意味着我们把所有的事情都交给他来做，即使业务范围很小也全部交给他。这就是松下电器事业部的开端。（此处有删减）当我们把事业部拜托给我们觉得能胜任的人时，是合适的人才那么一切就会进展顺利，如果那个人不能胜任，业务开展情况就可能不尽如人意。虽然会出现问题，但事业部制度也会发觉这个人的长处。
要说事业部制度有什么缺点，我实在想不出来。我认为最高责任人承担起自己的责任，其他员工一起配合，这是最好的状态。如果最高责任人做得过分，认为“既然交给了自己，就可以随心所欲地去做，赤字多少都无所谓”，这样就会出现问题。
但是大的方针决定还是由我来做判断。例如，创建电热部就是一大方针，这是由我来决定的。因为这是公司的方针，所以应该由公司来做决定。但是我们的原则是在这一方针范围之内最高责任人有条不紊地进行工作，如果脱离这一原则就会出现问题。如果我自己去做，这种问题就不是问题，因为我会按照自己的想法去做……如果不脱离这个原则，优势就会显现出来。另外，问题一旦出现，我们就能马上知道，然后进行提醒。所以现在也不能说没有问题，但是比起问题更多的是优势。我自己是这么认为的。[6]
幸之助对事业部制度的运用（1）
仔细观察松下的事业部制度应用的实际情况，就会发现它有几个不同于欧美事业部制度的决定性特征。与其说这是水平上的差异不如说是本质上的不同，当不断探究这个差异的意义时就会发现这种差异与松下独特的优势与弱势密切相关。
在序文以及第一部分提到，松下取得巨大成就，幸之助从会长的职位上引退后，便遭遇了巨大的危机，在这样的背景下召开了热海会谈。此后幸之助回归生产一线，这一时期改革后，松下的营业和销售组织不断发生变革。下面让我们根据社史的记述，看一下这样的历史背景下与事业部制度相关的内容。
首先，召集全国销售公司以及代理店召开热海会谈之后，在推进改革的过程中，1965年（昭和四十年）9月，幸之助与社长松下正治联名向销售公司的总经理提出了以下要求；
自去年夏天在热海召开会谈以来，各位经常出席会议，我们在听取各位意见的同时，实施了各项新政策。幸运的是，我们知道各代理店以此为契机努力开展正常的销售活动，销售公司也在自主经营方针的指导下努力改善经营体制，积极推进经营，这让我们感到如虎添翼。
如各位所知，希望各位能从新的销售制度中获益，为了确立稳定的销售制度，我们赌上了公司的命运。希望各位理解松下电器对这种新体制寄予的期望，能够更加努力地经营。如果通过大家的拼命努力，能找出更好的改善经营方案，我们就会毫不犹豫地采纳这个方案，与各位一道走向繁荣。其中一个方案就是前些天我们拜托各位与事业部进行直接交易，幸运的是制度本身是合理的，也得到了各位的支持，但是在运用时我们还是感到多少出现了一些问题。于是我们在前几天的座谈会上提议，今后所有的订单都以文件的形式每月进行一次汇总，事业部销售人员跑业务形式全部取消，事业部的拜访内容限定为与各位进行经营上的商谈、新产品的说明以及市场动向的调查等。由于这项提议得到各位的共鸣，所以我们想要尽早实施，希望大家能多多配合。[7]
这一时期事业部与销售公司之间采取直接交易制度，其优点是使物流变得简单，削减中间过程产生的成本，缺点就是增加了批发商的负担。如果营业所没有劳动定额就不会有强卖等非合理性的营业手段，但是如果各个事业部热衷于销售活动，这一点就不会发生改变。而且，由于各个事业部的促销存在交叉重复，与其说批发商是采购松下的商品，不如说是采购松下各事业部的商品。如果不能避免库存过多，实现自主性采购，经营就会变得困难。在这样的情况下，幸之助决定不再让事业部跑业务，而是将精力集中在每月一次的订单文件上。当时的批发商们在物质和精神上都很依赖松下，松下通过这种制度使这些陷入经营困境的批发商贯彻自主责任经营。
通过采取这些更注重细节的方案，松下的销售职能在各事业部内统一起来。
幸之助对事业部制度的运用（2）
我们可以确定，热海会谈之后直接交易制度是在幸之助的强力推动下进行的。1972年（昭和四十七年）11月，关于事业部制度幸之助曾这样对经营干部们说：
现在事业部的独立核算制还不完善，我希望把它建设成一个完全独立的经营体。事业部完全独立后，也会更有活力，会出现更多的创意，这样就会不断有新产品产生。
也有些人担心，认为事业部独立之后大家将无法进行横向联系，但是我认为待真正独立之后，这种担心就会消失。为什么这么说呢？因为在真正独立之后，每个人都会渴望并想尽一切办法发展自己所负责的事业部，他们也会去别的事业部借鉴经验，如果这里没有经验可供借鉴，他们就又会去找其他事业部。想成为完全独立的个体，就不得不这么做。想要学习兄弟公司的优势时，即使被垂直分割，也会出现必要的横向联系。
因此，变成完全独立的个体之后，横向联系会更频繁，大家也会同心同德。我认为真正独立之后我们的视野会变得更宽，届时万物皆为师长。
拼命努力的话，就能自然而然地从万物中学习到很多。从这个意义上说，我宣布从此时此刻开始，事业部将完全独立。希望大家也抱着这样的打算去做。[8]
这段发言明确表达了幸之助对事业部制度的想法，正治的继任者山下俊彦继承了这种经营观。20世纪80年代，山下担任社长时开始推动家电销售公司的整合以及营业所的撤出和整合。关于销售公司的整合，1983年之后开始推进一县一公司的构想，这个时期在物流机构的强化和重组过程中最重要的课题就是量贩店对策。
山下·谷井·森下社长时代的组织制度改革
据松下社史《松下电器变革的三十年》记载，[9]“通过观察1979年（昭和五十四年）不同销售渠道的家电产品销售状况，大型家电卖场与超市的销售额约为1万亿日元，占国内市场的25%。在5年之前，也就是1974年的销售额为700亿日元，市场占有率为19%，因此在短短的5年内销售额增加75%，市场份额也明显扩大。不仅如此，当时预计大型卖场的销售占比每年会增加1.5%。相对的，生产商系列店的销售占比从1974年的73.3%降低到1979年的65.0%”。于是开始实施针对广大大型卖场和一般销售公司这两种营业形式合作共存的战略。除了事业部组织之外，市场的剧变还给营业和销售组织带来了巨大的影响，这时就有必要对幸之助那个时代经年累月构筑起来的陈旧组织进行改革。
山下从社长一职退任之后，松下迎来了谷井·森下社长时代。关于当时国内营业体制的改革，快速浏览社史便可以发现1987年11月松下进行了彻底的改革。这是因为他“深刻认识到不同商品营业体制的极限”。这时改革的具体措施就是把此前以五种不同商品为依据划分的营业本部体制改成以不同客户、不同地域和市场划分的三种营业本部体制。三种客户即“个人、家庭（生活营业本部）”“行政机关、一般法人（系统营业本部）”“制造业法人（产业营业本部）”。
国内营业体制进行改革之后，松下又开始着手进行家电物流改革。此外还设立了地方销售公司松下生活电子（松下LEC），对家电销售公司进行了整合重组。1992年4月，解散了拥有全国2.7万家店铺的National专卖店协会，成立了新的销售店铺组织“National MAST（Market-oriented AceShops Team）”。
松下社史把这一系列的改革定位为“从产品导向到市场导向的转换”；对国内营业体制的认识为“在坚持事业部制度的同时，对以往的营业体制进行彻底改革与重组”；“基本想法就是以‘客户至上’为基础，尽量缩短并加强事业部与顾客间的直接联系，努力构建一种体制，尽快将顾客的需求与社会趋势反映在新产品上”。
此后还有很多重要事件，如1995年7月营业本部改组为11个的体制，1997年2月成立专门做电脑的松下电脑公司，同年4月设立半导体营业本部，至此国内13个营业本部体制形成。1997年4月进行家电物流改革，设立松下生活电子（松下EC），为了应对大范围扩张的销售店，设立量贩店和连锁店等全国统一体制。
在不断推进上述细小营业体制改革的过程中，事业部制度、分公司制度等组织战略与经营理念紧密结合在一起，松下在这个模式内不断进行战略转换，谋求发展，一直持续到森下社长时代。在外人看来，这一时期的组织重组看起来复杂，是因为批发销售公司的体系化使得销售组织形式出现重叠。但是在改革过程中，不管是什么样的营业体制，从根本上长期予以重视，是出于事业部与营业本部实现产销一体化的视角。如上制度改革在幸之助的经营哲学中处于很重要的位置，并且维持了松下经营的独特性，不难看出高层领导们也认可这一点。在第二部分中，我们把考察范围一直扩大到第五任社长森下时代，进行了大致的论述。笔者将会在结语中对其理由加以说明。
幸之助对两种事业部制组织的灵活运用
正如前文表4的总结，第二次世界大战后的1950年（昭和二十五年）松下虽然恢复了事业部制度，但是属于职能区分型事业部制度。热海会谈之后采用生产不同产品的综合型事业部改革制度，之后又一次恢复职能区分型事业部制度。通过大致的快速浏览，我们可以看到在这一过程中，销售组织持续不断地朝好的方向发展。
笔者在此前的论文等作品中曾写道：职能区分型事业部制度具有促进产品创新的作用。与之相对的，综合型事业部制度可以在短期内提高效率，具有改善利润率的作用。因此在经营困难的时候，松下大多采取的是综合型事业部制度。此外，幸之助创建组织的特别之处是区分使用适合创新的组织与适合提高效率的组织，寻求两者的兼顾与并存。
如果同时追求两种制度的效果，组织的力量就会减弱，因此，需要松的时候就采用职能区分型事业部制度，需要紧的时候就采用综合型事业部制度。
产销分离型事业部制度和创新
在不同职能的产销分离型事业部制度之下，生产、销售事业部与批发、零售业销售公司之间进行多样化贸易，这一点不仅仅局限于松下，而是普遍性的做法。事业部与销售公司不仅是贸易上的往来，还有战略性提案的往来。销售公司的提案如果能被任意一个生产事业部采纳，这个提案就能够付诸实践。像这样，只要生产事业部与销售公司或者销售事业部达成一致，就不需要事事都寻求公司总部的认可，可以直接进行产品的生产与销售。也就是说这种制度具有一种优势，那就是可以根据市场的需求进行革新。
扮演自由中卫角色的两个分公司
幸之助担任会长时，松下集团的两个分公司使这种创新更具活力，这两个分公司分别是九州松下电器与松下寿电子。
这两个分公司没有特定的业务领域，因此它们可以向任何一个产品领域发展。经营学者吉村典久认为这两个分公司扮演的角色与足球比赛中的自由中卫（最近也叫作自由人）很相似。[10]其中，最简单易懂的例子就是家用传真机的开发。
松下重建东方电机（后来的松下电送）的典型产品就是报纸传真系统，其最擅长生产的就是大型传真机。木野亲之出任社长负责指挥公司重建项目，他也曾直接受到幸之助的教导。木野在自己的著作中曾详细记述了那一时期发生的故事。自接手重建项目以来，木野就一直考虑生产家用传真机的可能性，但是大家对于商品开发的想法有很大的分歧，因为大型传真机的发信与收信是两种不同的系统。
然而，木野还是挑战了家用传真机的开发。在此期间，幸之助对木野提出要求，希望松下的产品“在传真机中加入电话”，据说当时是“秘密进行研究”的。但是，成功研发家用传真机的是生产方中扮演自由中卫角色的九州松下电器。
木野在回忆“秘密进行研究”的时候这样写道，“此时九州松下电器已经开始研发家用传真机，松下集团的两个公司同时竞争，为了开发出幸之助口中受顾客欢迎的家用传真机，一场硝烟弥漫的研发‘战争’打响，并一直持续至今。九州松下电器成功研发出了家用传真机，时至今日，松下电器依然在普通产品、商用传真机以及特殊传真机领域，为生产出令顾客满意的传真机进行着激烈的竞争”。[11]从这段发言中可以看出木野与“自由中卫”的对抗意识。
结语：不让公司总部成为绝对的权力机构
松下分公司制度与产销分离型事业部制度等组织编制的背后，可以看出松下幸之助设立组织时独特的视角，那就是不让公司总部成为绝对的存在。前文也论述过，产销分离型的事业部制度即使没有征求公司总部的同意，只需生产事业部和销售事业部互相合作，就能将超出事业部管辖范围的创新付诸实践。然而，在分公司制度下，除了公司总部之外，分公司还必须考虑到其他各种各样的企业及利害相关方的想法，因此，有时必须对公司总部的指示说“不”。
公司总部也是由一些能力有限的“人”组成，因此有可能会做出错误的判断和选择。而且远离生产第一线，犯错的可能性也会进一步增加。后文中第三部分第二章松下正治的“证言”也提到，幸之助在做出重大决断之后也会再三斟酌，有时他甚至会推翻之前的决定，或许是因为他知道即使再三考虑后做出的决断也不是唯一绝对正确的答案。
在1958年（昭和三十三年）9月召开的松下全国营业所长会议上，时任社长幸之助对公司总部的权限做了如下论述。虽然稍微有些长，但笔者为了简明清晰地表达出幸之助的思想，引用如下。
我想大家每天都在自己的部门接受着公司总部的指示，并在各个岗位做出自己最大的努力。但是，我并不认为公司总部的指示一定就是最正确的，只要不是神明，这种事情就不可能发生。我认为在三次指示中定有一次不适用于各位所在的地区。但是迄今为止，从未有一个人跑来对我说“这种方法或许适合其他地区，但是我所在的区域现在不合适”，也没有一个人向我反映一些重大问题，比如“这个方法确实不错，但是现在这么做，短时间内会出现这样的结果”。我觉得这种现象是有问题的。
拿销售举例，每天各位在与客户接触的过程中，会比总部更加了解自己地区的销售情况、客户动向以及想法。大家应该有独立自主的思考，比如说“虽然九州地区可以采用这个方法，但是我们这个地方这么做还为时尚早”，因此应该理直气壮地指出“这样做不行”。如果总部说“这么做没问题”，如果大家全都没有任何意见地去执行，这样会失去自主性。
我不是建议大家顶撞总部的指示或者违背总部的命令，但是全国各地都有差异，每个地方都有自己的习惯、规矩。东京有东京的风格，大阪有大阪的特色，北陆有北陆的特点，即使仅有一个统一的标准，大家也必须根据当地的实际情况处之。如果没有一个人提出“如果这样做会导致那样的后果，此时该怎么办呢？”，松下电器独立自主经营的宗旨便失去了它的价值。迄今为止，我的愿望就是希望松下电器独立自主经营，松下的领导层以及经营负责人可以自己采取各种措施，多方面积累经验，并提升作为经营者的才能。我们希望这些能够成为松下电器的一大特色，并培养出优秀的人才。
同时，我们也知道，另一方面这种方式会缺乏统一性，并导致效率低下。虽然可能会效率低，但是每个人都可以发挥出自己独特的才能，并激发出划时代的想法或提案，这正是我们的目的。
如果指令一出，大家都整齐划一地照做，独立核算制和自主经营就没有存在的必要，我感觉最近这种倾向非常强。公司总部不是统制机关，而是推动者和建言者。经营是由大家来做的，大家需站在自己独立的立场上进行经营，此为松下电器的特色，我对内和对外都是这么宣称的。因此，有时处于经营关键位置的人会做出令人意外的蠢事，而有些经营者则会迅速顺利发展。综合来看，在结论上这样反而有趣，更有人情味儿。而且，我认为独立经营会非常有趣，于是就一直这么做。我认为如果全都按照公司总部的指令来做，工厂只做工厂的事情，销售只做销售的工作，所有的规划都由总部来做，虽然效率会有很大的提升——这也是很多企业正在做的，但是这么做究竟好不好呢？我们最初的想法是希望找到具有松下特色的经营方针，时至今日已经过去40年，幸运的是如今我们成功了。尽管我们一直在说要实行独立自主的经营，大家也都在这么做，但是最近出现了一些变化让我总感觉事实并不一定如此。我说的是从去年到现在的一年时间内，大家的提案非常少。[12]
英国历史学家阿克顿（1834—1902）有这样一句名言，“权力会导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败”，这句话同样适用于企业总部这种权力机构。因此，幸之助一直对员工们强调有必要建立一个不过分依赖公司总部决定的组织。
前文也提到，本章讨论的对象是一直持续到森下社长时代的组织重组的历史，这是因为从此以后，在中村社长所进行的“破坏与创造”改革中可以看出松下组织建设的基本战略发生变化。也就是说，比起纯粹的组织编制改革，他们不得不重视从财务角度对松下集团整体的财务系统进行重建。
2000年（平成十二年）年末的IT泡沫破裂之后，曾有宽裕的自有资金做保，甚至被称作松下银行的松下电器在这种“水坝式经营”模式中陷入困境，因此必须兼并吸收旗下优秀的子公司（分公司）。一般来讲如此会使环境发生变化，增加公司总部的力量，但是，幸之助组织建设的基本思想的特别之处就在于不让公司总部成为绝对的权力机构。松下为了进一步持续发展，今后或许需要基于这种思想进行组织变革。
在产销分离型事业部制度下，一个事业部的提案有可能会被总部之外的多个事业部评价。在分公司制度下，除了这种事业部管理之外，还可以通过总部之外的银行和投资家等外部机构进行监督管理。这是笔者长年学术研究所得出的见解，并以此作为本章的结语。
注释：
[1] 关于美国企业事业部制度的历史参考了以下资料。Alfred D.Chandler，Jr.（1962），Strategy and Structure：Chapters in the History of the American Industrial Enterprise，（The MIT Press）；日文题目《经营战略与组织》，三菱经济研究所翻译（1967）（实业之日本社）。
[2] 加护野忠男（1983）《日美企业经营比较》（日本经济新闻社）37页。
[3] 关于数据调查方法参考自上述《日美企业经营比较》17~19页。
[4] 1991年由加护野忠男等分析、执笔的报告书“企业重组与组织”（关西生产性本部）9页。
[5] 参考自加护野忠男（1993）“职能区分型事业部制度与内部市场”《国民经济杂志》第167卷第2号（神户大学经济经营学会），加护野（2011）《向松下幸之助学习经营学》（日本经济新闻社出版社）。
[6] PHP综合研究所编（1991—1993）《松下幸之助发言集》第1卷（PHP研究所）328~331页。
[7] 松下电器产业股份公司（1978）《社史松下电器激荡的十年》（该公司）95~100页。
[8] 同上书，373~378页。
[9] 以下参考自松下电器产业株式会社（2008）《松下电器变革的30年》（该公司）261~264页。
[10] 吉村典久（1995）“组织外变化与自由中卫组织”《经济理论》264号（和歌山大学经济学会）。
[11] 木野亲之（2011）《松下幸之助训斥问答》（致知出版社）221~224页。
[12] 上述《松下幸之助发言集》25卷231~233页。
