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移除书签Ⅴ 重新上场，尽心竭力
担任会长期间的主要职责
1962年（昭和三十七年），幸之助登上了美国《时代周刊》杂志的封面。作为在全球市场飞跃发展的日本企业家代表，幸之助的知名度越来越高。1964年9月11日，东京奥运会前夕，《时代》杂志介绍他“最优秀的产业人、最优秀的商人、思想家、出版人、畅销书作家”。这部在当时印刷量达到800万册的杂志，称他身上同时兼具“汽车大王”福特和阿尔杰（美国的牧师兼作家）两人的特质。《时代》杂志的采访在真真庵进行，杂志记者看到幸之助站在庭园一角的“根源社”前面合十拜神，非常感兴趣。幸之助告诉记者，在真真庵做研究的PHP不是宗教团体，根源社是显示宇宙的根本——幸之助有时会解释说是一种像“神”一样的东西——的地方，所以自己要在它前面正心。此后，真真庵也发挥着迎宾的作用，成为幸之助与国内外有识之士深入交流的场所。海外学者、历史学家阿诺德·约瑟夫·汤曾经到访这里，两人的对谈记录刊登在1968年3月发行的《PHP》上。另外，肯尼迪政权时期担任驻日大使的亲日派赖肖尔[1]也曾来访。
松下总部也有很多国外知名人士到访，1961年8月，幸之助与苏联第一副主席米高扬举行会谈。[2]由于米高扬是人民解放的领导者，幸之助对他说：“米高扬先生，您是勇士，将苏联人民从贵族统治中解放出来，其实我们也可以说自己是勇士，我们将女性从繁重的家务中解放出来。”这件事后来成了人们津津乐道的话题。[3]此后，除了欧美发达国家，非洲和亚洲的各国首脑们也都来视察过。1963年，荷兰的贝娅特丽克丝女王和泰国国王及王妃也相继前来视察。
幸之助的会长工作一切顺利，但是他并没有将松下集团所有公司的经营都交给别人。1961年年初，幸之助宣布由于保持着“和飞利浦的合作关系”，自己将会继续担任松下电子工业社长，[4]幸之助实践了这一点，直到1966年2月才卸任电子工业社长。[5]20世纪50年代后半期，幸之助在电子工业辛苦经营的真空管业务被晶体管取代。很有意思的是幸之助一直担任社长，关注着日新月异、不断发展的前沿领域。幸之助一直担任松下通信工业（1958年设立）社长，直到1966年2月交给田中克己。另外，从1964年开始，幸之助会召集松下的经营干部举行经营研究会。
经营松下通信工业的过程中有这样一个故事。20世纪60年代前半期，迈入贸易自由化的日本逐步实行开放经济体制，所有的公司都面临着全球化竞争的浪潮。虽说汽车产业从1965年才开始进入这种激烈的浪潮之中，但在1961年丰田汽车就要求松下在半年之内将成本削减20%，当时松下通信工业为丰田生产车载收音机。幸之助听说后首先让松下通信工业的干部们理解丰田的要求是有重要意义的，他说丰田迫切需要具备不逊于美国汽车产业的力量，松下应该帮助他们。在此之上，幸之助积极寻求改革之路。幸之助说当时的车载收音机产业“只有3%的利润，若（按照丰田的要求）降低20%的成本，就会出现17%的赤字”，那么还不如在不降低性能以及设计水平的基础上进行彻底的设计变革，大幅度降低成本，这一根本性的对策最终获得了成功。[6]
幸之助还直接指导了后来的松下通信工业社长小蒲秋定。松下通信工业也有无线业务这种需要高科技的部门。在经营持续不理想的状况下，有一天幸之助问小蒲“你知道聪明的人和伟大的人有什么不同吗？”“你听着，聪明的人是博学的。读了各种各样的书，通过学习变得知识渊博的人是聪明的。（此处有删减）而伟大的人是不知道历经了多少苦难的人。越过苦难山丘的次数越多，这人就越伟大。”幸之助这样教导处于困境中的小蒲。但是幸之助并不总是这样慈祥地说话，他也曾严肃地斥责小蒲“用着社会上的人力和财力资源，却出现了赤字的是罪人，你应该进监狱的”。[7]“赤字就是罪恶”，幸之助的这种事业哲学就是在指导经营干部的过程中说出来的。
像这样直接指导经营干部的事例不胜枚举。松下独立开发出了HYPER干电池等产品，干电池业务顺利发展，于1963年推出Hi-top干电池。那时干电池事业部部长是东国德，自进入公司以来他一心扑在干电池领域。这位部长在松下集团也努力营造“松下风格”的环境，幸之助评价他“非常信赖他人”，而且“拥有值得人信赖的品格”。[8]Hi-top干电池诞生之际，山本昌平（原松下电器常务）和东国德一起向幸之助做介绍，幸之助对他说“这款干电池正是松下经营理念的具体化体现，其性能提升了一倍，但是价格只提高50%，我们将剩下的50%还给了顾客，这是为了报答他们多年以来的厚爱。你们卖这款产品的时候也要满怀信心”。[9]毋庸置疑，山本很感激。
松下的海外发展
国内业务面临着全球化浪潮，松下也加快了海外拓展的步伐。1963年（昭和三十八年），幸之助在某个演讲中谈到了进军海外的方针，幸之助在强调必须要有时代感的同时，还提到进军海外是社会的需求，对日本的发展也很必要，他深刻认识到这种使命感是十分重要的。在此基础上幸之助还提到了三点，简单来说，第一点就是“人”；第二点是适合对象国的产品和销售方法；第三点是“生产出前所未有的产品”。所谓的“人”指的是懂经营、能经商的人，如果没有这样的人才就先不要进军海外。其中的第三点是“最具决定性的”，“如果各位的手中能有幸制造出这种优秀的产品，即使第一点和第二点稍微弱一点也可以进军海外。”他认为以此为基础，再加上资金、宣传和公关，进军海外就能成功。[10]
在1964年年初的经营方针发表会上，幸之助向员工强调，积极进军国际市场已经成为一项社会使命，也是一种义务。“在30年前，我们考虑的是在大阪能卖多少，然后生产多少，刚好在大阪就能卖掉，这样我们的经营大体上就能有利可图。（此处有删减）我认为我们不能忘记这一点。但是松下电器现在的经营舞台已经发生变化，目前松下电器所处的状态是在思考行事时必须着眼于世界，我认为如果不这样做就是懈怠，当为而不为，是不能被原谅的。”[11]
幸之助的这一发言是在社长松下正治发表经营方针之后，正治将国内与国外经营分割开来在全世界开展业务。幸之助希望改变将这种分开考虑的现状，将经营放在世界这个大框架下进行改革。同年1月，高桥成为新设的海外经营局的负责人，他也竭尽全力地贯彻这一基本方针。“我不厌其烦地对派往海外的人说‘不管你们在国外做什么工作，希望你们自始至终都不要忘记遵循松下电器经营的基本方针’。你们首先要考虑和探讨的就是卖什么样的产品才能对那个国家的人有益，怎样做才能对该国家有所贡献，这一点很重要。如果不管不顾，觉得只要能卖就行，只要赚钱就行的话，一定会走上绝路。”[12]
高桥的活跃在前文一直能看到，他在会计方面也培养了人才，其中一位就是樋野正二。他把从飞利浦引进的系统改良为适合松下经营的财务制度，为松下的水库式经营做出了贡献。“财务就是经营管理”，樋野将此奉为自己的信条，这是基于幸之助的信念——财务不仅仅指公司的会计相关内容，它必须发挥企业经营指南针的作用，也就是所谓的经营管理，可以说这也是松下经营理念实践的一种形式。[13]
另外高桥作为大管家也考虑到一些细节，他在贯彻经营基本方针的同时“也直接整治和建设了实际的职场环境。”他认为“如果不改善员工食堂、洗手间、更衣室等与员工有直接关系的场所，绝对不会生产出好的产品。每个员工都自然而然地养成心情愉悦、认真处理事情的心态，这是在生产产品时最重要的事情”。
他还说“在松下电器，造物先造人是基本。因此，为了培养人心，自然而然也需要重视环境建设。（此处有删减）即使一家工厂由于赤字，很难再为此投入相关的经费，也不能因为有困难就搁置起来，在这件事上投入经费能够获得更大的回报，因此，我们一直优先创造良好的职场环境”。[14]在人才培养方面就需要这种踏实的努力。
重大危机面前做出的撤退决断
在松下产品进军国际市场的过程中，东京通信工业（后来的索尼）的营业额不断攀升，尤其是半导体收音机、磁带读取器等民用电器，在美国市场处于领先地位。[15]另外，东京芝浦电气、日立制作所等重要生产厂商进军弱电领域，成为松下的竞争对手，他们也对计算机商业寄予厚望。通产省也明确表示相较于当时总生产额快速增长的国内民用器械，将重点发展产业用途的电子器械，那是一个官民共同谋求进入计算机领域的时代。[16]
据经济史学家长谷川信、武田晴人等人研究，1960年（昭和三十五年）8月，通产省会议决定了“今后电子工业的振兴方针”，方针背后的想法是“日本的电子工业也要像美国一样，必须以产业电子工程学为中心”。1961年，日本国内主要的7家计算机生产厂商（富士电机制造、日本电气、日立制作所、东京芝浦电气、冲电气工业、三菱电机、松下通信工业）共同出资10.5亿日元建立日本电子计算机（JECC）。各家公司在合作的同时也趋向不断地竞争，除了决定进行独自开发的富士通以外，其他各家公司也纷纷同国外著名公司签订引进技术合同。幸之助也曾有意投身于这项竞争之中，但是，同年10月他做出了一个重大决断，就是从有意见分歧的大型计算机领域撤出。当时有人批判说“是不是因为没有技术而放弃的呢”，幸之助说“关于电子计算机，松下以实现量产为目标，投入十多亿日元的研究费用，历经5年研究，目前已经有一两台迈向了实用化阶段。”
即使这样幸之助仍然决定迅速撤出，他的理由如下：这一时期，大通曼哈顿银行的副总裁来到松下，聊到电子计算机这一话题，他对幸之助说：“我们的银行在全世界范围内贷款，但是几乎所有的电子计算机制造商的经营都不太理想。”他还说：“由于其他部门在盈利，所以公司还不至于倒闭，但是电子计算机部门都是赤字。除了美国IBM之外，其他公司都逐渐走向衰退”，听到这些，幸之助做出了上面的决定。[17]
美国的计算机产业被称为“白雪公主和七个小矮人”，众所周知IBM有着明显的优势，其他7家企业（斯佩里公司、BAROWS、NCR、CDC、GE、RCA、霍尼韦尔）通过不断地激烈竞争，逐渐缩小了IBM的市场占比。幸之助一贯厌恶过度的企业竞争，他甚至还和美国企业家有过争辩。这位企业家说“人的本性就是不管赚多少钱，还想赚得更多”，幸之助反驳他说“即使这是人的本性，不管是从抑制本性的理念还是从精神文化来讲，都必须站在一定的高度上抑制本性，也就是必须用理性压制欲望，经营者的责任就在于此。”他还曾经在其他场合说过“国与国之间出现过度竞争的话就有可能引发战争”。[18]
但是对于幸之助撤出大型计算机领域的决定，前面提到的水野博之说过这样一段有趣的话。“幸之助考虑的并非做不做计算机的问题。‘我率先使日本家庭电气化走上了正轨，打造了很多网络，我的天命就是以家庭为中心的电子工程学’，这才是关键所在。所以他在昭和三十九年（1964年）撤出，是因为当时的计算机和家庭电气化没有什么关系。但是如果现在说‘家庭电气化的计算机时代到来了’，幸之助就不会有过激的反应，他会说‘是呀，知道了，我们得做计算机了’。”[19]
总之，除了松下之外的6家公司（总部都位于东京的计算机制造商）继续开发通产省主导下的大型通用计算机。这6家公司并不包括在电视机和收音机技术开发能力上广受好评的关西早川电机，早川选择的是民用计算机这一领域，1964年开发出世界上第一台计算器，之后又将液晶技术应用于计算机并逐渐发展为自己的核心产业。另外，松下重新确认了自己作为民用器械制造商的方向之后，销售额不断攀升，1965年之后资金也呈现出强劲的增长。
从大型计算机领域撤出，回避投资风险的这一选择在接下来的经营危机中也发挥了作用。
“热海会谈”前后的幸之助
1960年（昭和三十五年），池田勇人内阁提出了收入倍增计划，也就是10年之后国民收入翻番。20世纪60年代前半期，日本实际的经济增长超过了这个计划。用投资吸引投资——很多日本国民享受到了这句话结出的时代果实。幸之助是其中获益最大的人，他在国内收入排行榜中久居第一，名声也水涨船高。
但此时家电产业面临着一场巨大的考验。在昭和四十年的萧条时期，家电产业各公司都陷入了经营危机。在1964年11月的（半年）决算中，连上一年度收益率在10%左右的松下，也陷入了第二次世界大战后减收减利的状态。有人说这是金融紧缩造成的，其目的是给同年开幕的东京奥运会之后的过热经济降温，也有人认为家电产品的购买量已经足以环绕日本一圈，至于幸之助是什么时候预感到这场危机以及是如何把握的，我们不得而知。但是从数年前开始，他就经营体制训斥员工也是事实。
例如，在1962年3月的会长讲话中，他提到一位长期合作的代理店主到访真真庵的事，并斥责了松下员工的官僚化。大概是代理店主透露连锁销售店对营业所表示希望要辆汽车时，得到的回答是预算已经用完等到下期再说吧。幸之助严厉地训斥道，这不就成了无法用“刀”，只能“徒手”战斗吗？如果这么做，公司的方针不就形同虚设，失去了它的作用吗？[20]幸之助在自己的著作中写道：“根据预算做生意当然很重要，但是这自始至终都是我们内部的一个计划。面对外部需求，必要的时候即使借钱也要做，我认为大家做生意必须懂得灵活变通。”[21]
不只是人心，幸之助更早察觉到了“金钱”方面的危机。1959年10月，在经团联[译者注：经济团体联合会（简称“经团联”）是日本最大的经济团体。日本各大企业、商社的社长或总经理几乎都参加了经团联，并担任各种领导职务。经团联对日本政治、经济发展有着举足轻重的影响]记者俱乐部的记者会上，幸之助就已经发现零售店的情况正变得越来越严峻，其中存在利率问题。[22]这种危机感越来越严重，于是在上面提到的会长讲话上，幸之助提醒大家一味进行票据形式的销售有可能导致资金周转出现恶化。[23]
另外，1964年6月新澙县发生大地震，营业所库存过剩，松下损失惨重，幸之助在自著中的记叙虽然有些不明确，但也提到自己已经意识到了危机。“我听到损失额之后感到不太能接受。一言蔽之，我觉得这个损失太大了。（此处有删减）原因还是在于我们把一些不必要的物资运到新澙地区，导致当地库存过量。如果我们供给的物资合理，库存量也合理，就不会出现这么大的损失。（此处有删减）这件事情不能就此作罢。鉴于新澙这个例子，我们调查了全国的销售部门，发现几乎所有的地方都是这种状况，这样肯定不行，于是我们做出了各种检讨和改变。最终成功改善了经营体制。”[24]
这正是次月热海会谈前后的事情。当然幸之助肯定还有其他各种各样的信息来源。例如，樋口广太郎（朝日啤酒原会长）就是其中之一。由于当时他是住友银行一个支店的店长，和松下的代理店有生意上的来往。樋口察觉到一个代理店的商品物流有问题，就把这个消息告诉了松下的樋野（时任财务董事）。这是热海会谈3周前左右的事情，会谈结束几天之后，幸之助直接给樋口打电话致谢：“您给樋野的报告很好啊，让我醒悟过来了。谢谢您。”[25]
热海传递的“共存共荣”
1964年（昭和三十九年）7月9日，在掌握自己公司和整个业界的情况，并思考应对策略之后，幸之助将松下的经营干部和170家左右的销售公司、代理店的总经理共计200人召集到热海新富士屋（New Fujiya）饭店。[26]时任静冈营业所所长的山崎孝也在其中。
山崎在退休之后经常对后辈员工提起热海会谈，并强调危机意识的重要性。后来成为松下社长的中村邦夫（现任Panasonic顾问）年轻的时候就曾经接受过山崎的直接指导。据说在新澙大地震发生后次月初，山崎就接到总部的通知，让他与自己负责的销售公司和代理店的总经理们于7月9日一起到热海集合。[27]
在热海的3天，幸之助真诚地面对销售公司和代理店的总经理们，与他们推心置腹地交谈，但销售公司和代理店还是多有抱怨。幸之助在一开始的发言中指出参会的总经理们不够努力，并督促他们改革。“大家有没有拼命到小便带血的程度呢？”这句话正是这时幸之助严厉质问大家的。但是，各总经理也确实很努力，因此大家的反对情绪高涨，幸之助甚至一度陷入沉默。就这样一直僵持不下中，热海会谈迎来了最后一天。
最后，幸之助得出的结论还是走共存共荣之路，他眼含热泪地向参会人员真切地表达了自己的心情，他说自己坚定地认为要报答他们协助松下销售的恩情，会场顿时一片安静，双方都找到了各自应该走的道路。
临别之际，幸之助将事先挥毫写有“共存共荣”字样的厚纸笺分发给参会者。幸之助会谈后满怀共存共荣的心情，与会谈之前写下这四个字的时候相比，心境究竟发生了怎样的变化，我们不得而知。但是，他确实采取了行动，代替当时生病疗养中的安川洋，亲自代理营业本部长，倾尽全力将一直协助自己与松下的合作方从困境中救出来。
会谈后的经营活动
热海会谈之后，幸之助迅速地进行了销售制度改革。幸之助反复召开营业所长会议，让这些改革的当事人思考对策，创造了一个集思广益的平台，这样的事情持续了大概半年。1965年（昭和四十年）2月。幸之助开始争取各销售公司和代理店经营层对新制度的协助。他负责大阪，作为社长的正治负责神户，将东京地区交给了出身于营业部门的常务藤尾津与次。实行一个地区一个销售公司的制度需要重新划分负责区域，这样一来各销售公司的既得权利就会出现重合，因此事情进展得并不顺利，于是他们设立新制度意见室，倾听零售店里的日常意见，并将这些意见告知各销售公司的总经理以期得到改善。
这一时期，幸之助遇到了支撑自己此后人生的一句话。“青春指的是心态年轻，只要一个人满怀信念与希望，每天都充满勇气地面临新挑战，这个人就会青春永驻”。这是根据塞缪尔·厄尔曼一首诗的中心思想改写成的具有幸之助风格的一句话，幸之助把它贴在真真庵的墙上反复诵读和体会。[28]
幸之助下定决心进行改革，他说“松下的生意大约会减少三成，两年内也不会有收益。如果按照年利润是150亿日元计算，两年大约就要丢掉300亿日元，如果这样能够成功也算便宜了”。幸之助指示地方各营业所借此时机将此前使用的“4%的经费变成1%，实现合理化”，“剩下的3%”让利于销售公司和零售店以及其他需求者，为了削减经费，他甚至还让营业所停止使用电子计算机。[29]此外，他还推行了“事业部、销售公司间直销体制”“新的月销制度”以及“分月订单制度”，这些努力都没有白费，1966年11月的决算中达到了史上最高利润，销售额为2565亿日元，净收益达到287亿日元。
这个让幸之助发挥领导才能并使之名声大噪的舞台，不到两年的时间就顺利落幕了。此后，全国的销售公司和代理店都各自进行了改革，大家实行重组再编，也改了名称。虽然GMS（综合超市）和家电大卖场等竞争店逐渐夺走了一些销售份额，但是直到20世纪80年代后半期，连锁零售店的数量一直在增加，最多的时候达到了2.7万家。[30]
热海会谈之后进行这次改革时，疗养中的安川“提出了辞任常务和营业部长的申请，降为董事，但是后来又担任常务、专务”，最终担任副社长。高桥在自己的著作中提到了这件事，并写道，“对待有能力的人要让他们发挥出自己的能力，这是松下电器培养人才的一大要点”。[31]
被视为问题的松下产品价格
20世纪60年代后半期，热海会谈后进行的一系列改革告一段落，在当时的国内市场，说到松下的主力产品，肯定要属彩色电视。1964年（昭和三十九年）东京举办奥运会，加之伊奘诺景气（译者注：伊奘诺景气指日本经济史上自1965年到1970年期间，连续五年的经济增长时期）的影响，彩色电视机的需求快速增加。但是伊奘诺景气结束之后，日本经济停滞不前，国家、企业以及国民之间产生了各种各样的摩擦。1960年安保斗争之后，学生运动有过激化倾向，全共斗运动[译者注：全称是全体学生共同奋斗会议，1968年（昭和四十三年）——1969年（昭和四十四年）发生在日本的学生运动。]等反体制运动逐渐导致政局不稳，社会越来越混乱。经济高速增长的弊端也开始在产业的各个方面呈现出来，反对（产品）不当说明和食品公害的消费者运动逐渐高涨，司法行政也开始有所行动。1968年出台了消费者保护基本法。
在家电产业界，1966年年末公正交易委员会采取措施，劝告当时的六大企业（松下、日立、东芝、三菱、三洋、夏普）取消它们的电视机价格协定，各公司都接受了这一意见。次年，松下和索尼被怀疑“非法转销”，索尼接受劝告，松下则彻底抵抗。[32]1968年，美国电子机械工业协会认为日本的彩色电视机制造商在美国市场存在倾销行为，向财务省提出诉讼。继纤维和汽车行业之后，家电产品领域也开始出现贸易摩擦。
这种倾销嫌疑是因为出口价格与国内价格之间的巨大差异，这和国内标价与市场的实际交易价格之间的巨大差异问题重叠，导致消费者信任流失，松下面临着“两个双重价格”的问题。[33]
此时，日本国内的零售业和物流行业出现了巨大的创新。与“破坏价格”“物流革命”等预感到新时代的词汇同时出现的还有中内？的大荣、堤清二的西友、伊藤雅俊的伊藤洋华堂、冈田卓也的JUSCO等，它们在零售界的影响力不断增强。
尤其是中内对松下，应该说对幸之助采取了破坏价格战，他们的销售价格大幅度低于正常价格，松下也采取对策，停止从大荣采购商品。伊藤和堤对幸之助表达了敬意，幸之助和他们的交情更加深厚，但是在大约30年的时间里幸之助和中内的抗争一直在持续。生活革命的领导者与物流革命的先导者之间不同的人生观、社会观的冲突，或许就是历史造就的必然。然而对于幸之助和松下集团来说，这场对立对证明自己经营理念的正当性具有重要的意义。
关于中内的物流革命理念，简单来说就是价格是由消费者决定的。在幸之助看来，价格应该是由生产者决定的。生产者尽早开发出社会上期待的产品并推向市场，虽然最初的价格高，但是他们会在成本的基础上附加适当的利润之后进行销售，再通过增加产量尽可能地让价格降下来。当然并不是所有的产品都是根据成本加适当利润来设定价格的，在开发电熨斗的时候就是先调查了市场价格，再进行后续工作。即便如此，幸之助的生产商决定价格这一经营方针是不可动摇的。
那么关于这个价格政策，如何在接受幸之助经营方针的同时又能顺应时代呢？时常面临这个难题是第二代社长松下正治的宿命。改变到什么程度是可以接受的，什么地方是绝对不能改变的呢？其实这不仅是松下要做出的经营判断，在其他成功创业的企业，第二代及之后的社长都面临着类似的问题。
在1972年的经营方针发表会上，关于价格问题，正治是这样说的，“价格本来就不是由销售店和生产商最终决定，而是由消费者全体根据商品的效用判断出相应的价值决定。而且价格围绕着一条平均线上下有小幅度的波动，我们只不过是找出消费者们决定的那条平均评价的线，然后沿着这条线，制定出价格作为买卖的合适标准。如果我们产生误判，制定的价格过高就行不通，也无法赢得消费者的信赖，相反，如果价格过低，那么之前采取的降低成本生产就收不到效果，我们也将失去合适的利润。消费者整体认可合适的价格并以此定价，这个合适的价格与成本之间的差额就是我们的利润”。[34]
这一发言似乎能看出幸之助回到了自己在创业时期奔走于批发商之间兜售产品并决定价格的那个原点。在1995年出版的自著中，正治将松下的定价原则明确定义为：“市场价格-成本=利润”。[35]
幸之助的消费者观和物价观
幸之助在思考二重价格问题的时候，他的经营思想、经营哲学以及价值观真的没有一点儿动摇吗？20世纪60年代发行数量快速增加的《PHP》杂志正是寻找这一问题答案的宝典。在1969年（昭和四十四年），该杂志的发行数突破100万，除了客户之外，与松下竞争的公司的员工们也纷纷购买阅读这本杂志。
在20世纪60年代后半期，杂志封面的连载是幸之助的“新日本·日本的繁荣年谱”。虽然幸之助热切盼望富足时代的到来，但是面对政治、经济、教育等各方面的问题，幸之助越来越不安。以这种不安为题材写成的忧国论和幸之助作为企业家的实际经营行动是一致的。
例如，幸之助的物价原则是“社会越发展工资就会越高，物价就会下降”。另外，幸之助的理想是通过稳定物价让社会上的国民放心地生活，在这一点上他的主张是始终如一的。这个想法体现在1965年2月《PHP》杂志的文章“这样做物价就能降下来”，以及1970年6月的文章“关于物价的思考”。
在1970年7月的杂志中，幸之助以“消费者就是君王，因此……”为题，向读者提出疑问：“不管君王的要求多么无理也要倾听，这真的是作为家臣的正确职责吗？”他在论述中写道，“例如产品价格问题，牟取暴利这样的事情是绝对不被允许的，但是认为越便宜越好就无视利润的随意交易，实在不能称得上是诚实和令人满意的态度。因此还需要考虑到很多方面，比如社会的看法以及生产者的立场等，在此基础上决定合适的价格。我认为生产者充分体会这一点，并让消费者充分理解这一点是十分重要的”。可以说，这段话将幸之助的价格政策解读得简单易懂。
幸之助愉快地骑着自行车
为了让读者理解他这一观点，幸之助说：“生产者既是消费者，消费者亦是生产者，这是基本原则。”消费者“既是君王也是家臣”，因此如果双方都只顾自己的利益，很有可能变成“自我折磨”。
幸之助的发言有时也能反映出与松下经营活动有着直接联系的价值观。在1968年举行创业50周年纪念典礼时，幸之助宣布企业理当应对地方人口过度减少的问题，采取积极地向地方发展的方针。
1969年4月发行的《PHP》杂志中有一篇名为“地区发展均衡的国家”的文章，论述了这一想法，此后松下的确实现了向地方的发展。1967年7月，松下开始实施资本自由化，同年7月该杂志主张推动“股份大众化”，松下于1972年建立员工持股制度，逐渐渗透这一理念。
另外，从PHP的社会实践上来看，松下是日本国内最早导入双休日制度（1965年）的企业，在1967年的经营方针发表会上还提出“未来5年要超越欧洲的工资水平，向美国看齐”，此后也确实做到了这一点。
消费者运动高涨之下
20世纪60年代消费者运动逐渐兴盛，70年代出现拒购松下产品运动。经营顾问堀纮一认为，这一年是“消费者运动促进企业伦理从生产第一转向社会性并蓬勃兴起的一年”，这一时期对于松下来说，“消费者运动将矛头指向自己，品牌形象面临着受损的危机”。他还记载道，同年8月“地方妇女团体联络协商会在首都圈调查家电产品价格，认为彩色电视机制造商的标示价格与店铺实际销售价格差距太大，于是要求降低标示价格，以解决二重价格问题。但是各制造商并没有回应这一诉求，于是从10月开始出现针对顶级制造商松下电器的拒购运动”。[36]
经历过贸易摩擦问题、来自公正交易委员会的价格协定、非法转销的劝告以及消费者运动的幸之助，说过要相信市场、社会基本上是正确的，但这次市场和社会甩到他面前的是大写的“NO”。随着市场的成熟价格就会下降，这是经营理论。或许是为了证明这个理论的正确性，面对一系列的消费者运动，作为社长的正治抛出下面的论述，让人们看到他作为第二代社长的自尊。他说，尽管人们不断努力降低家电产品的价格，市场依然会萎靡。从1967年公正交易委员会提出劝告后的4年间，正治站在备受质疑的立场上不断强调着松下经营方针的正当性。
正当事态发展到拒购运动的时候，1971年年初幸之助终于采取了行动。他重新回到“社会是正确的”这一信念，幸之助在自己的著作中这样写道，“我认为‘如果所从事的是正确的工作，就不会产生烦恼。如果有烦恼，改变一下自己的做法就可以了。社会的看法是正确的，让我们和这个正确的社会一起努力工作吧’。这样，自然而然地就会有强大的力量”。他还写道，即使偶尔遇到错误的判断、受到不公正的对待，长远来看，社会还是正确的，是值得信赖的。这样一想就会感到非常安心，就能专注于每天的经营。[37]
幸之助将上面这段话付诸行动。在1月10日召开的经营方针发表会上，他向员工们呼吁：让我们抛掉之前所有的不服和愤怒，彻底反省，深怀感激之情吧；让我们忘掉松下是个顶级制造商，就当它是一个刚刚成立的生产商吧。[38]
地方妇女团体联络协商会发行的《地方妇女团体联络协商会30年发展历程》中记载，“时隔5年后，松下电器决算再次呈现收益减少的情况，松下幸之助会长在经营方针发表会上发言表示，‘要把今年作为彻底反省和感恩的一年，要尊重消费者运动’，此发言使得一直暧昧不明的业界态度发生改变。第二日，也就是1月11日，对于处在行业指导地位的松下，通产省破例提出降价指导，‘希望今后发售的新种类产品的零售价格比现行种类的产品价格降低15%’。据说‘最低降价15%’这一标准是公正交易委员会通过调查产品点评、听取制造商意见之后，判断出降低15%是有余地的。这样一来瞬间就向解决‘拒买运动’迈出了很大一步”。[39]
对于地方妇女团体联络协商会来说，虽然他们并非有意针对松下公司（相当于幸之助），但这样做确实有一定价值。拒购运动结束之后的同年，松下接受了公正交易委员会的劝告，此事件告一段落。
正确经营理念的背后
1962年（昭和三十七年），美国总统约翰·肯尼迪在关于保护消费者权益的特别咨文中提出消费者的四大权利（有权获得安全保障、有权被告知基本事实、有权自由决定选择、有权提出消费意见），成为支撑上述消费者运动的依据。肯尼迪对于支撑富足消费生活的大型超市的未来发出祝福信息，对此中内？十分感动，对物流革命的领导更有信心。正如前面所说，幸之助在第二次世界大战后初次访美，看到美国的繁荣，深刻感受到自己的PHP理念，也就是实现身心富足的社会并不是梦。此后成为美国总统的肯尼迪在就职演说（1961）中有这样一句话：“不要问国家能为你做什么，而要问你能为国家做什么”。幸之助很喜欢这句话，而且经常提到，因为这句话和自己的自主责任经营这一事业哲学是相通的。
被肯尼迪的不同名言所吸引的这两个人曾在真真庵有过对峙状态的谈话。某一天，幸之助邀请中内来到真真庵，然后向他抛出“反对霸道，提倡王道”这句话。[40]与大荣的斗争持续了30年，直到幸之助去世、正治成为会长才算落下了帷幕。但是中内并没有否定幸之助的全部，他在自己的著作中也提到自己对于幸之助的“PHP（Peace and Happiness through Prosperity，通过繁荣实现和平与幸福）理念没有异议”，对于自来水哲学也表示赞同。[41]
幸之助曾谈道，“经营的时候只考虑利害关系、企业扩张这些事情是行不通的，还必须从根本上拥有正确的经营理念。经营理念这个概念也必须深深植根于某个人生观、社会观、世界观之上，认识到什么是正确的。只有这样产生的经营理念才算得上是真正正确的”。从相反的角度看这句话，也可以说幸之助已经认识到人生观和社会观是各自理念和行动的基础，由此也会产生差异。
总之，松下走出了20世纪60年代后半期的这一困境，并渡过了1971年的美元冲击，并于同年12月，在纽约证券交易所上市。前文提到的冈本注意到这一时期松下的“价格政策的机动性”增强，他指出松下根据不同的市场占有率采取了涨价、不变、降价等不同的价格政策。[42]
终于完成《思考人生》
幸之助在后方支持正治社长和高桥副社长的同时，真真庵的PHP研究也进入了最后的总结阶段。幸之助认为“所谓的经营就是人们为了幸福而相互支持的一种活动”，但是对于他来说最想知道的还是人，是人心。“人的容貌和外表各不相同，每个人都不一样。因此我认为人心也各不相同，如果有一种显微镜能观察到这种差异……”幸之助关于人的研究成果《思考人生》于1972年（昭和四十七年）付梓。这本书一经发售立刻成为话题，销量超过20万册。
《人是万物之王》（1953年发行）一书中也记载了这句人类宣言，该书总结了始于第二次世界大战后的PHP研究成果。此后20年的时间里，幸之助的人生观没有发生丝毫动摇，重新开始研究之后，他更加深入地思考并最终完成《思考人生》这本书。出版前幸之助把其中的内容拿给友人们看，大家看法不一，幸之助无论如何都想让社会来评价一下，于是出版此书。我将会在第三部分中谈到该书表达的人生观、社会观以及宇宙观与幸之助作为企业家的经营有怎样的联系，在这里我们选看一下其中的内容。
幸之助说，人是伟大的，是万物之王。正因为如此，人不应傲慢，而要保持谦虚的姿态，让万物发挥出自己的作用。他认为要想保持这种态度，需要大家包容一切，拥有率真之心和涵养。让万物发挥出作用的经营不仅是对松下的要求，这一点对21世纪所有企业来说都应该做到。
在根源社前面
幸之助还说，如果问他相信“性善说还是性恶说”，他会回答两个都可以。人可能会向善也可能会向恶，这一本质就像是钻石原石，越磨越亮。这种人生观可以说是松下尊重人的经营理念的基础。
那么《思考人生》一书中出现50次的“生成发展”究竟是什么意思呢？这个词语描述的是诸行无常、万物流转的社会面貌，表达了日日都有新生的状态。经营上的生成发展指的是不断探索新的创意，不断制造出社会需要的新产品，实现持续创新。另外，幸之助也承认不管是个人、企业还是国家都会走向灭亡，他还说死亡又会变成生成发展，即使是松下也有寿命，当社会不再需要它时松下就会消失。但是，幸之助也领悟到在这期间要为自己的使命而活，这才是我们作为人应该做的。
《思考人生》一书凝聚了幸之助的思想和哲学的精髓，而幸之助长期的企业家活动也即将迎来最后的时刻。
注释：
[1] 赖肖尔后来称赞幸之助“他以惊人的创造力为武器活出两个人生”，他也表示理解幸之助作为企业家之外的活动。埃德温·赖肖尔（1982）“想象力·洞察力·指导力”《松下幸之助全研究5 走近真实的幸之助 72人的随笔》（学习研究社）201~210页。
[2] 《社史资料》（松下电器产业株式会社）No.9，37~39页。
[3] 《妇人公论》1966年10月刊（中央公论社）198页，三鬼阳之助“从工作中发现生命意义的男性十二章”。
[4] PHP综合研究所编（1991—1993）《松下幸之助发言集》（PHP研究所）20卷136页。
[5] 《松下电器社内时报》1966年3月1日。继任者是松本三郎，幸之助成为会长，并于1971年辞退该职，由松本担任会长，三由清二担任社长（该报1971年3月21日）。
[6] 松下幸之助（1979）《决断经营》（PHP研究所）123~127页。
[7] 小蒲秋定（1979）“把困难的事情做成功”PHP研究所研修局编《PHP研讨会特别发言集续·向顾问松下先生学习》（PHP研究所）152~153页。
[8] 《President》1971年1月刊（钻石时代公司）173页的石山四郎、小柳道南“给心充电吧”。
[9] 池上确编（1994）《日本干电池工业会史》（日本干电池工业会）686页。
[10] 上述《松下幸之助发言集》2卷31~40页。
[11] 同上书，23卷281页。
[12] 高桥荒太郎（1983）《口口相传的松下经营》（PHP研究所）114~115页。
[13] 樋野正二（1982）《“松下财务大学”教材》（实业之日本社）收录的幸之助的“序文”。
[14] 高桥荒太郎（1979）《向松下幸之助学习》（实业之日本社）158页。
[15] 冈本康雄（1979）《日立与松下（下）》（中公新书）263~270页。
[16] 长谷川信、武田晴人（2010）“产业政策与国际竞争力”石井宽治·原朗·武田晴人编《日本经济史5 经济高度发展期》（东京大学出版会）234~236页。该书指出，1958年（昭和三十三年）东京芝浦电气以部务会议决定的“电子工业振兴五年计划为基础”制订事业计划。
[17] 上述《决断经营》93~96页。
[18] 上述《松下幸之助发言集》2卷21页、66~67页。
[19] 水野博之（1985）“松下在家庭电器化计算机革命中胜出”《NEXT》1985年11月刊（讲谈社）16~17页。采访人是记者二宫欣也。1970年2月松下内部的经营研究会上幸之助的一段话似乎证明了这段发言。他说“5年前我们认为松下电器最好中止电子计算机的研究生产，让内部这个整体更加坚固可靠，于是我们一度放弃这一领域，但是今后我们要从另一个不同的角度重新审视电子计算机”，由此向人们展示意欲进军终端机行业。上述《松下幸之助发言集》28卷153页也收录了相同的内容。
[20] 上述《松下幸之助发言集》26卷96~103页。
[21] 松下幸之助（1974）《经营心得帖》（PHP研究所）57页。
[22] 上述《松下幸之助发言集》20卷15~20页。
[23] 同上书，26卷88~92页。
[24] 上述《经营心得帖》40~41页。
[25] 樋口广太郎（2001）“松下幸之助先生身上的琵琶湖哲学”江口克彦监修《经营大原则》（PHP研究所）61~62页。
[26] 参考自热海会谈统筹负责人土方宥二（Panasonic客座人员）的谈话记录。
[27] 参考自山崎孝题为“热海会谈与新销售制度”的演讲记录。收录于松下电器培训中心中央员工研修所1994年发行的《第三回创业之心研究会》。
[28] 松下幸之助（1966）《写给年轻人》（讲谈社）9页。
[29] 松下幸之助叙述、石山四郎·小柳道南编（1974）《松下幸之助经营回想录》（钻石时代公司）258~259页。
[30] 伊丹敬之·田中一弘·加藤俊彦·中野诚编著（2007）《松下电器的经营改革》（有斐阁）102~103页。
[31] 上述《向松下幸之助学习》271页。
[32] 石原武政·矢作敏行编（2004）《日本物流100年》（有斐阁）115~116页。
[33] 新饭田宏·三岛万里（1991）“物流体系化的扩展——家庭电器”三轮芳朗·西村清彦编《日本的物流》（东京大学出版会）113页。
[34] 松下电器产业株式会社（1978）《松下电器激荡的十年》（该公司）320~321页。
[35] 松下正治（1995）《经营之心》（PHP研究所）40页。
[36] 中山素平·堀纮一（1995）《什么是冒险精神》（President社）106~107页。
[37] 松下幸之助（1973）《经商心得帖》（PHP研究所）6~7页。
[38] 上述《松下幸之助发言集》24卷87~107页。
[39] 全国地区妇女团体联络协商会（1986）《全国地区妇女团体联络协商会30年历程》（该会）102页。
[40] 中内功（1994）“一个下雨天，幸之助在真真庵对我说‘反对霸道，提倡王道’”《一本书了解松下幸之助》月刊经营塾1994年12月临时增刊（经营塾）114页。
[41] 中内功（1969）《我们的减价哲学》（日本经济新闻社）42页。
[42] 上述《日立与松下（下）》88~90页。
