Ⅱ 支撑战略的经营理念

一、不变的经营理念

经营理念和战略的相关性

在前一章中，我们看到了松下幸之助的经营战略。幸之助虽然没有提到“战略”一词，却成功动员松下员工，并实施了重要的经营战略。

在本章中，我们将会探讨幸之助一直提倡的经营理念与战略之间的关系。本章的论述将分为两部分进行。

本小节将讨论第一部分，也就是不变的经营理念给松下员工带来的影响。

下一小节将讨论第二部分，也就是顺应时代不断调整经营理念的重点，这是因为幸之助经营战略的重点是根据环境变化而不断变化的。

实践“经济骑士精神”的日本企业家

有一位经济学家叫作艾尔弗雷德·马歇尔（1842—1924），他是著名的剑桥学派、新古典学派学者，也是约翰·梅纳德·凯恩斯（1883—1946）的老师。直到现在人们在讨论财政政策时还常常提到凯恩斯理论，提到马歇尔理论的人或许越来越少了，但是笔者作为一个经营学者，对一个半世纪之前马歇尔提出的“经济骑士精神”很感兴趣。所谓的“经济骑士精神”也可以说是一种优先考虑对社会的贡献，把个人利益放在次要位置的企业家精神。

马歇尔认为，在资本主义社会取得巨大成就的企业家，优先考虑的往往不是自己的个人利益，他们的工作由更大的使命感所驱动，这背后其实就是骑士精神。不仅在英国，在一些日本企业家的经营活动中，也可以看到这种精神。

马歇尔看到当时伦敦大街上的贫困阶层，决定从剑桥大学的数学专业转为经济学专业。此后广为人知的便是他作为经济学家留下很多成就，“经济骑士精神”这个词语指的就是企业家秉持着奉公精神，在经营企业时考虑到为整个社会做出贡献。

我们可以认为幸之助所提倡的“企业的目标是为社会做出贡献”这种经营思想也正是骑士精神的延伸。然而，社会贡献的内容将随着时代发生变化，当社会贫穷时，“自来水哲学”所代表的扶贫是社会贡献的重要内容；当社会变得富裕时，就不能一直拘泥于扶贫。

在上一章中我们也提到过，幸之助战略的成功实施离不开诸多业务负责者（事业部长、分公司总经理、销售公司总经理和营业所长等）的努力，这些负责人对战略实施的热情也来源于企业的社会使命，仅凭追求股东利益这个目标很难激发出他们的这种热情。除了幸之助之外，业务负责人的行为也都遵循着经济骑士精神，支撑他们的是松下一直提倡的奉献社会这一不变的经营理念。

幸之助并非从创业之初就贯彻经济骑士精神，他本人也承认自己创业初期的经营理念是追求利益。在当时经营困难的情况下，妻子梅野甚至不得不前往当铺换取资金。相较于其他公司，当时的松下也没有出类拔萃的技术，就连获得足够的利润都很困难，肯定也没有心情考虑为社会做贡献。但是在松下沿街兜售滞销产品的时候，批发商发现了他们并委托松下生产电风扇的部件。或许每个人的一生中都有可能遇到这种好运，幸之助通过这个订单牢牢抓住了机会。

本书第一部分也提到过，此后幸之助在自己的事业快速发展过程中，受到了美国汽车大王亨利·福特（1863—1947）思想的影响。

众所周知，福特把“向顾客提供低价产品，向员工提供高薪资”作为自己企业的目标。在20世纪20年代，幸之助与最重要的代理店山本商店的店主就基于福特思想的销售战略产生了意见分歧，最终幸之助还是没能说服店主，两人分道扬镳。幸之助在指导经营的过程中逐渐深刻地意识到福特哲学所体现的企业的社会责任感。

福特对于培养接替自己事业负责人的意识并不强，而松下在事业部制度下不断培养后继人才。在下文我们将会谈到这一点。

重视理念之企业家的起点

20世纪20年代末，或许是强烈感受到来自客户的期待及要求越来越高，幸之助开始有了一种想法，那就是企业是“别人暂时交到自己手上的”。[1]

这时，幸之助强烈意识到需要发挥企业作为社会公器的作用，他开始制定企业最初的纲领和信条。在1929年（昭和四年）公布了下面的纲领：“注重平衡盈利与社会公平，谋求国家产业的发展，以期改善和提高社会生活水平”。

纲领中明确提出企业的目标是一方面要平衡好利润与社会公平，另一方面也不能放弃对这两者的追求。这一时期我们可以知道幸之助的头脑里已经形成的经营哲学，那就是单纯追求利润的经营是行不通的，但这个纲领还是认为利润和社会公平是相互对立的。

1932年，幸之助意识到除了利润之外企业还需要有更重要的目标，这件事情大约发生在松下成立14年后。在幸之助参观天理教总部之后，他坚信能让那些信徒们在那里愉快工作的不是金钱，而是能让大家产生共鸣的理念和思想。

幸之助开始思考，如果松下的员工们都有共同的理念和使命感，应该也会有相同的工作状态。因此，幸之助知道了自己的使命，从这个意义上他把这一年作为知命元年，并将其作为松下真正的创业之年，他在员工面前大声说出了自己的理想——企业是为了铸就社会繁荣而存在的。“经商和生产的目标不是为了使商店和工厂繁荣，而是为了让社会更加富有，商店和工厂的经营是社会繁荣富强的动力。”[2]幸之助希望通过举行创业典礼这一大型的仪式，与员工们共享这一使命感。

在知命元年提倡的信念指导下，松下员工们更加团结一心，幸之助提出了下面的理念，那就是要让生活物资变得像自来水一样取之不尽用之不竭，以更加便宜的价格进入千家万户，这一理念后来被社会上称为“自来水哲学”。

1933年，松下将企业总部迁至门真，并在整个公司实行早晚会制度，此外还制定了员工应遵守的五大精神纲领，规定在每天的早会上背诵这些精神纲领和信条，就这样松下将经营理念贯彻到员工的日常工作之中，4年之后在五大精神的基础上又增加了两条，成为七大精神。[3]

1930年前后是幸之助经营理念形成的重要时期，也可以说是他作为企业家追求和重视理念的起点，这时幸之助已经近40岁。

松下初期所重视的社会贡献就是“自来水哲学”中体现的扶贫，随着社会越来越富裕，扶贫的思想渐渐不再受到重视。关于利润与社会贡献的关系，幸之助的思想后来发生了微妙的变化，这一点我们将会在后面论述。

二、经营理念的变化

战后修改纲领重新出发

第二次世界大战前夕，战争氛围越来越浓厚，幸之助自创业以来经常对员工们说的商业观被总结成“商场战术30条”。[4] 1936年（昭和十一年），松下将30条战术对外公布，第一条是“商业是为社会和人民服务的，利润自然就是服务的报酬”。幸之助的意思是，如果把服务社会作为目标，自然就能获得利益，我们可以了解到这种想法在知命元年以后开始在公司内贯彻落实。同时，与许多其他企业一样，松下被安排由军队统制，公司内外都不得不承认，在当时的状态下松下已经无法完成“使社会变富裕”这一目标。

幸之助终于盼来了战争结束。1946年企业重整旗鼓再出发之际，幸之助对纲领做了修改。“贯彻产业人的本分，寻求社会生活的改善和提高，以期为世界文化的发展做出贡献”。从新纲领的字面上可以看出，幸之助对第二次世界大战前最初的纲领做了很大的改动。知命元年萌芽的为社会做贡献这一使命感作为企业的目标直接反映在上面的纲领中。这时幸之助将为社会做贡献创造利润的想法作为公司的目标，并向社会承诺履行这一目标。

幸之助说：“公司的经营理念从第二次世界大战前到战后基本没有发生什么变化，虽然在这一基础上具体的经营活动在不同时代有所变化，但经营理念一直都没有改变，幸运的是因为得到了社会的支持，我们的公司才能够发展到现在的程度”。[5]根据这个观点，作为松下经营理念基础的哲学在“战前”知命元年时就确立了，可以说这种精神即使在“战时”也没有消失，“战后”它明显地体现在经营活动中。

换言之，“战前”是以营利为目的同时努力平衡好盈利与社会公平两者的关系，而“战后”幸之助又进一步升华了这一理念，那就是以社会贡献为目标从而创造出利益。

“社会贡献”和“报酬=利润”的相关性

幸之助说过这样一句话，“赤字就是罪恶”。本书第一部分中也提到，在不得已进行销售改革而召开的热海会谈上，幸之助指责存在赤字的销售公司总经理在经营上不够努力，甚至追问他们“有没有拼命到小便出血”，由此可以看出幸之助对于利润的追求是执着的。他没有把利润作为“目的”，而是当作“结果”，并想出了让经营理念和获得利益有效共存的方法。

从这一点上说，幸之助确实是一位难得一见的日本企业家。“社会贡献”是“企业目标”，“利润”自始至终都是“报酬”，这种逻辑谁都可以说出来。然而只要是认真经营的企业家都知道，能想到这一点并付诸实践是十分困难的，那么对于这种极其困难的事情，幸之助又是如何做到的呢？

从本书第一部分中提到的“五年计划”中就可以知道上述问题的答案。1956年之后的五年间，松下制订了宏大的企业计划。幸之助说这个数值目标是为了让员工们“拥有梦想”。[6]如果仅是抽象地说社会贡献，公司里的很多员工很难了解到计划有没有顺利进行。因此，就需要有企业计划，但是幸之助认为这个计划的数值指标要能体现出社会对企业的要求和期待，以这个数值为指标就能评估大家努力的成果。如果企业计划能实现，就相当于听取了来自社会的评价，实现了社会贡献这一目标。进一步说，每一个企业员工都可以体会到更多的成就感。

高桥荒太郎很好地表达了这个逻辑关系。“（幸之助）顾问的意思是‘松下电器能否发展壮大是由社会来决定的。只要我们和各位同行公平竞争，工作表现优异且不逊色于他人，同时若能让各位消费者认可，社会自然就会支持我们，我们也就能为社会做出贡献。只要我们做出贡献，消费者们就会付给我们相应的报酬，利润就是我们对社会贡献程度的晴雨表’。”[7]

幸之助担任会长的时候高桥荒太郎任副社长，幸之助担任顾问的时候高桥任会长，可见，高桥一直在一旁辅佐幸之助。由于他一直彻底贯彻并遵守经营理念（在松下也被称为经营基本方针），所以又被称为“MR.经营基本方针”。按照高桥所解释的幸之助的利益观，用近年来流行的词语讲就是一种使社会贡献“可视化”的手段。

也就是说幸之助在自己的成长过程中总结出通过“利益”来衡量经营理念的实践成果，并使之在松下固定下来。另外，为了能持续不断地创造利润，为社会做出贡献，产品需要新陈代谢。如果当初只是不断生产配线器具的话，恐怕就没有今日的松下了吧。

利润是阻止理念主导下的经营失控的“刹车闸”

在幸之助之后还有一位日本企业家设立了同样的企业目标，并成为成功的经营者，他就是京瓷的创始人稻盛和夫。稻盛和夫将追求员工精神和物质两个层面的幸福作为自己的企业目标，他的经营也取得了很大的成就。除此之外，尊敬幸之助的企业家还有很多，那时人们甚至感到把社会贡献作为经营理念（能否实践暂且不说）是一件理所当然的事情。

在幸之助那个时代，人们认为看重理念的企业多多少少有些奇怪。此后，大家的想法又发生了改变，开始觉得重视经营绝对不是一件坏事，到了现代，人们普遍认为拥有经营理念对于经营好一家公司不可或缺。从这个意义上看，或许可以说幸之助引领了时代。

近年来，曾以利益为中心的美国经营学者纷纷开始主张重视社会贡献在经营中的重要性。[8]经营者们也终于开始认识到社会贡献和利润是分不开的。

由于社会上对于以利润为目标的经营者依然很苛刻，就算经营者们通过正当渠道赚钱获利，仍然面临着被嫉妒和被妨碍的威胁。这也使得“企业收益不仅是为自己也是为社会做贡献”这种理念变得越发重要，只有这样才更有可能得到周围人的共鸣和支持。正如本书第一部分所述的那样，在幸之助的成长过程中并没有人告诉他这个道理，然而他自己却悟到了这一点。

在社会贡献这一使命的鼓舞下，企业家们奋力践行这一使命又会出现什么情况呢？笔者在解释这个疑问的时候总是会拿一个企业家的名字举例，他就是中内功（1922—2005）。中内是一位典型的理念先行的企业家，日本的物流革命、消费者革命的先驱等表述就是用来形容这位企业家的。

第二次世界大战后中内在神户开始创业，刚开始他采取廉价销售的经营模式。在访问美国时他意识到“让好的产品更加便宜”这一理念，之后他以此为目标一路奋勇向前，进行“价格破坏”和“物流革命”。在此期间，他与松下集团进行了长达30年的战争，至今仍是日本经营史上重要的历史事件。

那么，幸之助与中内之间有什么不同呢？关于中内功的事业失败以及大荣的衰退有着各种各样的看法。但是，笔者认为在理念的实践过程中，企业体制变成“一言堂”，自己无法“刹车”成为中内失败的一个非常重要的原因。可以说代表神户经营者的金子直吉也存在类似的问题，面对怀抱崇高理想一心向前的经营者，任何人都难以下定决心去反对他。这时经营者本人就会持续失控，最终走向失败。但是如果稍微考虑一下利润，或许就能早一些“刹车”。在这一点上，可以说幸之助将经营理念作为加速器和把利润作为“刹车闸”运用得很熟练。

幸之助使用的“刹车闸”

利库路特公司创始人江副浩正也算是与中内有缘，他是继中内之后出身于关西的企业家，在取得巨大成功之后又走向失败。江副也是一位重视经营理念的企业家，他的经营态度吸引了优秀的员工贡献自己的力量，在大家的努力下企业很快得到发展。但是江副本人最终因利库路特事件走向失败。

江副把利库路特事件的详细经过总结成《利库路特事件·江副浩正的真相（改订版）》一书。该书写道江副曾向自己尊敬的幸之助询问经营的真谛，幸之助回答说：“对于哪一项工作交给哪一个人并让其完成到什么程度，需要最大限度地做出要求”，据说对于幸之助的这一回答，江副深有同感。人们常常认为利库路特成功的原因之一是导入事业部制度，或许幸之助的回答正是江副想知道的，但是江副最终还是没能成为幸之助那样的人。

该书中有一段引人深思的记述：“自己必须更加努力地学习和成长。”在这种观念的强烈驱使下，江副坦言：“在与多名要员交往的过程中，一边向他们学习，一边应他们的要求提供政治献金，以求内心的平衡”。他认识到自己的内心有这样的想法，所以他和中内是不同意义上的失控。[9]

那么面对这样的内心纠结，幸之助又是怎样控制的呢？纵观幸之助设立的PHP研究所储存的庞大资料数据，就能发现在幸之助的著作和发言中经常出现“反省”“自省”“自我观照”这样的词语。

的确，在幸之助早期的著作中有这样一段话，“佛教徒的生活态度就是朝礼拜、晚感谢，我们对待工作也需要每天早晨定目标，白天付诸行动，傍晚反省。同样地，我们在每月月初、每年年初都会制定目标，到了月末和年末就进行反省。5年过后，我们就要对这5年进行反思，这样的话我们就能在一定程度上了解自己在这5年间有哪些做得好，哪些做得差。以我自己的经验，即使在当时认为没有什么错误，若5年之后重新思考会发现有一半是成功的，另一半是不做也可以的或者可以说是失败的。如果这样不断反省，接下来的发展就能少犯一些错误。总之，对于经商来说，制定目标、付诸行动、反省是很重要的，我自己也重新深切地体会到必须更加重视这种基本态度”。[10]管理学中经常提到的“PDCA”循环中的“C”指的就是反省，它起到制动的作用。

幸之助认为这是每一个人都要做的事情，即使成为著名的经营者，他依然不觉得告诉别人自己仍然在这么做有什么可羞愧的，这或许就是幸之助的魅力所在，也是他的特点。幸之助曾用“天下雨人打伞”形容自己的经营风格，这样说的意思是指自己的经营就是顺其自然地做理所当然的事情。

“社会就是正确的”这种想法的作用

每一个著名的经营者都会有一个优秀的人辅助自己，人们常说这是成功的一大要素。确实，本田宗一郎有藤泽武夫（1910—1988）做搭档，井深大（1908—1997）有盛田昭夫（1921—1999）做搭档。这种能平等地直接交换意见的关系，实际上也起到了防止失控的作用。

说到幸之助，虽然本书第一部分中我们也多次提到井植岁男、高桥荒太郎、中尾哲二郎等扮演了非常重要的角色，但是幸之助与他们之间并不是平等的关系，而是主从关系。有一个时期僧侣加藤大观也曾成为幸之助咨询的对象，但是我们并不能认为他会参与经营判断，这些人中能起到防止失控作用的大概就是高桥荒太郎了。幸之助对于其他合作者基本上都直呼其名，只有提到高桥的时候会在后面加上“先生”这一尊称，据说这个习惯一直到晚年都是如此。即使幸之助变得肆无忌惮一点也不令人奇怪，那么为什么他没有变成这样呢？是什么让这位重视理念的经营者避免失控呢？

对于企业家来说，经营理念本来就是一种自我主张，向社会表达自己的主张，然后体现在行动中，再让社会给予评价。这种过程不断循环就能获得社会的信任，但随着业务范围不断扩大，不满和批判就会渐渐增加。如何利用这些意见对于经营者来说很重要，勇敢面对社会上的质疑、抓住沉默的意见，反映在自己的经营之中，就会产生新的突破。

正如本书第一部分提到的那样，幸之助担任会长时，消费者运动兴起，如果没有处理好这些事情，松下面临着信用瞬间扫地的风险，这一时期松下正在朝着家电行业龙头企业迈进。幸之助还是有可能控制不住自己对社会意见的愤怒，然而他秉持着“社会是正确的”这一信念，虚心地听取意见并修正自己的经营轨道。最终松下电器走出困境，也没有辱没经营之神的大名。幸之助虚心听取社会上的意见和评价，并努力将其作为防止自己失控的指标。

从“自来水哲学”到共存共荣

在本章的最后让我们一起来看一下与经营理念相关的另一个大变化，那就是将重点从“自来水哲学”转移到共存共荣的变化。

“知命”的时候强调的是“自来水哲学”，然而在第二次世界大战后经济高速发展期过后，幸之助很少再提及这个哲学。可以说这种变化和经营战略的变化是一致的。在产业的开创期，企业的课题是通过降低产品价格创造并扩大市场，但是这一思想并不会一成不变。

福特确实通过低价扩大了市场，但是此后通用汽车的艾尔弗雷德·P.斯隆（1875—1966）成功地拉开了产品之间的差距，坐上行业第一的宝座。活跃于汽车行业开创期的福特汽车与幸之助的松下有着相同的想法，产生了共鸣。但是随着产业的不断发展，顾客的要求也呈现出多样化的趋势。

在公布知命元年之日，幸之助说，“水管里的自来水是加工后有价值的东西，在今天盗取有价值的东西会受到人们的责备，这是常识。但是，如果行人拧开路边自来水管的开关偷喝两口，即使人们会责备这种粗鲁的行为，也不是因为水本身，那么这是为什么呢？因为水的价格太便宜了。为什么这么便宜呢？因为水的产量太丰富了，几乎相当于取之不尽用之不竭。我们实业人、制造者所追求的真正使命就在这里。让我们把所有的物资都变得像水那样无穷无尽吧！变得像自来水那样廉价吧！只有这样我们才能克服贫困”。[11]

这就是“自来水哲学”的来源。正如本书第一部分提到的，在幸之助的知命时代，日本刚好处于贫富差距悬殊的时期。贫困阶层中无法享受富足生活的人有很多，因此，自来水哲学具有很强的说服力与社会意义。

日本经历了经济快速发展期后，很多普通民众也过上了富裕生活。批评家们开始指出幸之助的经营理念（“自来水哲学”）在这样的时代已经成为一个错误。此外，这个时代的社会贡献也开始多样化。

但是，笔者认为知命最大的意义不在于自来水哲学，而在于提出把社会贡献作为企业的目标。另外，自来水哲学本身并不是一个普遍性的经营理念，而是一个特定时代下的理念，可以认为更接近经营战略。

战略的内容会随着时代的变化而变化。松下的老员工们否定“自来水哲学”很可能意味着幸之助也持否定态度，因此他们避谈这一哲学的妥当性。还有一种理解，随着松下放眼全球，实践自来水哲学这一使命就变得没有尽头，因此认为自来水哲学是顺应过去时代的产物更为恰当。

在一个成熟的社会，通过低价扩大市场的效果是有限的，通过尽量满足顾客的多样化需求，市场反而可能会具有更大的社会意义。在这样的市场中，互相保持差异化，以共存共荣为目标的经营理念具有更大的社会价值。

前文提到高桥荒太郎很擅长将幸之助的经营理念表达成具体的经营原则，他认为产品价格需要与市场的一流生产商保持一致，而不能廉价销售，只有遵守这个原则，才能实现共存共荣。经济快速成长期过后，此想法给松下电器带来了发展。

注释：

[1] 松下幸之助（1962）《我的行事风格与想法》（实业之日本社）244页。

[2] 同上书，295页。在笔者看来，幸之助这个企业家身上有一种宗教的气质。对于为祈求繁荣·幸福·和平而设立的PHP研究所，第二次世界大战后的人们甚至一度误以为是宗教团体。幸之助实际所属的宗派属于净土真宗的西本愿寺派，但是他很少提及这些。或许他知道作为一个制作销售大众商品的企业经营者，尽量不要提及自己信仰的宗教派别。幸之助说过一句话“来往行人皆是顾客”，仔细想一下就会知道消费者之中有信仰各种各样宗教派别的人。不管是什么人尽量顾虑到不要让人有不快的感觉，这在日本这个多宗教国家显得尤为重要。事实上，幸之助在半生传记《我的行事风格与想法》一书中也没有提到“天理教”。

[3] 在松下，传统的纲领、信条和七大精神被视为明文规定的经营理念。七大精神在内容上是员工的指导精神，只有秉持这种精神，松下的企业目标才能实现。

[4] 发表于1936年1月创刊的松下公共杂志《松下电器联盟店经营资料》卷头。

[5] 松下幸之助（1978）《实践经营哲学》（PHP研究所）10页。

[6] 松下幸之助（1980）《注意到这些经营技巧，价值百万两》（PHP研究所）74~75页。

[7] 高桥荒太郎（1980）“松下经商之道的精髓——在幸之助哲学的指导下”《东洋经济周刊》临时增刊11月21号（东洋经济新报社）36~40页。

[8] 关于近年来人们经常提及的CSV经营，参考自《哈佛商业评论》2011年6月（钻石社）收录的迈克·E.波特等论文“共同价值战略”。

[9] 江副浩正（2010）《利库路特事件·江副浩正的真相（改订版）》（中公新书）440~441页。

[10] 松下幸之助（1973）《经商心得帖》（PHP研究所）序文。

[11] 上述《我的行事风格与想法》295~296页。