Ⅲ 突飞猛进与艰苦卓绝的时代

三十七知松下“知命元年”

松下在实现飞跃发展的1930年前后处于怎样的环境中呢？20世纪20年代末，经历了慢性萧条之后，昭和金融危机爆发，一直持续到1931年（昭和六年），日本经济持续低迷。同年9月，九一八事变爆发，年末成立的犬养毅内阁起用高桥是清担任大藏大臣（译者注：主管日本财政、金融、税收的最高行政机关大藏省的国务大臣）。在积极的经济政策的作用下，经济开始出现复苏转好的迹象。

20世纪20年代五大电力（宇治川电气、日本电力、大同电力、东京电灯、东邦电力）之间的电力战激化，甚至不惜采取亏本降价竞争的手段。但是随着这种激烈的企业竞争，电也开始在日本各地普及，例如电灯的需求户数在1920年还是642万，到了1930年就增加到1135万。[1]松下总部所在地大阪，由于纺织业和重化学工业的发展被称为“东方曼彻斯特”，据经营史学家阿部武司研究，“1925年到1932年大阪超越东京成为全国最大的城市”。[2]这也是收入差距拉大的一个时代，20世纪30年代初期日本是典型的贫富差距悬殊的社会。[3]

在这样的时代下，1932年的一天，一位友人来到幸之助身边宣传天理教。下面我们就通过半生传《我的行事风格与想法》中的回忆，看一下幸之助此时心境的变化。

那位友人动情地讲述自己依靠信仰度过了不幸的时期，并热情地向幸之助推荐这种信仰。幸之助渐渐被他的热情打动，第一次“对宗教产生兴趣”。经过友人的再三推荐，幸之助最终答应去参拜。看到宗教团体内部的情形，他内心受到很大震撼。“说起来真的很繁荣，呈献的树木堆积如山，信徒们满心欢喜地为教祖殿建造服务，本殿清扫得一尘不染，所见之人皆态度虔诚，教会学校里的多数学徒修行半期毕业，就能以神的信奉者的身份去指导他人而大展身手，这种经营有条不紊，但要说是经营也许不太合适。”

接近宗教的经历让幸之助有机会从不同以往的角度重新审视自己的经营。“生产者的使命是把贵重的生活物资变得像自来水一样无穷无尽。也就是说不管多贵重的东西都要增加数量，让人们可以享受到近乎免费的价格。只有这样才能消除贫困，由于贫穷而产生的所有烦恼才能消失。（此处有删减）这才是真正的经营。今天参观学习的真正使命就在于此。迄今为止，我经营的松下电器也只不过是商业习惯下的一种经营罢了。之前我对此真是一无所知。”

幸之助坚信松下事业就是消除这种贫困的“至高无上的神圣事业”。据说当时“他的脑海中有个灵感一闪而过”，这一年幸之助37岁，这一灵感之后被人们称为“自来水哲学”。本来创业日是3月7日，但是幸之助选择在5月5日也就是端午节那一天阐明这一使命。10天之后犬养毅首相遭到枪击被暗杀，日本社会笼罩在战争的阴云之中。

创业纪念活动在大阪的中央电气俱乐部举行，共有168名员工参加。幸之助娓娓道来：“生意和生产的目的不是为了繁荣商店和制作所，而是通过工作、经营活动使社会变得更加富裕。只有在这个意义上，我们才能允许商店和制作所繁荣壮大。因此，商店和制作所的繁荣无论如何都应放在次要位置。（此处有删减）松下电器的真正使命就是通过不断生产，使物资变得无限富足，从而建造一片乐土。”

幸之助提倡将为社会繁荣做出贡献摆在第一位，而自己公司的繁荣则退而求其次。那个时代的国策是通过开拓中国东北地区建设乐土，而幸之助用自己的方式描绘了乐土建设之梦。

幸之助提出了为期250年的宏伟规划，并将其分为10个阶段。每个阶段25年，其中建设期10年，活动期10年，向社会贡献期5年。通过不断循环推进这一过程构建出乐土。

但是幸之助认为“并不是说为了下一代更好的生活而牺牲大家是至高无上的”，他认为理想的状态是“大家充分体会人生的幸福，终其天年，同时又能使下一代过得更好”。他还宣布“大家既然有缘进入松下电器工作，就必须主动对松下电器的使命表现出绝对的喜悦和责任，而不能认识到这份责任的人很遗憾就会与松下无缘。我们不推崇员工数量，即使人员不足，只要大家抱有相同的使命，精诚团结，向着使命坚定迈进，就能感受到无限的生命意义。我今天就是带着这样强烈的意愿指导各位，希望松下电器的经营能更加稳健前行。”

阐明真正使命、狂热的集团

随后幸之助发表了致辞，阐明了真正使命。

所长致辞

我们松下电器制作所于1918年创业，自创业以来全体员工团结一致，在事业上取得了发展，在电器行业，我公司的业绩得到了认同，另一方面，作为该行业的先觉者，社会对我们将寄以更高的期待。（此处有删减）总的来说，生产的目的就是要充实和丰富我们日常生活的必需品，由此来改善我们的生活内容并加以扩充。这也正是我最大的心愿。（后面内容省略）

松下幸之助

1933年5月5日

会场里的人欢欣鼓舞。幸之助宣布“将今年作为创业知命之年”，员工们都争先恐后地抢着上台发表自己的感想。在此情此景下，新员工丹羽正治上台发言。“在场的所有人都特别兴奋。（此处有删减）虽然我也跑上台发言，但是具体说了些什么已经记不清了”，丹羽后来回忆道。[4]

在这样狂热的浪潮中，有两位员工冷静地看着幸之助。幸之助回忆道：“大家对我的知命论如此赞同我很高兴。明明这么多人都很感动，却有两个人表现得无动于衷。我叫出他们的名字，让他们到台上。令我惊讶的是原来其中一位是年长的管理人员。他一直坐在会场后面认真听年轻员工们发言。（此处有删减）他惶恐地跑上台发表了不逊色于年轻员工的精彩感想。”

另一位就是后藤清一，他经常被幸之助训斥，有一次他被叫到正在火炉前取暖的幸之助面前，幸之助一边训斥他一边用火钩敲击火炉，似乎都有要把火钩敲弯的阵势。“我一直选择站在远处看着松下这个人，他给我的感觉是雷厉风行，就像一列车疾驰在刚刚铺就的铁轨上。”后藤如此形容幸之助的行事风格。[5]

英语教授渡部升一接触过晚年的幸之助并写过评传，他把这种狂热称为“褒义的集体歇斯底里”，他形容道“这让我想起我在小说中读过的一种情景——宗教改革的时候清教徒们走到每个人面前发誓。”另外在解释幸之助的经营的时候，渡部使用了“疑似宗教”一词，但是这是“介于哲学和神学中间的一种意思”，据说这个词还用来形容共产主义。渡部指出共产主义是基于唯物论，物质为先的思想观念，而“‘松下主义’首先是通过生产活动实现物质丰富，把这个当作精神层面的问题，并提升到接近日本语境中的宗教这一高度”，他评论道：这是日本人对于如何在社会中实现近代科学与个人的共存做出的独特思考。[6]

幸之助自己也对这次“知命”之后的发展充满了自信，他“明显感到企业正如铁轨上飞驰的列车一样按部就班地向前发展，因此有些担心这会不会使行业内其他企业感受到强烈的威胁”。[7]

当这列车在铁轨上疾驶的时候，有一个人中途上车并发挥了很大的作用，这个人就是高桥荒太郎（前松下电器会长）。知命之时，高桥还在竞争对手朝日电池工作。虽然他在1936年（昭和十一年）才加入公司，但是很快成为大家广泛认同的松下主义的信奉者。回顾进入公司时的情景，他说：“人都会有顿悟人生、醍醐灌顶的时候，一进入松下我就有了这种感觉。我瞬间感到自己得到救赎，之前所有的烦恼、迷茫和试错都是为了进入这里所做的准备。”[8]拯救高桥的当然是幸之助的经营理念。

知命的事业哲学与思想

经济史学家作道洋太郎认为幸之助的价值就是“将传统的船场经商方法与近现代的关西经商方法进行结合，提升到松下哲学的高度”，他评价“以家族主义经营为基础，创造出可以向世界出口的日本经营模式”这一点值得关注。他还说：“‘自来水哲学’和‘知命元年’这种企业家精神，充分预见了第二次世界大战后大众高度消费时代的到来。所谓的企业家精神指的是一种提前预知时代变化并创造新方案的创新能量，也可以说是向着某个目标冲刺的先锋精神和挑战精神。幸之助的这种思想和理念对于此后的事业发展有很大的意义。”[9]

那么幸之助如何看待经济史学家作道口中的家族主义经营呢？战后民主化进程加速，一日，幸之助来到松下电工的社长室，在社长丹羽身旁（专门为幸之助空出的一个座位）坐下，说了一句“我说，你和我两个就按‘封建’那一套来吧”。丹羽说“当时的风气是工会的干部不把社长看在眼里，他们觉得自己特别了不起，说话的方式和态度都十分傲慢，（此处有删减）幸之助大概很讨厌这种现象，特别怀念战前家族主义式的公司风气吧”。[10]

幸之助确实很重视家族精神的传承。在经济高速发展，小家庭越来越多的时候，他担心日本的精神文化会消失，强调虽然时代的潮流是大家分散居住生活，但必须实现精神上的大家族主义。[11]他主张日本的传统精神不能断绝，1969年彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）的《断绝时代》成为畅销书的时候，他还曾对“断绝”这个译法表示否定。[12]

于公于私一直支持自己的妻子

在业务上实际支持松下初期家族主义经营的是妻子梅野，她还扮演着员工母亲的角色，对他们进行礼节性的教育培训。幸之助曾在船场附近的自行车店当过学徒，梅野也曾在船场一户人家打工。

在创业期开拓销路时，福冈县久留米市的一家名为平冈商店的玻璃店成为九州一带的总代理店。这家商店店主的女儿嫁给了松野幸吉（进入松下，后来成为Victor的社长），松野说经常听店主说起“松下能走到今天，军功章有梅野夫人的一半”。像平冈这样在地方上活跃的店主来找幸之助商谈的时候，幸之助会让他们住在工厂内自己的家里。这时梅野就会亲自为客人烧好洗澡水，第二天早上客人会看到白衬衫和贴身的衣物、手绢都整齐地叠好放在那里，因为梅野在晚上就把这些东西洗干净并用电熨斗熨好了。[13]到访的客人们能够信赖他们也就不足为奇了。

对于幸之助来说，遇到梅野的“娘家”也是三生有幸。梅野的父亲井植清太郎在淡路岛经营自家生意，长子是岁男。梅野的弟弟佑郎、薰也来到大阪进入松下，没有井植一家就没有松下创业期的发展。另外，梅野家第五个女儿后来成了中尾哲二郎的妻子。

后来梅野不再管理经营相关事务，渐渐退居幕后。她组织成立了妇女会，在1936年（昭和十一年）命名为“美多丽会”。初期的住宿店员后来成立“吉通会”，他们每年都会给梅野送花。幸之助在创业50周年纪念典礼这个公开的场合罕见地感谢了妻子：“我们的家族主义经营持续了16年（此处有删减），虽然一路走来备受争议，但公司也日渐繁荣。昭和八年，大开町附近的工厂变得拥挤，我们决定把工厂总部转移到当时的门真村。之后我妻子就不再接触工作方面的事情，转而以家庭为重。”幸之助一边对员工们说起这些，一边向妻子表达了自己的感谢“谢谢夫人，谢谢你长期以来的支持”，员工们听到这里都拍手喝彩。[14]

知命以后整合组织体制快速发展

知命元年后的第二年也就是1933年（昭和八年），幸之助推进组织改革。他设置了以收音机业务为中心的第一事业部和另外两个事业部。不断出错的收音机部门由于残次品的退货导致库存过剩，面临存续的危机。[15]后来由于研发出R48这种优质的高档商品最终渡过难关。[16]

松下不仅销售R48，还把低价的收音机推向市场。与市场有直接联系的研发制造由第一事业部负责，产量也遥遥领先于早川金属工业所等企业，确立了顶级制造商的地位。[17]除了收音机业务之外，他们还不断开拓新的业务。

1933年松下开始研发小型发动机。他们把当时市面上的发动机买回来作为参照进行研发，1934年11月第一台样机问世，据说当时幸之助对开发人员说“我认为今后一个家庭里要使用10台左右的发动机，所以国内每年的需求量大约有数万台。我希望大家都加油，争取每月生产销售2000台”。[18]1935年，松下和冈田电气商会共同出资成立F的National蓄电池株式会社开始研发蓄电池，这也是一项主要业务。同年2月的创业仪式声明书中记载道“毋庸置疑，未来民间各方面对发动机的需求都会激增，它在军事上也会成为不可或缺、多多益善的必需品，作为一个值得信赖的日本产品，它的技术和研究成果都值得我们引以为傲，我认为将来有望进军海外开拓出一片新天地”。[19]

电灯方面，当时的市场上大家信赖的是东京电气的马自达灯泡这种钨丝灯。1933年幸之助决定制造电灯，他虽然确认马自达灯泡的性能不如自己的产品，却还是决定用和马自达相同的价格在市场上一决胜负。他在北海道聚集了二十多位批发商，希望他们“把价格定为36钱，和马自达相同”。1931年为东京市场开拓做出贡献的宫本源太郎独立出来成立了宫本电器商店，作为北海道桦太地区的总发售商，他为扩大销售付出了很大精力。[20]

虽然最初也有人嘲笑幸之助，但他并不在意，而是积极说服大家。“电器行业需要有两个领先的企业”，有必要培养“稳定势力”。所以他劝说大家将销售价格定为36钱，这对于整个行业的未来也有好处。[21]

1936年National电灯株式会社成立，幸之助任命龟山武雄为常务董事，整合组织和体制。同年9月发售新产品National电灯，第二年通过干电池的销售渠道力求扩大销售。后来在1965年，幸之助曾说“最近我们产品的价格比马自达同品略高一些，我们的品质丝毫不比他们差，国内终于出现了两大制造商能互相学习”。他还回忆道“现在的定价是65日元，这样从物价的倍率上看是原来的190倍”（译者注：根据日本内阁府公布的数据，以1934-1936年为基准1的话，1965年的企业物价指数约270），幸之助自豪地说自己是“降低物价的一个斗士”。[22]

Ⅲ 突飞猛进与艰苦卓绝的时代 - 图1 幸之助介绍事业部制

但是电灯的生产和销售过程都特别辛苦。National电灯工厂的厂长、参与实施销售计划的谷村博藏（原松下电器常务董事）在打入马自达灯泡垄断的市场以及专利问题上都付出了很多努力。[23]第二次世界大战后的复兴期经营恶化，公司一度曾打算关闭电灯生产的主要工厂（京都的真空工业所）。

但是幸之助依然没有放弃。“电灯这种生活用品的需求度比收音机和干电池还要高，它是照亮我们这个世界的很重要的商品”。“放弃电灯生产就相当于让我放弃自己的事业”，“真空工业所就是我作为企业家的生命线”，[24]在这种强大的信念下电灯业务得以延续，要想成功必须一直坚持下去，幸之助在创业期坚信的这一点在电灯业务中也发挥了作用。

1933年是销售体制整合的一年。作为共存共荣的一项具体措施，同年11月面向代理店实施了准备金附分红感谢制度。1935年7月开始实施实价销售活动，以公正实在的价格销售。当时业界报纸的报道是“松下通过生产—批发—销售三者的联盟实施实价销售，这是行业内率先实践真正共存共荣的行动！”同年11月开始实行联盟店制度。[25]对这个制度的定位是“这是一种先进性市场战略，目的是为公司产品建立稳定供给渠道”。[26]

在这样的情况下，幸之助强烈希望与客户实现共存共荣。他重视互相交流，不断加深彼此间的关系，曾有人这样形容他的经商气魄：商品是“我家女儿”，购买我们商品的就是“我们家亲戚”。[27]

迁至门真，倾力培养人才

1933年（昭和八年）7月，松下决定将总部迁到门真。负责购买门真土地的是石井政一（50岁之后进入松下，历任秘书科长、常任监察）。由于门真位于大阪很不吉利的位置，当初有很多反对意见。但是幸之助认为打破这种迷信，为大阪产业界开拓出这片土地是自己的使命。他来到门真拍着石井的肩膀鼓励他说“让我们一起把这件事做成吧”。石井担任秘书科长的时候，有一个叫松本邦次（1934年进入公司，担任1973年成立的松下电器教育培训中心的第一位所长）的部下。松本经常记录幸之助的电话内容，非常崇拜这位领导指导部下的技巧。幸之助每天早上有个习惯，那就是一边看每个工厂的人员报告，一边给各位工厂厂长打电话询问他们相关事情。“什么？你说不知道他们的请假理由？这样用人怎么成呢？”“这个成本是多少呢？你看高吧，有点儿高？这种事情即使不看成本核算单靠常识也能知道吧，你做多少年工厂厂长了？我可不是在问你生产飞机的成本那种很难的问题。”“增加人手提高产量虽然很好，但是在这之前有没有认真清理残次品呢？没有吧。所以生产才上不去，产量提不上去成本也就降不下来。这样当然就赚不到钱了。”“比起顺境之时你更应该在不顺利的时候对部下付出真心并认真去做，你也要拿出我的气势，拜托了！”幸之助就是这样直接传授经营技巧的。[28]

同月他还制定了员工指导精神（应遵守的五大精神），即“产业报国”“光明正大”“和亲一致”“力争向上”“尽礼节”五项，虽然是指导精神，但松下集团将它视作经营理念。与此同时，由于松下的快速发展，人才需求也越来越大。为了在自己公司培养人才，1934年4月，幸之助开设店员培训所，提出“在日本的3府43个县中各选拔一名最优秀的人才进行培养”。[29]同年12月，发行松下电器所内报纸[松下电器社内时报的前身，1941年由于战时统制（译者注：1937年到1945年日本发动全面侵华战争及太平洋战争期间在国内推行的“强制性干预”和“管制”的体制。）停刊]，致力于组织内部的信息传达。

幸之助的事业哲学——事业部制度与分公司制度

1935年（昭和十年），松下改组为股份有限公司，成立松下电器产业株式会社，还把持续两年的事业部制度发展为分公司制。当时发表的《松下电器组织及基本内规》对产品种类做了记载，“配线附属品及其他有200余种（年产值120万日元），电热器具类100余种（年产值120万日元），电灯及其他零部件200余种（年产值600万日元），收音机接收器零部件100余种（年产值350万日元），小型发动机月产量200台”。[30]幸之助把这个看起来产品多样化的事业呈现为专业细化。

关于分公司制，幸之助在1936年这样说过，“虽然从经济上没有什么利好，税金也会变得非常高，但还是希望每个部门的员工能尽量发挥自己的能力，放手大胆地去工作”，因此采取分公司制。幸之助一直抱有这样的信念，“能快乐地从事自己工作的人最幸福”，从这一点来看我们会发现，[31]不论是事业部制度还是分公司制，两者的目标都是通过自主责任经营实现员工们一人一业、人尽其才，使组织能为每个人获得自己的幸福发挥作用。在幸之助和索尼的井深大对谈说到事业部制度的时候也能看出这一点，他说，“我当时把带领大家实现一人一业当作自己的工作”。[32]

另外作为一项未来的指导精神，基本内规的第十五条备受重视。“不管松下电器将来如何强大都不能忘记作为一个商人的服务意识，员工以及店员应自觉以诚实谦虚的态度工作。”关于制定这一条规定的理由，幸之助曾这样说：“随着公司越做越大，社会上会追捧我们，这时保持谦逊的态度很重要。（此处有删减）不管我们做得多大，都应该保持商人的服务意识，引进其他事物，为大家提供方便。即使跪在地上也要让大家满意，不管到什么时候我们都需要有这种想法。”[33]

虽然关于幸之助在第二次世界大战时的残存资料很少，但是《社主一日一话》（1933-1941）[34]中记载了幸之助在早会上的发言，这些话语体现了他的经营观和企业家精神。[35]

在1933年9月7日，他介绍汽车之王福特的趣事，并提到了研究部门的情况。“我听说福特曾经对人说‘自己的工厂里绝对不会录用所谓的学者，学者只知道有些事情做不到，并不会考虑如何才能做到’，我认为这句话值得品味和参考。有学问的人很容易被学问束缚，他们过于依赖理论去思考事物，反而有很多什么都不知道的门外汉靠着那股冲劲儿把事情办成了。”因此他要求研究人员“对学问要活学活用”，要有意识地“根据大众需求制作产品”。

1934年4月7日，他说过这样一段话：“我认为与景气的时候相比，在萧条的时候反而会更容易经营企业。我们公司自创立以来，多数时候是从不景气中度过的，这期间工厂的建设、土地的收购以及各生产材料的买进都是对方先提议的，因此我们的经营相对轻松一些。”

1937年6月10日，幸之助谈到他几日前在东京参观福特工厂时学到的东西，说自己深刻感受到了“不能一味地认为工厂越大、员工越多就越好”。这时候“军舰”“皇军”“统制”“国体”“现人神（译者注：作为人出现在世上的神，指天皇）”这一类发言越来越多。这一年，曾作为山本武信顾问的加藤大观提出希望为幸之助祈祷平安，幸之助欣然接受。后来加藤成为幸之助经常请教的对象。

1939年4月13日，幸之助说：“自己现在考虑最多的就是这么多的员工是否每天都在愉快地工作，自己的愿望就是希望每个人每天都能愉快地工作”，他要求大家“心里别扭或者有好想法的时候要毫不犹豫地直接向自己或者上司提出来”。幸之助很喜欢“愉快”这个词语，他经常使用这个表达方式。

另外，考虑到员工的福利待遇，幸之助在1937年设立了健康保险协会，1938年在高野山修建去世员工慰灵塔，1940年在守口市修建松下纪念医院。

战时体制下的业务发展

1936年（昭和十一年）5月5日，幸之助在第5次创业纪念典礼中这样说：“在去年的一年内我们增设了很多工厂和办事处，这一年我们的生意也首次延伸到了国外的菲律宾。”

当时军部的影响力迅速增加，8月广田弘毅内阁制定国策基准，除了中国，日本企业还要不断地进军东南亚市场。

在1932年松下就设置贸易部开始海外输出。幸之助当初并没有委托其他贸易公司，而是选择自己独立经营。[36]该贸易部后来发展为松下电器贸易（1935年成立），并在第二次世界大战后的20世纪60年代正式向海外扩张时发挥了重要的作用。

1937年中日战争爆发，幸之助在松下应遵守的五大精神的基础上又补充了“顺应同化”和“感谢报恩”，由此成为七大精神（其中将“尽礼节”修改为“礼貌谦逊”），这是为了坚定“我们作为大后方”的“决心和心理准备”。[37]第二年日本制定了国家总动员法，经济和言论管制日益严格。松下也“第一次接到了兵器零部件的订单”[38]，同年军部命令松下电器产业在中国上海设立干电池工厂，在当地直接生产。幸之助把这个任务交给了井植岁男的弟弟薰。

薰这样回忆当时对幸之助的印象。“他经常贴心地为别人着想，但是如果他有什么事情萦绕在心头一直沉默不言的话，什么东西都没办法撬开他的嘴。”另外“他会小心谨慎地关注事情的发展，灵活掌握周围的变化，及时修正发展轨道”。[39]当时26岁的薰作为常务董事创办上海松下电业，并把工厂开到南京、汉口等地。幸之助把刚刚从三井银行辞职进入松下的入赘女婿松下正治派到了薰身边，正治回国后担任松下无线工厂的厂长。

1939年（昭和十四年）3月，幸之助在公司内部传达了“经营须知、经济须知、员工指导以及个人须知”。“经营也好经商也罢，两者都不属于私事，而是公共事业。”须知以这句开篇，充分反映了幸之助的事业哲学。我们知道幸之助在第二次世界大战时期也一直贯彻着“企业是社会公共事业”的哲学，同时也在字面上对纲领和信条做了酌情修改。[40]同年秋天幸之助在西宫修建光云社，虽然当时希望这座私邸能在300年之后成为文化遗址，但是9月第二次世界大战爆发，日本走向战争的道路。

1940年1月，为鼓舞员工的士气，幸之助首次召开经营方针发表会。松下社史中记载“家用电器如电炉、电风扇等作为奢侈品被禁止生产，收音机、电灯、干电池等也都在原材料方面受到种种限制”。原定于当年举办的东京奥运会被迫中止，电视机产业也受到影响。在日本国内，东京电气、日本Victor留声机以及松下都开始研发电视接收器。松下于1939年7月着手开发并向大众公布，但是真正将产品投入市场还要等第二次世界大战结束。美国在1942年也禁止了电视机的生产制造，经营史学家平本厚认为“第二次世界大战的爆发阻碍了正在迈入实用阶段的电视机技术的发展”。[41]

1940年8月，幸之助提倡“优质产品生产总动员运动”，他指出“必须密切关注我们公司产品的流向，只有做到让需求者满意、服务热情周到，我们才能期待完美”。[42]从这可以看出幸之助为了坚持客户至上煞费苦心。

1941年12月8日，日本袭击珍珠港，直接导致了太平洋战争爆发。再看看后来的国家动向，1943年11月设置军需省，12月实施军需公司法，这是一个国家直接统治民间企业生产的时代。1944年1月，国家根据军需公司法指定了第一批军需公司名单。松下旗下的松下造船、松下航空工业、松下飞机、松下干电池都在名单内。军需占全体营业额的比重从20世纪30年代的1%~2%增加到1942年的8.5%，1943年比例超过了30%，1945年达到了83.7%。[43]

即便如此依旧努力专注于事业的幸之助

很多企业都像松下一样被要求转向军需产业，日本的产业力量因此逐渐弱化。根据历史学者远山茂树等人的研究，国家将重点集中在军需生产，导致兵器生产的基础产业部门也被挥霍一空，“原材料以及劳动力的不足、配给不协调使得产业循环出现混乱”，“结果导致军需工业以外部门的总生产额在1942年（昭和十七年）开始出现萎缩”。[44]

在这种混乱和萎缩中不难想象民用产业的经营一片狼藉。1943年年初，松下在经营方针发表会上提出了要改善债权回收延迟的问题。[45]这一时期幸之助作为商人一直看重的商业习惯都变得难以为继。同年，应军方要求松下设立子公司松下造船开始批量生产木质船，后来军方又要求生产木制飞机，因而成立松下飞机制造公司。将公司标志M箭头变更为三松叶也是这一时期发生的事情。与1937年统一修改National标志并不一样，这一改动是认识到了当时的社会形势，目的在于消除英文字母。贸易和海外市场的销售活动都变得越来越困难，在军方的要求下松下在中国和东南亚多个地区建设工厂，军方还委托松下经营其接手的美国Eveready干电池工厂。

这时松本邦次从军务中解放归来，据说他去幸之助的办公室问候时，看到出征员工的名牌按照中国的不同地区成排挂在里面，他还看到了战死者的名牌。[46]本想描绘乐土建设之梦，并希望通过不断生产为这个梦想添砖加瓦，然而日本当时的时局，让幸之助不得不放弃这一理念。

1943年9月，幸之助在临时经营方针发表会上向大家介绍了各个分公司的经营状况。这一年松下干电池吸收兼并了朝日干电池、九州干电池，并采取批量生产的体制。[47]1944年元旦幸之助发表了经营方针，他说：“我们应当迅速实现增产，承担起后方国民应尽的责任”，他还提到“神州日本”这个词语。[48]1945年元旦，战败色彩日渐浓厚，即使想生产，获得物资也变得十分困难，幸之助在经营方针发表会上表示“今年整个公司都绝对不会再开辟新业务”。

他继续沉重地说道：“我们公司的人不能对战争心怀畏惧，也不该有不安。”他还提出了经营上的要求，“希望大家一直保持诚实的态度，有一说一是松下的传统。”他继而强调“所有的事情都会有先兆，小事可以发展成大事。大家必须敏感地把握住这个‘兆头’并妥善处理。进一步说就是有人能根据气味嗅出不同的东西，希望大家有这样的洞察力。员工的脸色、氛围、态度、事物的形式变化以及金钱动向，即使有丝毫的异常都能一下子感觉到，希望大家能有探究到底的思想准备。”[49]截至1944年，松下集团的资金总额达到了36000万日元。在第二次世界大战前的1936年，总额是2600万日元，因此，相当于扩大了14倍以上。同年年末，干电池等四个分公司并入总部，松下总部的资金达到46000万日元。[50]

战后迅速重建

1945年（昭和二十年）8月，天皇通过收音机向广大国民宣布日本无条件投降，日本战败，很多日本人感到走投无路。第二天，幸之助就发表了临时经营方针，他呼吁大家接受“失败”，立刻从军需转到民用，这才是一个产业人应选择的服务之路，“眼前的残局是上天给大家的启示和教训，这是重拾真正日本精神的绝好机会，大家必须坚定未来发展的强烈希望和信念”。在同年11月3日召开的临时经营方针发表会上，幸之助公开了自己公司的经营状况，他说公司“欠银行的借款是2亿数千万日元，仅利息就有1000万日元”，他希望在此基础上指明今后应朝着什么目标努力。[51]

“日本产业界的基础在于中小企业，最近受美国产业的刺激采取大资本大经营主义”，“大企业经营的优势在于大”，但“这适合科学且理智的国民性，不适用于日本人”。因此，幸之助说松下“今后要吸收中小企业和大企业的长处，摒弃两者的弊端”。这背后的动力是幸之助希望：“不管什么人，不管什么立场，大家都能愉快地在自己能力范围内劳动”。他还说“有必要限定经营规模，做到适合所有人。也就是要使经营单位比以往更加细化，实现每个单位深度专业化，做到最优质、最权威”。这就是所谓的专业细化，从中我们可以看出松下此时已经勾画出通过复活事业部制度实现经营重建的计划。另外，幸之助还认为“必须通过生活和工作保持稳定”，他也表明了努力实现“高工资、高效率”的决心。[52]

1945年年末，企业在第二次世界大战前的支柱收音机产业实现复兴，民用先锋全波收音机样品也制造完成。

被GHQ的各种限制束缚

1945年（昭和二十年）9月，第二次世界大战后联合国军最高司令官总司令部（GHQ/SCAP）在占领政策中明确指出，要将三井、三菱、住友、安田四大财阀主体解体。1946年9月三井解散，岩崎家族的三菱本部也在同一时期解散。

众所周知，岩崎小弥太曾对此进行抵制（1945年12月病死），他说三菱对国家和社会没有任何不诚之处，相反一直遵循国策，尽到作为国民应尽的义务，回顾过去问心无愧。在电机产业中，日立制作所小平浪平于1947年被开除公职，他对国产技术开发倾注巨大热情，撤职时已74岁，于同年去世。除了财阀家族之外，日本的每一个普通民众也过着艰难辛苦的生活。

在1946年的经营方针发表会上，幸之助说：“我们公司经营理念领导生产技术这件事不能被否认，今后若没有组织性和科学性就不能持续发展，这是我们公司，不，是整个国家的趋势。”因此，幸之助发起改进技术的运动，希望纠正松下“被指缺乏技术性”的弊端。幸之助以身作则，决定不迟到不缺勤，然而年初由于接他上班的汽车迟到导致他本人迟到了10分钟，幸之助后悔地说道：“年初一开始就犯错了”，他将自己当月工资全额上交，又命令相关负责人减薪一个月，并在早会上道歉。[53]

幸之助本打算重整心情，积极推进企业发展，然而等待他的却是接踵而至的各种限制。首先是被判定为限制企业（1946年3月），之后是被判定为财阀家族（同年6月）、赔偿工厂（同年7月开始接受逐个判定）、终止军需补偿（同年8月）、点名开除公职（同年11月）、持股公司被点名（同年12月），1948年2月又接受了集中排除法（译者注：全称为经济力过度集中排除法，是经济民主化政策的一环，1947年12月公布施行，1955年7月废止，其目的是为了分割既存的垄断性大企业）。

松下被判定为赔偿工厂这件事使员工因担心被解雇而感到不安，因为工厂可能会无法继续生产。幸之助说：“工厂的员工由产业总公司全面接管，因此即使发生最坏的情况我们都不会让一个人失业”，他坚定地说，即使事情发展到最坏“我也将和各位一起寻找新的工作、一起做事，我不想让任何一个人离开，你们也不许离开”。[54]

另外，终止军需补助使得幸之助的个人生活受到威胁。之前提到过在第二次世界大战末期，松下应军方要求生产木质船和木质飞机，幸之助说：“由于当时个人经营色彩还比较强，因此所有这些资金都是以我个人的名义从银行借款，公司用股票偿还。”然而由于战败，“停止一切战时补偿，军方补助的钱全都一笔勾销，所以这些公司全部垮掉了，股票也变得一文不值，但以我个人名义的银行借款并不会一笔勾销，而是全部保留”。[55]

幸之助对员工们说，即使这样，在推进事业时“自己郁郁寡欢地去做这件事一定没意思。如果要做的事情都一样，我希望自己能够愉快开心地、满怀喜悦地去做一番大事”。他还讲道：“我一直坚信，能够用听爵士音乐和运动的心情去工作的话是最理想的。在完成工作的时候不应有所牺牲，应当对工作抱有期待，满怀希望、欢欣雀跃地取得成绩。”[56]同年11月，幸之助在困境中开始了PHP研究，即通过物质与精神两层面的繁荣，实现和平与幸福，幸之助将其命名为PHP（Peace and Happiness through Prosperity）并展开各项活动。[57]

另外，在这一时期还修订了纲领和信条，加入“世界”二字。关于“为了松下电器，也为了各位员工，每天早会上所有人都要跟读”[58]并应遵循的七大精神，幸之助自己也考虑过修改，最终还是决定维持原样。

上访GHQ

对于上面提到的六项限制，幸之助最不能接受的就是被判定为财阀。他“去GHQ上访的次数达50多次”。当时的常务董事高桥荒太郎、英语翻译兼涉外科长卡尔等人“来往于大阪和东京之间的频率大概是每月6次，从1946年（昭和二十一）开始一共持续3年，前后总共接近100次”。幸之助“不隐瞒任何事实，开诚布公，一五一十地讲清楚”，“当时有负责这种交涉的掮客，但是幸之助没有交给他们，而是认真地自己直接去谈判”。他有时会提着“两皮箱”的文件去东京。卡尔擅长英语、能很好把握幸之助的意思，他的交流沟通能力也起到了很大的作用。[59]

另外关于开除公职，高桥这样说：“被判定为A类公司的常务董事以上的职位无须通过审查就会被自动开除公职，B类公司则需要在审查之后再决定是否开除公职，因此，A类公司和B类公司的差异很大。然而，松下电器收到的却是A类任免令”，“我们无法认同这个决定”，于是就去请愿，哪怕改成B类公司也要争取一下。[60]

松下虽沦落到这般境地，但公司却越来越团结。除了高桥之外，工会和代理店也都希望幸之助能够重新活跃起来，于是开始请愿活动。

据松下的工会史《毫无松懈的创造》记载，共委托8781个人在取消开除社长决定的请求书上署名，其中支持者共8181人，反对者以及无意见者共600人。第一任工会委员长朝日见瑞还与时任工商大臣星岛二郎、大藏大臣石桥湛山以及战败联络事务局山形清次官等人会面。另外，据说当时到松下视察的GHQ经济复兴局的负责官员佩服松下“有着不输于美国权威公司的经营理念”，虽然此事不属于他的管辖范围，但他还是承诺会从侧面协助取消开除公职的决定。[61]

在对立中寻求协调

松下工会于1946年（昭和二十一年）1月末举行成立大会（同年3月1日工会法施行，全国范围内开始成立工会）。社会党的国会议员加藤勘十等人纷纷前来支持，会议在大阪中之岛中央公会堂举行。虽然幸之助也到场并打算发表致辞，但工会筹备委员长不能欣然接受。他问参会人员“我们要接受吗”，台下虽有反对之声，最终还是允许幸之助登台。幸之助强烈感受到一个新时代的到来，他登台致辞，会场渐渐安静下来，最后人们纷纷鼓掌喝彩。

“在工会还没有出现之前，我们的经营方针也是很民主的。从这个意义上说，今天松下工会在此成立实在是一件可喜可贺的事情，我相信这对我们公司的经营来说必定如虎添翼。（此处有删减）我相信真正的新式经营和各位心目中规范的工会一定是一致的。我将用最纯粹的想法开展新式经营，并希望当我力不能及的时候，能得到各位的帮助，我们一起建设新日本。”[62]加藤深受触动，随后找到幸之助表达了自己的这种心情。1967年的发言中凝缩了幸之助对于劳资关系的基本态度。“没有必要缓和对立，对立即使变得更强也没有关系，但是必须培养出相应的协调机制。（此处有删减）如何很好地发挥对方的作用，如何与对方协调配合，怎样产生更好的效果，与之对应的，我们必须从新的观点付出认真的努力。我感觉这样一个时代已经到来”。“公司和工会能在这方面做好的话，对于劳动者和公司来说都有益，同时也能促进国家、国民的繁荣”。他还说，“如果工会活动和公司活动在这方面不积极，就会从繁荣走向衰退”。[63]

重建员工组织，寻求各方协助实现PHP

在1947年（昭和二十二年）1月的经营方针发表会上，幸之助在致辞中说道，对于工会请求GHQ撤回开除公职决定，自己“不胜感激，由衷地感谢大家的热诚”。另外关于前一年开始的PHP运动，幸之助说“绝对不会把它从松下电器中分离出来”，“以现在日本的状态，实现社会的稳定是首先要解决的问题”，“若不考虑到这一点，实现公司的稳定就无从谈起”，“基于这一想法，自己发起了PHP运动”。

PHP运动中召开了座谈会，邀请官员、教师、妇女团体、宗教人士等各个阶层的人表达自己的想法，然后展开讨论。在倾听这些想法的过程中，幸之助了解到“大家和我的想法是一样的”，“于是我就有了无论如何都要做这件事，而且也一定能够把它做成的信念”，他还暗示将把这个活动从松下财务中分离出来单独进行。他说“我相信社会通过这个运动就一定能认识到松下电器真的是一个心系国家的公司，从这一点上我希望各位对这个研究和运动表现出更大的热情”。他还说“在昭和七年5月5日时，这个想法在我的脑子里就已经很清晰了”。[64]虽然1932年战争期间向往的乐土建设因为战争而无法实现，但这个梦想却没有消失，它和战后的PHP运动紧紧地联系在一起。[65]

1947年5月，开除公职的判定从A类改为B类，包括幸之助在内的全体董事都不会被开除公职。1947年，“业绩不断向好，电灯、收音机等产量几乎达到战前的水平，月销售额也由昭和二十一年年末的370万日元增加到1亿日元”。

但是，幸之助评传的作者，评论家福田和也指出“这种业绩的恢复，也有通货膨胀的因素”。[66]

1948年2月，松下接受了集中排除法的判定。同年6月，虽然获得了住友银行2亿日元的追加融资，松下却仍陷入了不得不分期支付员工工资的困境。即使在这样的状况下，幸之助依然拒绝与黑市扯上关系，而是选择遵从物价统制令。这一时期处于经营困境的生产商有一个缓和手段，那就是通过实物支付代替工资。松下正治记得有员工希望公司用电灯支付工资，他们就可以拿到黑市上卖掉，然后获得相应价值的钱。

但是幸之助的回答是“绝对不可以，如果支付给员工大量灯泡的话，也许就会有人卖给别人，这是违法的，那个人也会心怀愧疚，我绝不赞成这种事情”。他继续指示道：“战争结束之后大家终于能够工作，如果想在自己家里使用自己亲手生产的灯泡，我们可以分给员工们一些，但是一定要把量控制在一定范围之内。”[67]所以关于实物支付的提议，直接被幸之助否决了。[68]

被逼走投无路时内心的依靠

正如经济学家桥本寿朗在论述战后松下的经营状况时提到的那样，仿佛像上天安排好的一样，松下在第二次世界大战期间几乎没有受到战祸。[69]

作为松下精神支柱的幸之助由于受到各种制约而无法专心经营，松下的未来变得更加不确定，这时幸之助经常借酒消愁。[70]那么该如何走出这个困境呢？幸之助回顾当时的情景这样说道：“知命时（1932）我们非常感激，这种感激是异常愉快的。但是这次（战后）我们被逼得走投无路，在那里寻找一种能帮助我们走出困境的顿悟或者思考。我们决定即使面临困难也要做下去，也就是说我们找到了内心的强大支撑。”[71]“那里”指的当然是PHP，也可以说这段话讲述了徘徊在困境时PHP成为内心的一种依靠。

PHP研究的主要目的是创造并提倡新的观念，以期打破衰败社会上流行的普遍想法，构建理想的社会。研究着眼的概念之一就是“生成发展”，[72]这是一项顺应宇宙万物、天地自然之理的基本原理，幸之助认为这才是人类应当走的道路，并向社会提出这种思考方式。

设置事业部制，举起复兴的火把

据前文提到的福田和也的研究，战后日本经济深受恶性通货膨胀折磨，对于当时的松下来说面临的问题“最严峻的是产品质量下降”，这一点从下面的例子也可以看出来。《松下电器社内报纸》（1948年11月5日）中记载，销售店对收音机的扬声器、电解蓄电器以及灯泡上的100W符号错写成60W表示不满。[73]

1949年（昭和二十四年）1月的经营方针发表会上，幸之助提到资金周转出现恶化，公司陷入危机，他向员工们道歉：“我们连奖金都没办法发给大家，这是之前从未有过的。另外，定期加薪也不得不暂时搁置，公司发展到这种地步，我作为经营者实在是无颜面对大家。”

他还提到流动资金，“以去年的经营为基准，由于借款已经达到最大值，因此新资金的注入也是不可能的。仅将不需要的资产变现，也无法减少借款、获得新资金”。因此幸之助得出结论“除了增加收益产生资金”之外别无选择。他还进一步表示，如果做不到“通过仅有的这些人的工作实现扭亏为盈，有效促进国家繁荣、公司繁荣以及提高员工的生活品质”，松下也就将变得“可有可无”，如果真是这样，“我认为这个公司就可以解散了”。[74]

在这种紧急关头，日本经济迎来大变革。1948年年末，GHQ向日本政府提出了经济稳定九原则，之后GHQ经济顾问道奇抵达日本，第二年，也就是1949年3月，实施道奇计划。恶性通货膨胀虽然被控制住，随之而来的却是通货紧缩。同年，行政机关职员编制法施行，国营铁路和邮政部门都进行了大规模的裁员，社会不安加剧，但幸之助依然没有放弃经营重建。1949年5月，公司股票在东京证券交易所和大阪证券交易所上市，8月举行紧急经营方针发表会，公布董事成员，重整新机构。

董事成员有以下几人组成，社长是幸之助，副社长是正治，专务董事是高桥，常务董事是藤尾津与次和井植薰，监察董事是中尾哲二郎。除了高桥和藤尾之外，董事成员中还安排了其他的非家族员工。作为创业核心人物的井植岁男引退，后独立出去成立三洋电机。

另外，在这次组织改革的第二年，也就是1950年3月，开始过渡为事业部制。分为第一事业部（负责收音机、通信器、真空管、电灯等相关部件制造），第二事业部（负责干电池、电热器等相关部件制造），第三事业部（负责电机、蓄电池等相关部件制造），幸之助作为第一事业部部长在最前线指挥。

在将松下经营状况毫无保留地公之于众的同时，幸之助还论述了精神论和改革方案。“在这6个月期间，我们公司产品的销量出现衰退，库存量异常增多，产品欠款和未收款也不断增加。周转资金出现枯竭，我们不得不延期各种应付款，公司的供应商也纷纷表示自己的困难”，“最可怕的是，各位前辈们好不容易构建起的National的信用在一瞬间消失，也没有顾客点名要订购National了。这种损失是无法用金钱估量的。代理店里的热心的人们流着泪给我们提出了忠告。（此处有删减）我已经下定决心进一步改善所有产品，生产出优质产品。”

幸之助悲壮的发言还在继续，他说：“要想解决资金困难问题，就需要把现在的产品以及库存全部卖掉，竭尽全力回收欠款”，为此他还表示“需要强化建设代理店网络，确立联盟店制度并逐步强力推进”。具体来说就是，首先在全国范围内成立National共荣会，“把各代理店与公司的和睦相处以及顺利沟通作为全国强化代理店网络的方针，将齐心协力促进合作变成更加坚不可摧的计划”落到实处。[75]

关于PHP他还提道：“PHP的理念凝聚了松下电器30年的经营经验以及各位呕心沥血的努力”，“我们并没有强制大家参加PHP运动，而是又一次明确了我们的指导精神，即我们是为了全人类的幸福而工作”，“除了我们自己之外，我还希望把这份为了理想而工作的喜悦自然而然地传递给各个代理店、销售店以及供应商”。[76]

“从来没有一个时刻像现在这样无奈而感到孤单”

1949年（昭和二十四年），即使正在进行一系列的经营改革，公司状况依旧不断恶化，年末负债高达10亿日元，幸之助被媒体报道为物品税的滞纳王。幸之助说：“我的生活费是按照当时公务员的基本工资制定的，这个范围内的预算和实际数值还必须向进驻军报告。但是作为一个公司的社长，这点钱当然不够花。（此处有删减）我每天的生活也渐渐变得拮据起来，迫不得已，我只能向中山悦治、堀拔义太郎、鸟井信治郎等好友们借每月的生活费周转，按照当时的货币计算，我向他们每人大概借了近10万日元。”[77]

另外，关于这一时期的裁员，幸之助说：“我这一生之中，从来没有一个时刻像现在这样因无奈而感到孤单。”[78]

第二次世界大战刚刚结束之后，有人因为对公司未来感到不安而主动辞职，随后的5年公司多次通过募集自愿辞职人员等方式裁员，在1950年的某个时期，员工数减少到了3500人。[79]观察员工人数变化会看到，1946年是14863人，1947年是7925人，1948年是7341人，1949年是5603人，1950年是4049人。[80]

后来担任工会委员长，并获得幸之助信任的高畑敬一在自己的著作中这样写道：“虽然进行了千百人的大裁员，也关闭了大阪的工厂，还采取了其他一些合理的措施，但是经营依旧没有好转。于是在昭和二十四年7月废除了各制造所，并把董事们召集到总部，与此同时在一部分工厂实施半天作业。另外，还采取了一系列的合理措施，如关闭一些经营状态不理想地区的工厂，或者转让他人，让其独立出去。”[81]

注释：

[1] 阿部武司（2006）《近代大阪经济史》（大阪大学出版会）236~238页。

[2] 同上书，270页。

[3] 南亮进等人的研究，详细介绍了同一时期收入差距扩大的问题，如南亮进（1996）《日本经济发展与收入分布》（岩波书店）等。

[4] 松下幸之助口述，石山四郎、小柳道南编纂（1974）《松下幸之助经营回想录》（钻石时代公司）44页。

[5] 后藤清一（1972）《训斥记》（日本实业出版社）72~73页。

[6] 渡部升一（1983）《松下幸之助全研究1日本不倒翁的理念》（学习研究社）266~277页。

[7] 松下幸之助（1962）《我的行事风格与想法》（实业之日本社）262页。在没有特殊注释的情况下，本书三章中出现的幸之助的发言等都出自本书。

[8] 池田政次郎（1974）《松下商法入门》（日本文艺社）79~80页。

[9] 作道洋太郎（1989）《“经营之神”给中小企业经营者的教导》《经营者会报》6月号（日本实业出版社）16~17页。

[10] 丹羽正治（1983）《放任而不放纵》（东洋经济新报社）5~6页。

[11] 与茶道里千家宗家千宗室夫人的对谈。《妇女生活》1976年8月1日号（妇女生活社）174~180页。

[12] PHP综合研究所编（1991-1993）《松下幸之助发言集》5卷（PHP研究所）251~252页。

[13] 荒川进（1985）《辛苦和麻烦不一样》（讲谈社）247~249页。

[14] 上述《松下幸之助发言集》31卷292~293页。

[15] 据幸之助监修的（1982）《技术者之魂》（松下电器产业株式会社中尾研究所）81~88页记载，在这个收音机的研发过程中尾哲二郎感到有必要将生产从零部件开始一直贯穿到最后，1936年出访国外，与飞利浦接触也是松下出于“必须生产真空管”这一想法。

[16] 松下电器产业株式会社收音机事业部（1981）《飞跃发展的创造——收音机事业部50年历程回顾》（该事业部）75页。

[17] 据冈本康雄（1979）《日立与松下（下）》（中公新书）16~17页记载，1949年日本战后收音机的普及率超过了战前和战时的最高值，也就是1944年的普及率。这时很多中小企业加入市场。然而由于需求饱和以及1949年道奇通货紧缩等主要原因，很多中小企业被市场淘汰，松下确立了顶级制造商的地位。1955年的销售额远超东芝、日本Victor等拥有优秀技术力量的生产商。此后在真空管收音机领域松下一直处于核心地位，直到索尼的晶体管收音机席卷市场才改变。

[18] 佐藤干夫（1987）《松苑》第3号（松下电器客座会）75~76页。

[19] 《社史资料》No.15（松下电器产业株式会社），41页。

[20] 上述《社史资料》No.7，参考自63~65页收录的藤近胜三的回忆。

[21] 上述《松下幸之助发言集》33卷211页。

[22] 同上书，212页。

[23] 《社史资料》No.1，55~60页。

[24] 井植薰（1976）《一条路》（电波新闻社）167~168页，189页。

[25] 佐藤悌二郎（1979）《松下幸之助·走向成功的轨迹》（PHP研究所）240~246页。“准备金附分红感谢制度”是指各代理店将每月订购额的3%存入松下，每年6月和11月决算期的时候，松下会把当期的业绩考虑在内赠送分红。另外“联盟店制度”不仅加深了与代理店的联系，还促进了和销售店的关系，这一制度首先在大阪府和阪神沿线实施，之后在全国推行。1949年开始，这一制度对于战后松下在收音机、电灯、干电池以及各个领域的复兴起到了支撑性的作用。

[26] 新饭田宏、三岛万里（1991）《流通系列化的发展：家庭电器》，三轮芳朗、西村清彦编《日本的流通》（东京大学出版会）100页。

[27] 松下幸之助（1973）《经商心得帖》（PHP研究所）36~37页。

[28] 松本邦次（1980）《我的工作日记》（PHP研究所研修局）。

[29] 上述《社史资料》No.1，65页收录的原田正逸回忆。

[30] 上述《社史资料》No.7，68~72页，在本资料中除了“分社”之外，还记载了“友社”（National蓄电池株式会社、株式会社冈田电气商会、朝日干电池株式会社、增井电器制造株式会社、束光灯制作所）。

[31] 上述《松下幸之助发言集》31卷34~35页。

[32] 二宫欣也（1968）《松下与索尼》（讲谈社）209页。

[33] 《松下电器社内时报》1973年1月1日刊。

[34] 此外还有《步一会会刊》《社长通知》《社内报纸》《社史资料》（No.1~15）等。

[35] 幸之助的“一日一话”虽然受到了时局的影响，但中日战争之后的记录急剧减少（1938年和1944年只有一个，与其他年度的经营方针发表一样，都以现代语的形式收录在《松下幸之助发言集》）。

[36] 《松下电器贸易社内报》No.71（该公司）4~5页。

[37] 上述《松下幸之助发言集》30卷21页。

[38] 松下电器产业株式会社（1986）《松下电器50年略史》（该公司）146页。

[39] 上述《一条路》123~124页。

[40] 上述《社史资料》No.9，28页。1940年修改纲领，1943年将信条也一并修改，据该资料记载，1943年是“依据产业统制，顺应期待战时的国策”所做的修改，无法确定是否出于幸之助的真正意愿。战后1946年1月是重新回到“创业之时的使命观”而做出的修改。纲领是“贯彻产业人的本分，图谋社会生活的改善，以期有助于世界文化的发展”，信条是“向上发展，必须得到大家的同心协力才能实现；大家要以至诚为旨，团结一致，勤奋为上”。次月进行了表达上的补充和修正，此后一直延续至今，纲领“贯彻产业人的本分，图谋社会生活的改善和提高，以期有助于世界文化的发展”，信条“向上发展，必须得到大家的同心协力才能实现；大家要以至诚为旨，团结一致，服务为上”。

[41] 平本厚（1994）《日本的电视产业》（弥涅尔瓦书房）17页。

[42] 上述《松下电器50年略史》151页。

[43] 格蕾西拉·卡尔文托（1996）“战前与战时松下电器的商品开发与组织”《经济论丛》第158卷第2号（京都大学经济学会）41页。据此著作研究，原资料是松下电器社史室资料（由松下电器调查部制作，提供给进驻军使用）各年起始为上一年12月1日至当年11月30日。

[44] 远山茂树、今井清一、藤原彰（1959）《昭和史（新版）》（岩波新书）219页。

[45] 上述《松下幸之助发言集》22卷36页。

[46] 上述《我的工作日记》。

[47] 上述《松下幸之助发言集》22卷44~46页。

[48] 同上书，51~53页。

[49] 同上书，59~69页。

[50] 上述《松下电器50年略史》166~168页。

[51] 上述《松下幸之助发言集》22卷77页。

[52] 同上书，83~92页。

[53] 同上书，104~105页。

[54] 同上书，118~119页。被判定为赔偿工厂的有松下金属的总部工厂、九州工厂、濑田工厂、松下飞机、松下航空工业（后来的松下电工）总部工厂、关目工厂、松下无线门真工厂、双叶机械八处工厂。

[55] 同上书，180页。

[56] 上述《松下幸之助发言集》22卷121页。

[57] 名为“PHP研究和PHP运动”的小册子在这时发行，其中制定了第一次研究的十大目标，包括“第一，使工作者过上富裕的生活”，“第二，让工作变得自由和充满希望”，“第三，正确理解民主”，“第四，劳资双方都能正常工作”，“第五，首先要少做无用功”，“第六，国费虽少，效果要多”，“第七，租税要公正合理”，“第八，通过企业细化实现划时代的繁荣”，“第九，充分发挥劳动者的作用”，“第十，培训要实现人格健全”。收录在1975年发行的《PHP的话（修订版）》（PHP研究所）。

[58] 松下幸之助（1974）《灵活用人的经营》（PHP研究所）150页。

[59] 上述《社史资料》No.4，17~19页。

[60] 同上书，16~17页。

[61] 高桥荒太郎（1983）《口口相传的松下经营》（PHP研究所）86页。

[62] 松下电器产业工会（1966）《毫无松懈的创造》39~40页。

[63] 同上书，《松下幸之助发言集》5卷227~228页。

[64] 同上书，22卷126~132页。始于松下内部的PHP研究所最终以幸之助个人活动的形式进行，1962年1月改组为股份有限公司。

[65] 约翰·P.科特著/高桥启译（1998）《灵魂的无限成长》（飞鸟新社）213~215页中曾提及PHP研究所。科特认为“有人怀疑这或许是面向美国的一种宣传战略，出现这种看法也不足为奇”，同时他又以下面的角度看待PHP的活动，“如果这只不过是为了让GHQ对松下的印象变好而采取的一种宣传战略，那么1950年之后它就应该变得没有存在意义”。

[66] 福田和也（2006）《当滴水穿石那一刻来临（第4部）》（PHP研究所）46页。

[67] 松下正治（1993）“与父亲松下幸之助一起度过的半世纪”《THE21》1993年7月特别增刊号（PHP研究所）96页。

[68] 高桥荒太郎（1979）《从废墟中走向“家电元年”》《President》1979年9月1日刊（President社）54~55页。

[69] 桥本寿朗、西野肇（1998）“战后日本企业经营者——松下幸之助”，伊丹敬之、加护野忠男、宫本又郎、米仓诚一编《企业家群像与时代气息（专题资料汇编日本企业的经营活动4）》（有斐阁）135~136页、147页。桥本和西野举出了下面的例子证明“上天安排好的”，首先是“正当第一次世界大战进行得空前激烈的时候，对于创业来说十分难得的商机不断扩大，有了可以挑战的机会”，其次是“由于松下电器产业在第二次世界大战中几乎没有受到什么战祸，因此其事业转换进展得比较顺利”，最后还有“1929~1930年，金融危机之下产品销售额减半，在做出决断时，幸之助对自己公司产品的品质有自信，而且他也确信能够满足大众的欲望”，加上“金融危机下美国和欧洲经济呈现出危机长期化的惨状，而与之形成对比的是日本经济的快速恢复”，“幸之助的决定得到了大家的支持”。

[70] 上述《THE21》1993年7月特别增刊96页。

[71] 松下电工株式会社人事部培训课（1971）《人的本质是钻石》（该社）11~12页。

[72] 这是幸之助自己对于释迦牟尼《诸行无常》真意的解释。和“生成发展”有差不多相同意思，战后代表性的企业家门喜欢使用的著名表达有藤泽武夫的“万物流转”、土光敏夫的“日日新”等。

[73] 上述《当滴水穿石那一刻来临（第四部）》48~49页。

[74] 上述《松下幸之助发言集》22卷155~164页。

[75] 同上书，171~175页。

[76] 同上书，177页。

[77] 上述《为什么》179~180页。

[78] 松下幸之助（1989）《培育梦想》（日本经济新闻社）34页。

[79] 上述《松下幸之助发言集》22卷347页。

[80] 上述《松下幸之助·走向成功的轨迹》349~350页。

[81] 高畑敬一（1982）《决断与挑战》（PHP研究所）113~114页。