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移除书签Ⅱ 创业期的事业开创
借两大热销商品扩大业务范围
幸之助创业时的20世纪初究竟是什么样的呢？据经营史研究领域的著名专家宫本又郎称，那时每年都会有很多公司成立，尤其是1914（大正三年）~1918年，趁着第一次世界大战的热潮很多“泡沫型”的公司应运而生，但是这些公司在“大战反动恐慌期就被淘汰了”，[1]松下电气器具制作所就是在那样一个时代成立的。
这样一个弱不禁风的小型企业并未被时代的洪流吞噬，反而存活了下来，主要得益于插头和双灯用插座这两个产品。正如当年幸之助设想的那样，如果改良插座被电灯公司采用的话，它或许可以打入市场，但却不能很好地适应市场。而幸之助开发的插头是一种已经在市场上销售的既存家电产品，他加入了自己的创意和设计后再投入市场，因此获得了市场的支持。同样地，双灯用插座也是在市场上流通的器具的基础上改良后进入市场，颇受好评。
插头和双灯用插座获得成功后，为了扩大生产规模，找到投资刻不容缓。虽然已经招聘了男女工人，但是生产设备不到位的话就没有办法实现提效增产。面对不断扩大的需求，该怎么办呢？正当幸之助冥思苦想之际，一家名为吉田商店的批发店注意到了幸之助设计的插头，并向他抛出橄榄枝，希望能签订总代理合同。
就此幸之助与商店交涉，提出了一个条件：“我们在为您提供商品的同时，您能否提供3000日元左右的资金作为保证金呢？我们想用这笔钱购买设备。”吉田答应了这个条件，双方签订总代理合同。据说在三四个月内产量就增加到每月5000个。截至1918年年末，其员工数量超过了20名。
认真思考“价格”
“这是一家生产新型产品，并且生产成本很低的工厂。”幸之助说松下在业界得到了这样的评价。然而好景不长，松下在销售方面突然出现了问题。“由于东京那边的生产厂家宣布降价并采取了抵制措施，导致销售额下滑。吉田商店里要求降价的客户们也蜂拥而至。”[2]
在这样的情况下，吉田估计难以完成合同上规定的责任销量，便提出了解约。幸之助接受了这个提议，并决定按月分期返还保证金。这是工厂成立第一年就遇到的意外。生产进程当然不能停下来，但是怎样才能让销量和产量并驾齐驱呢？能够“吃一堑长一智”才是大阪商人应有的品质。
幸之助奔走于市内的几十家批发店，开始和他们商谈直接交易，同时为了搭建东京的销售网络，他第一次前往东京，但是出师不利。“有人问这个多少钱？15钱。15钱呀，这可是市场价呀。但是你听着，同样价格的话我们会买东京的东西，要是特意从大阪买回来的话就必须更便宜才行，所以14钱吧、13钱吧。”[3]
但是幸之助并未做出让步，他的脑海里忽然浮现出了员工们的面孔，这可是大家一起流汗生产出来的产品。价格是对他们努力的回报，是一个既定的东西，可不能凭着个人想法随意左右。就是这样的意念在支撑着幸之助。
做生意是持久战，不可能合作一次就结束了。松下的产品一概不打折，这个方针一旦确定下来的话对方应该渐渐地就不会再要求降价了吧。幸之助有史以来第一次这样认真地考虑价格，尽量让商品的价格便宜并且稳定，并在之后将这种态度贯彻到底。果然，这一态度获得了大家的认可，“这还是一个比较合适的价格”。[4]
“赋予价格灵魂”，幸之助曾这样向零售店诠释公正价格的意义。这里的灵魂指的是服务和品牌的信用。[5]幸之助踏实地履行着父亲“以商立身”的遗训，并迅速具备了一个商人应有的实力。1920年（大正九年）之后就让岁男（当时17岁）常驻东京，负责那一带的销售，后来又成立了办事处，派宫本源太郎常驻。
1925年春天，宫本注意到市场上开始流通一种收音机的真空管，他向幸之助提出建议想要销售这种产品。第一次拿到真空管的幸之助判断“这事儿能做”，通过销售真空管，五六个月的时间就大赚了10000日元左右，但是行业内逐渐呈现了粗制滥造、贱卖抛售的乱象，于是他们立刻收手退出。这让幸之助认识到收音机不是松下的本业，而是其他企业在做的一项业务。然而，自20世纪20年代后半期开始，收音机的收听人数快速增加，从1926年的约35万人增加到1929年的约62万人。[6]
接连不断的幸运经历
白天工作挥汗如雨，晚上洗个澡一冲而净。“我还真努力呀”，这段时间幸之助每天都是这样爽快的心情。他在充实的日子里渐渐磨炼自己的“想法”，曾经这样对友人讲起自己的事业哲学，“经商是严肃的，如同真实的比赛。”“经商也是付出和回报成正比的。如果不是这样的话那既不能怪环境，也不能怪季节，更不能怪运气或者其他，只能怪自己经营无方。”“不景气没关系，景气当然更好。”[7]
幸运女神一直眷顾着他。1919年（大正八年）的大战反动恐慌期，幸之助把产品装上自行车疾驰着去送货，结果被汽车撞飞，抛到了电车轨上。迎面驶来的电车紧急刹车，幸之助这才捡回了一条命。据说虽然自行车被撞得不成样子，但他自己却毫发无损。
年末的时候，一个类似风险投资家的人找到了幸之助。这人是他在电灯公司任职时的一位朋友，是资本家的儿子。他表示自己对幸之助的业务很感兴趣，可以让自己的那些资本家亲戚提供资金，这样就可以成立一家公司了。幸之助最终同意了这个提议，然而天有不测风云，这位友人突然得了急性肺炎猝死，成立公司的事情自然也就没人再提起。幸之助后来回想起来说：“如果当时成立公司的事情落实了，恐怕也就没有今天的松下了。”[8]
20世纪20年代时期发展的松下
1919年（大正八年）到1920年年初，“一般产业经济界达到发展的巅峰状态，各工厂也一直处于增产的态势，为了获得更多的人手，大家都很用心”。据说事无巨细的幸之助曾站在工厂门前，等着看“昨天来的人今天又来了吗？”[9]
对于如何才能确保人才充足，幸之助如此说道：“你的店没有任何魅力是不行的。”“工资算是一种魅力吧，但是只有工资也不行。作为店老板，你自身也必须具备一种魅力，能让那些你认识的人或者你接触到的老师们对毕业生说‘你去那里怎么样？不知怎么的就是感觉那个大叔人还不错哟’。”[10]只要你是一名有魅力的“中小企业大叔”，人才就会自发地聚集到你这里。
1920年6月，幸之助安装了电话。“哎呀太棒啦！有人打电话订购产品！”[11]听到第一个订单电话，幸之助兴奋不已。社章和商标也是在1920年制定的。1922年他第一次新建工厂，虽然市场不怎么景气，但幸之助手上有4500日元左右的资金，此前的4年，他获得了相当不错的收益。但是建筑费的报价单就有7000余日元了，幸之助思考着，新建工厂的话还没有能让银行贷款给自己的业绩，那就先把工厂建起来，办公室和住的地方以后再建吧，这样还能余出1000日元。但是建筑公司的负责人却认为这样不利于建设，主张一并进行。于是幸之助提议，如果对方能接受剩下的2500日元分期付款，就按照他们说的全部建起来。建筑公司同意了这个提议，幸之助也免于抵押自己的房屋。虽然建立新厂的同时也伴随着风险，但有了责任也就能转化为动力，这让幸之助鼓足了干劲。即使市场不景气，幸之助依然选择进行设备投资，这种积极主义成为松下的传统经营精神。
1923年关东大地震殃及东京，随后的重建工作使得家电行业繁荣起来。常驻东京的岁男虽然没出什么事，但客户却遭到了很大的损失。地震过后岁男把账本等堆在拖车上去避难，第三天就穿着一身运动装去拜访客户，所到之处皆是大火烧过的废墟，他就把名片留在了本应该是各店原址的地方。最终岁男不得不回到了大阪，不久之后又前往东京。由于灾区重建，物价飞涨，在这样的情况下，他们将应收账款打五折（条件是现金支付），并答应客户新产品将全部按照地震前的物价供给，客户们皆大欢喜。“越是在一个人有困难的时候，越应该超越眼前的利害为其提供方便，这将会为自己赢得信用，并终将以利益的形式返还回来。”[12]这就是岁男和幸之助的收获。
年末，幸之助又有了新的收获。他在巡视工厂的时候，发现除了厕所之外，其他地方都被打扫得很干净。幸之助觉得把员工叫来批评一顿太麻烦，于是亲自动手打扫厕所。很多员工困惑不解，只能站在旁边看着。幸之助并没有责备员工们，而是自省“没有时常将这种常识性的东西教给他们是我的责任”，[13]随着事业的不断发展，是到了培训员工、确立指导精神的时候了。
炮弹型电池式自行车灯的发明、制造及销售
我深深地感受到“不入虎穴焉得虎子”这句老话说得十分在理[14]——这是幸之助在炮弹型电池式自行车灯打入市场时发出的感慨。这种自行车车灯的设计灵感来源于他自己的生活。幸之助在自行车商会当学徒的时候，经常作为自行车选手参加比赛，虽然骨折之后他不能再上场，但是独立创业后由于工作的关系仍然要骑自行车。当时天一黑就要在自行车上点上蜡烛或者煤油灯，但是这种车灯经常被风吹灭，很不方便，每次都需要使用火柴点着，也很不划算。“如果有盏吹不灭的车灯就好了”，在这样的强烈愿望下，他亲自制图，制作了样品，还申请了实用新型专利。
在车灯开发上倾注的热情和努力获得回报后，他成功地订购了各种关键配件，找到了能制造理想灯泡（五倍灯泡）的石塚利助，但当时市场上标准规格的电池并不是他想要的，他又找到一家可以生产定制电池的工厂。这样生产出来的炮弹型电池式自行车灯可以持续亮40~50个小时。即使从经济的角度把它和蜡烛做比较，幸之助也坚信它“一定能畅销”。1923年（大正十二年）6月开始销售车灯，但出乎意料的是，市场的好评并未伴随着信心如期而至。批发商们纷纷表示这种特殊产品没有备件，顾客觉得很为难，所以不太好卖。即使拿到平时关系熟络的自行车店里也不受欢迎，产品库存不断增加，最后积压了三四千个之多。
此时，幸之助心生一计，那就是在电器零售店做实物宣传，先在那里放两个到三个车灯，点亮其中一个，让它长时间持续发光，如果顾客觉得实用就可以买下其余的车灯，如果觉得不值得信赖或者质量不好就不收钱。幸之助雇用了3名推销员跑遍了整个大阪，这种销售方法大受好评，但是对于幸之助来说“采取这个办法，完全就是赌上整个松下工厂的命运”。[15]
幸之助在开发炮弹型电池式自行车灯并开始销售前，难道没有调查过市场的声音吗？在半生传《我的行事风格与想法》一书中，我们可以了解到，他当时是拿着实物一边沿街兜售一边询问大家的使用感受的。最后他得出结论，立足于市场的需求是自己想要的。幸之助以这一点为基础开发商品，也就是在不确定是否会热销的情况下一头扎进了开发和制造当中。
这种情况下，企业家究竟是以怎样的心境去面对未来的呢？多年之后，幸之助在与美国银行的著名经营者刘易斯对谈时曾经这样说：“经营者不是学者，所以我们必须有这样的思想准备，那就是不仅要预测未来，更要创造未来。描绘出的蓝图不是‘可能会变成这样吧’，而是‘我希望它变成这样，应该是这样’，并通过努力经营将它变为现实。换句话说就是把未来变成确定的东西，而不是依然让它保持不确定性。对于经营者来说这便是真正的远见吧。”[16]
幸之助果断采取的销售手段扫除了不确定性，从而获得了成功。零售点开始追加订单，两三个月过后每月都能卖到2000个。批发商的订单也越来越多，幸之助便开始和批发商直接交易。
和船场商人山本武信出现观点分歧的幸之助
幸之助说，“越是严格的客户我们越应该感激人家”。[17]只要是经商的人应该都会注意到这句话吧。对于幸之助来说那个严格、不好对付的客户就是山本商店的老板山本武信。这个船场（译者注：大阪地名）商人和幸之助的关系势如水火，“自始至终两人的想法一直有冲突，不止一次唾沫横飞地彻夜激辩”。[18]
但幸之助对山本却有很高的评价，认为他作为一个商人的能力不可低估，“他能关注到炮弹型电池式自行车灯，并签约获得大阪府的垄断销售权”，从他身上幸之助受益匪浅。另外山本商店这个企业也有值得学习的地方，经理木谷完全为了老板着想，每当山本和幸之助意见出现分歧的时候，他都会努力地从中调和。幸之助很佩服这位经理，在他们的身上体现出了这样一个经商铁律：以心传心的老板和经理共同经营的商店，不管在什么困境下都不会让经营受到致命的损失，而会一直发展下去。
幸之助还注意到山本的顾问中有一个叫加藤大观的僧人，他每次参加重要的商谈时都会找加藤商量，在幸之助看来山本十分信任加藤。
山本也具有营销能力。1924年（大正十三年）9月炮弹型自行车灯的月销量已经超过10000个，其他的代理店也开始积极地销售。但是代理店间出现了争执，地方上的代理店投诉山本商店采购的商品通过大阪市内的批发商流入了地方。
幸之助和山本一起商量解决方案，最终决定听从山本的建议，将以原商标销售的炮弹型自行车灯的全国销售权授予山本。1925年5月是销售的第3个年头，[19]年末，幸之助被推举为联合区会议员候选人，最终成功当选，幸之助的社会地位也越来越高，但是在经商方面他仍然屈居山本之下。幸之助的商魂愈加活跃，他希望按照自己的方针去销售产品，所以山本是一道必须跨过去的坎儿。
幸之助认为车灯是能销售10年甚至20年的长期畅销产品，应该寻求逐步降价。但山本想得并不是如此长远，他认为应该制订计划，在一定的时间内先达到收支平衡。幸之助认为两个人的想法存在着根本性的差异，这种分歧已然不可调和。他提议在销售接下来的新产品角型自行车灯时，将销售方分为自行车店和电器店，在电器店只能由松下来销售产品。山本虽然并不情愿，但最终还是做出让步，并表示只要能拿到10000日元就同意。幸之助答应了山本的条件，买回了全国销售权。角型自行车灯于1927年开始推向市场，并成为贴有“National”标签的一号商品“National Lamp”。[20]
在对立中调和，通过这段时间的生意往来，幸之助终于体会到了要将自己的信念付诸实践是多么困难的事情。
挑战自己经营方针指导下的理想销售
1927年（昭和二年）3月开始的金融恐慌也没能阻碍松下的快速扩张。松下的交易银行十五银行破产，导致七八万日元的活期存款和35000日元的定期存款都无法取现。在这种困境下幸运之神又一次降临了。
在此之前幸之助奉行的都是一行主义（译者注：昭和前期大藏省对地方的中小银行实行统一整合政策。一个府县只限有一家银行），但是住友银行西野田支行关注到了快速发展的松下，再三表示希望能够达成合作。虽然幸之助前几次都拒绝了，但最终被频繁登门的业务员的热情打动，同年2月开始了合作。幸之助提出的合作条件是住友银行能根据松下的需求提供2万日元以下的贷款，住友表示同意，这个约定在金融恐慌结束之后依然有效，多亏了这项合作，幸之助没有在资金周转方面出现问题。
同年4月销售“National Lamp”时幸之助又灵机一动，决定向市场免费提供10000个试用样品。这就是幸之助口中所说的“冒险”，但是车灯盒里的电池是消耗品，必须有充足的备货才行，这时他又做了一个决断，对东京冈田电气商会[21]的冈田悌藏社长说：“我打算一年之内卖出20万个，如果达成这个销售目标，希望您能给我优惠1万个。”如果真能保证卖出20万个，对对方来说优惠1万个也并非不合理。幸之助向当时一流的干电池公司冈田提出了这个请求，虽然十分胆大，但最终还是得到了对方的同意。
幸之助还采用了其他的宣传方法，这就是最初的报纸广告，“买着安心，用着实惠，National Lamp”这个简洁明了的印刷品就是在这个时候诞生的。这是幸之助花了三天时间想出来的方案，准确来说是设计，即使在卧室里他依然在思考字体的粗细、字与字之间的间隔、顾客观看后的效果等。
1927年新年幸之助（旁边是爱女幸子）
幸之助也是一个当机立断的企业家。迅速决断和立刻执行是不是松下引以为豪的传统呢？面对这个简单的疑问，幸之助做出了如下回答。当机立断和深思熟虑，“能将这两个互相矛盾的概念合理地结合起来，在现实过程中非常重要”，[22]正是因为我做到了这一点才能一举成功。
“National Lamp”的销售成果有目共睹，年内就突破了之前约定的20万个，仅仅8个月的时间就销售了47万个。正月初二，很少走访客户的冈田社长特意身着带有家徽的和服，带着感谢信和与1万个干电池价值等同的现金来到大阪拜访幸之助。
对于幸之助来说，这是一次从开发到销售都按照自己的方针进行的成功案例，也是一次很有意义的经历，通过这次的销售战略转型，幸之助也获得了一个能够了解电器店概况的机会。每个个体商店的资金都不够充裕，大家都仅凭一己之力在经商，所以会有欠账不还的状况出现。如果从实物信用或者资金方面对这些客户进行审查的话，没有一个店是可以与之开展合作的，这样下去生意也就没法做了。所以，他决定“通过人格信用而不是实物信用去判断一个店的信用水平”。[23]所谓的人格信用就是老板本人的信用。
《日本干电池工业史》中这样记述了对“National Lamp”的评价以及幸之助的活跃状态：“干电池车灯成为我国干电池工业取得重大发展的根基。即使恼怒于松下取得了相关专利或者处于激烈竞争中的同行，也都认可松下的功绩。如果把屋井先藏（干电池的发明者）称为我国干电池工业的始祖的话，那我们也有理由把松下幸之助称为中兴之祖。”[24]
将希望倾注在超级电熨斗的开发中
“只有胸怀理想，经营活动才能获得成功”，这句话表达了幸之助的经营态度，制造和销售与“National Lamp”同时期的电熨斗的过程也同样诠释了这样的经营态度。幸之助有一位叫作武久逸郎的朋友曾做过粮食生意，1927年（昭和二年）4月，幸之助设立了电热部来开发电熨斗并任命这位朋友为负责人。就在以“超市”的标签销售这款新开发的电熨斗时，幸之助失去了自己刚出生不久的大儿子幸一（同年2月）。外甥龟山武雄等亲戚为了表示对幸之助的支持都进入了研究所工作。幸之助虽然悲痛万分，但是对事业的热情也没有冷却。
日本国产的第一代电熨斗是由芝浦制作所生产的，1915年（大正四年）作为高价（8~10日元）商品推向市场，据松下推算“10年过后包括进口产品在内的电熨斗年销量将接近10万个”。[25]
许多人认为松下这款电熨斗是美国福特汽车的开发和销售方式，在家电产品领域的一种实践。这对幸之助来说又是一次挑战，他通过扩大生产规模来降低商品价格从而刺激了消费，这是幸之助从福特传记中学到的经验，“这个价格不管对于哪个阶层来说都是买得起的”，“随着价格的降低，具有购买力的阶层也会更加广泛”。据说幸之助在和上文提到的山本武信交涉的时候也曾主张过这个观点。[26]
幸之助虽然受到了福特经营理念的影响，但他对这种方式的理解并非囫囵吞枣。他在对福特传记中所描述的生产方法感到佩服的同时也会提出质疑。晚年的幸之助曾说过，日本民族的优秀特性绝不仅仅是模仿外国先进的知识、技术和文化，而是将其消化吸收并转化成更好的东西，这同样也是幸之助身上的优秀特性。[27]
将福特哲学化为己用的幸之助首先巩固了产品的定价方针，他希望学校的教师能够买得起，在此基础上，想要达到高级电熨斗的品质的话就必须进行合理的设计、生产和销售。幸之助希望解决这个难题，把电熨斗变成大众产品。他的这个理想引发了一个青年人的共鸣，这个人就是中尾哲二郎。
稀有之人中尾哲二郎
中尾是一个什么样的人呢？幸之助对他最初的印象是一个“画画的书生”，但是又觉得他“很少被名利束缚”，“人品值得信赖”。[28]中尾比幸之助年轻7岁，但是却先于幸之助去世，在追悼会上幸之助评价他是“稀有之人”。[29]
两人的关系要追溯到关东大地震时期。在东京长大的中尾灾后前往关西找工作，最后在松下的一个合作工厂得到了一份工作。但是工厂老板是个兢兢业业的匠人，并不喜欢每天都会冒出各种新奇创意的中尾，导致两人没办法和平共处，这时幸之助注意到了中尾的才能并将他招入麾下。
中尾和幸之助一样身体都比较虚弱，但是两人都会用独有的健康方法去锻炼身心，让自己不再那么体弱多病。中尾幼年时期家境比较富裕，后来父亲经营的工厂倒闭，他就去父亲朋友的工厂里当学徒，早早失去双亲的他一人把妹妹抚养长大。中尾和幸之助的境遇有很多相似的地方，两人都曾饱尝艰辛。由于之前做学徒的工厂开始恢复发展，想要中尾回东京帮忙，所以在开发电熨斗之前他就已经从松下辞职了。重情重义的中尾在这家工厂努力工作，同时也和松下保持着工作上的合作关系。
幸之助准备开发电熨斗的时候，向中尾表达了希望他能回松下工作的愿望，这位年轻人觉得自己对电热工作一窍不通，“如果一个人做研发，任务是十分艰巨的”，但是幸之助一直十分信任性格耿直的中尾。“你能行的！一定能行！”幸之助一句振奋人心的话激起了中尾作为技术人才的热情。接下来幸之助又向中尾提出三个要求，进一步提高了他的研发热情。这三个要求就是：品质绝对不输于现在市面上的一流产品，价格要比其便宜三成，制作出一个新产品的方案。如果能实现这些要求的话，每月最多就可以生产15000个。
中尾最初制定的价格是2日元50钱。大部分的开发工作都是由一个负责人和另外两个助手来共同完成的，最终达到了月产1万个单价3日元20钱的目标，为了订购各个配件他们甚至找到了东京的工厂。[30]中尾设计的产品最终达到了幸之助的要求，超级电熨斗诞生了，这个产品性能极佳，1930年（昭和五年）被商工省（译者注：日本经济产业省的前身，主管工商行政的国家机关）指定为国产优秀商品。
幸之助说，领导者就是提出要求的人。他还强调经营方针就是愿望、要求，社长的工作就是要强烈号召，没有愿望的社长就没有存在的意义。可以说电熨斗的研发充分体现了他的这个想法。如果说为了研发电熨斗而成立的电热部是之后设立的事业部制度的基础，那么可以说事业部制度的经营是从失败开始的。虽然电熨斗成功了，但是决算时“出现了不少损失”。[31]中尾一直记得幸之助得知此事后的勃然大怒。幸之助的妻子梅野也批评他说“这是松下成立以来第一次出现亏损”，武久被免掉了负责人的头衔，中尾也因工厂设备故障这样的细节问题被予以警告，据说他当时都一度想着“要不然辞职算了”。[32]最终幸之助决定亲自上阵，放任电热部自我经营导致的失败成为他的宝贵经验，“放手但不是放任”，这种事业部制度背后的事业哲学由此诞生。
中尾哲二郎和幸之助
托付、被托付，这是什么呢？是有权限的责任。幸之助说“公司的发展情况，是公司老板一个人的责任”，他对员工说，“要时刻提醒自己，无论在何种情况下出现了何种问题，都应当由老板来承担责任，在不断自省的过程中，才能推进事业的发展”，“同样的道理，部的责任就是部长一个人的责任，科的责任就是科长一个人的责任”。[33]明确责任之所在，如果出现问题的话直接问责，这在幸之助看来是理所当然的事情。
继电熨斗之后又研发了电被炉（译者注：在地炉上放上脚炉木架，盖上被子的取暖设备）、电炉等。中尾还凭借着自己研发的圆山形电被炉被授予了紫绶奖章（1957年）。在生产这款电被炉时，中尾的研发团队已经十分自信地建议每月比其他竞争厂商多生产1万~2万台，也就是把月产量定在4万~5万台，但幸之助预测销售能达到10万台，并鼓励他们可以扩大生产。幸之助的直觉果然应验了，他也获得了员工们越来越多的信赖。
实践光明正大，践行社会使命
幸之助在经营之初，就把个人和店里的账目分开结算，每月的结算结果会在公司内部公开，将公司利润告知员工。一旦拿出这种光明正大的态度，公司内部财务就会变得透明化。[34]但是在个人经营的创业期，幸之助对获利的看法与税务署有所不同，也曾出现过被追加征收的情况。那是1922年（大正十一年）发生的事情，征税会拿走自己多少盈利啊，幸之助担心地想，他甚至因此失眠了。困扰许久之后他还是改变了自己对于税收的认识，工作所赚到的钱并不完全是属于自己的，而是保管着国家的钱，所以自己赚到的钱归根结底还是国家的，如此一来，他的烦恼就烟消云散了。[35]
幸之助有很多关于自己的烦恼的发言和记述，在烦恼中他可以收获新的观点和智慧，从这一点我们或许就能洞察到幸之助的企业家精神。他不仅亲自实践这种每日的自我观照，还推荐给其他人并留下了一些经典言论，如：“即使苦恼我也不当回事”，“不管有多少烦恼，真正的烦恼只有一个”。不管怎样，幸之助总算解除了缴税的烦恼，但是距离他采取近代的经营方式还需要一点时间。
1928年（昭和三年），松下获得了一个顶级人才——大学毕业生前川信之助。曾担任过保险公司分店店长的前川进入公司不久，就注意到松下还未走出家族模式经营，直言应该进行经营改革以获得更大的发展。幸之助接受了这个建议，并让前川负责会计、总务、管理等工作。[36]前川自此地积极改进招聘规则，架构组织体系，幸之助对他的功绩赞不绝口，说他“对个人经营时代的陈旧风气进行了大刀阔斧的改革”。[37]幸之助把工作放心地交给了这位“心直口快”的前川，这种态度也成为松下经营的传统之一。
同年11月，幸之助开始建设总部和总部工厂，第二年开始讨论收购的事情。幸之助受人之托救济陷入经营困难的桥本电器（生产收音机配件的工厂），将其改革为股份制，负担其收购费用并整理欠款。幸之助还把龟山武雄从松下调过去当社长，让桥本的老板任董事技师长一职，最终完成了对工厂的改造。
20世纪20年代，幸之助在强化经营基础的同时想继续有所提高：“为代理店着想的松下电器，业界的松下电器，是别人暂存在这里的公共资源，必须诚实经营，尽心负责”，“从私人所有到公众共有——这样一来绝对会变得强大”。[38]
只有秉持着公共属性（公共财物）这个信念才能实现强有力的经营，坚信这一点的幸之助在1929年将其变成明文规定，这就是最初制定的纲领和信条，从这一年开始，松下每年都会招收应界毕业生，并将公司名字更改为松下电器制作所。
纲领
思考营利和社会正义的协调，谋求国家产业的发展，期望社会生活的改善和提高。
信条
提高和发展若得不到全体员工的齐心协力，就难以实现；全体员工舍身忘己，以相互谦让的精神，团结一致为店务发展贡献力量。
前面提到的土屋乔雄所著的《日本经营理念史续》一书中这样写道，“第二次世界大战结束后，我国经营者中的主流人群几乎达成了一种共识，那就是‘社会责任的觉悟与实践’这种理念”。其实“在江户时代、明治、大正、昭和（第二次世界大战结束前）时代也有不少前辈认为道义就是精神支柱，他们将其视为正确的经营理念，一直主张这种信念并将其付诸实践”，但是这种理念自始至终都没能成为经营者的主流观念，从这个层面上来说可以将战前和战后区分开来。[39]根据土屋的论断，幸之助所主张的经营理念在那个时代还并不是主流，但是他也努力通过广告将纲领和信条里面蕴含的希望和态度明确地传达给社会。
幸之助认为将优质的产品尽快推广给更多的人是企业的社会使命，1930年他在《朝日新闻》上刊登一则题为“关于National电被炉”的广告信息。当时广告部的工作人员，设计“National”字体的竹冈良一回忆道，“这和美国人经常提到的‘corporate communication’（企业传播）是同样的思想吧。在介绍新产品的同时，努力使消费者了解到公司的理念以及业务情况，有一种向社会表达的欲望和热情”。[40]
1931年首次在报纸上刊登未显示商品名称的广告。1934年一位被广告信息“写在岁末”吸引的年轻人入职松下，这个人就是35岁即被幸之助提拔为松下电工社长，负责经营业务的丹羽正治。[41]
松下“生产商品之前先生产人才”
“这已经是30多年前的事情了。一个偶然的机会，我对当时的年轻员工说，如果你们被顾客问到松下电器是一个生产什么的地方时，你们就这么说，松下电器是生产人才的地方，同时也生产商品和电气器具。”
上面这段话是1961年（昭和三十六年）幸之助对公司里的负责人讲话时的一段内容，往前推算，那是20世纪20年代后半期，在生产一线上所产生的一句经典名言，此后被凝缩成“生产商品之前先生产人才”，并成为松下企业内部认真传承的一种精神。
“如果员工没有作为人应有的人格，事业一定无法取得成功”，幸之助说那是他有所感后在日常生活中偶然说出的一句话。他断言，靠着这种信念一路走来，即使技术、财力、信用还很薄弱，“也能拥有无人能敌的强势发展的原动力”。
那么幸之助想要生产什么样的人才呢？这就不得不再次提到上文讲述过的打扫厕所的事情。他这样说：“努力使员工具备作为一个商人应有的正确常识十分重要。如果他们作为一个商人、一个社会人，无法对事物做出正确的价值判断，我们就会很困扰了。所以在公司里，必须培养出能在所有方面做出正确价值判断的人才。”[42]
但是招录的员工越多，就会有越多的个性和价值观出现，这时就很难明确什么才是正确的价值判断。因此，幸之助通过贯彻指导精神将员工引导到同一个方向，同时又煞费苦心地在具体行动中培养“自由自在”的氛围。每当交代任务的时候他都会问“你是怎么想的呢”，在与对方交换意见并取得一致的基础上再将任务交给属下。[43]
随着公司的壮大，业务变得专业和细化，经常会出现只专注于自身而对公司其他业务一窍不通的情况。从而也就会出现，“制订销售计划的人并没有亲身销售的经验，只是根据自己的知识和才能纸上谈兵”。“这样的计划并不实用，很多时候都会失败”。所以幸之助开始实行一种制度，即进入公司后一边实习一边去销售店铺和批发商那里帮忙，以期让员工“积累实地经验成为一线的实践专家”。[44]
幸之助还进一步倡导实现“人和兴、众智生”的经营，“上意是否下达，下意是否上达是形成理想形态的基础之一”，也是决定性因素。即只有实现“上意下达、下意上达”才能集众人智慧，才能实践众智生的经营。[45]这样一来培养出的人才在危机中就会显现出其真正的价值。
1929年10月，世界经济危机的余波使日本经济陷入大混乱，此时的幸之助正卧病在床。据半生传《我的行事风格与想法》一书记载，当时的松下也陷入了销量锐减、库存严重积压的严峻状况。井植岁男、武久逸郎等管理者找到幸之助并请求其采取措施、做出判断。在那种情况下常会采取的手段就是进行人员整顿，但幸之助却做出了如下决断：“即日起产量减半，但是一个员工也不许解雇。工厂只开工半天从而生产减半，依然付给员工全天的工资尽量不让他们的收入有所减少。但是店员们的节假日被取消，举全力销售库存商品。通过这样的方法打持久战并观望经济界的变化，他们真的坚持了下来，也没有出现资金告急的情况。从长远来看一时的损失并不是什么问题。”解雇扩张时期好不容易招进来的员工，会动摇自己一直以来注重的经营理念。这样考虑之后，幸之助为打破僵局做出的决断产生了很好的效果。据说第二年2月仓库里堆积的库存全部售罄，新的一年又以追加生产而开始了。[46]
在表达幸之助的领导能力以及经营理念时，经常会提到他的经营活动，这些活动之所以引人瞩目，其中的一部分原因就是幸之助在平时就会培养员工提高精神上的抗压性，以便在非常时期能够团结一致。
1930年夏天，在一家公司的推荐之下，幸之助买下了豪华汽车斯蒂贝克。拥有购买力的人越是在经济不景气的时候越要通过购买和消费促进生产，经济低迷是人的心理导致的，购买豪车正是基于幸之助的这种想法。但是幸之助似乎还是觉得价格偏贵，对方可以打折，最后以不到一半的价钱买下了这辆车。重视社会意义，在描绘理想的同时不断采取合理的行动，这就是能够反映幸之助经营风格的一件趣事。
不勉强经营与积极主义
1929年（昭和四年）幸之助进军开关插座行业，这一年松下的员工数量（年均）是477人，1931年的时候已经增加到886人。开关插座虽然确实是支撑松下快速发展期的业务之一，但这种配线器具也属于松下创业期的产品范围，这时候进军这个行业不得不说在时机上稍晚了些。针对这个疑问幸之助是这样回应的，“开关插座的生产是必要的，但是松下工厂很难像东京电气那样可以自由定价。我们认为如果加入与东京电气相竞争的厂商的行列，生产开关插座是十分勉强的。虽然我们很想生产，但是也不能勉强。所以还不如改良其他种类的产品，通过改良增加产品销量的做法更加安全有利”。[47]1939年东京电气与芝浦制作所合并成立东京芝浦电气，也就是后来的东芝。
幸之助表示，成功的秘诀就是顺其自然地去做应该做的事，也就是不勉强，“不着急，不在乎表面，工作必须建立在无论从何种角度来说都能成立的基础之上”。[48]
正确认清自己公司的实力和市场，在此基础上思考现在应该做什么，据此再采取行动。这种谁都能理解的理所当然的事情想要付诸实际却是很难的，但是能够把这种困难的事情顺其自然地做好就能获得成功，在这样的信念之下，幸之助认为1929年才是可以进军开关插座行业的正确时间点。这种行事风格也贯彻在灯泡的生产中，直到1935年松下才进入一直由东京电气的马自达灯泡主导的灯泡市场。
但也存在着一个矛盾的地方，那就是应该如何看清和区分积极主义经营方式和不勉强经营方式？如何才能学会这种经营秘诀呢？
有一年，幸之助曾把一句话作为压岁钱送给他的员工，“如果能把握到经营秘诀，就获得了百万两的价值”。做出重要决断时不出现失误，看准时机发挥作用才是经营秘诀。这个秘诀只能自我发掘，如果能发现的话就价值百万两，能不能发现全靠自己。可以从此看出幸之助是发自内心地希望员工们能够依靠自己的力量尽早抓住这个秘诀。
真空管制造与收音机产业的状况
20世纪30年代，收音机成为松下发展历程中的一个重要商品。据《钻石产业全书第5家庭电器》一书记载，1931年（昭和六年）收音机的收听人数是100万，1935年是200万，到1937年这个数字继续扩大，达到300万。[49]
幸之助最开始是以收音机制造商的身份进入这个市场的。在收音机的关键器件真空管的生产方面，当时的松下已经处于落后地位，《社史资料》中记载1934年10月松下才开始了相关生产，在此之前都是从其他公司订购的。[50]真空管市场中有竞争优势的是东京电气。这家著名企业在明治末期与通用电气公司（GE）合作，实现了飞跃式的发展。
平本厚、长谷川信、西村成弘等经营史专家的研究表明，东京电气通过专利管理垄断了战前的真空管市场。据长谷川研究，1925年有了无线广播之后不久，通用电气公司（GE）就将真空管的核心专利朗缪尔专利转让给东京电气，东京电气采取的是“排斥其他公司进入真空管尤其是接收管”的市场战略并获得成功，大大享受了20世纪20年代后半期发展中的真空管市场的红利。[51]
但是据经营史学家平本研究，1927年左右东京电气开始从收音机的接收机生产中撤出。20世纪20年代后半期收音机用品市场的特征是模仿、仿造，粗制滥造品泛滥，各种产品廉价甩卖，此时的现状就是除了东京电气之外，冲电气和日本电气等当时的权威企业也纷纷撤出。[52]这意味着20年代后半期的日本期待并信赖的无线电收音机制造商出现了。
进军收音机产业
很多代理店都希望松下能够生产和销售无线电收音机，幸之助答应了这个请求。他经常听收音机，这也被传为是幸之助进军收音机产业的另一个动机，他对收音机平时出现的诸多故障感到不满。当时松下并没有与收音机相关的专业技术人员，所以他开始寻找合作企业。最终认可了双叶电机的北尾，1930年（昭和五年）8月迅速进行了兼并，并成立国道电机开始生产收音机，不过很快就遇到了次品频出的突发事件。
收音机出现故障在当时来说是一个普遍现象，北尾的技术只不过遵循了这个常识。如果继续生产会出现故障的商品，就只能在具备修理技术的收音机店里销售。松下的销售店铺是电器店，并不具备相应的修理技术。退货在工厂中堆积如山，幸之助下定决心制造不会出现故障的收音机，他要改变业界常识。
幸之助先是和北尾分道扬镳，他带着退货造成的负债将国道电机纳入松下直营。这时的幸之助依靠的还是中尾哲二郎，中尾又一次被幸之助说服投入了开发之中。
上文中提到过中尾在开发电熨斗之前一度从松下辞职，幸之助专门为他安排了送别会，希望他能在事业发展不顺利时再次回到松下。中尾在老主顾东京那家工厂里制作探测器，这些探测器也卖给松下，所以与电熨斗不同，收音机的开发过程中中尾并非完全是门外汉。幸之助的要求虽高，中尾却没有让他失望。1931年中尾报名参加了东京放送局（现在NHK的JOAK）举办的收音机大赛，大赛前的最后一周他几乎都是住在公司的，比赛前一天他制作出了两台收音机。这两台收音机在大赛中获得了一等奖，得到了东京放送局第一代技师长、收音机技术发展领域的贡献者北村政次郎的直接赞赏，并立刻作为“当选产品”推向市场。
就在此时幸之助的基本经营方针受到了考验。“如果不按照正当的成本加上正当的利润之后的价格销售，就不是正确的经营”，“从商业道德来说不合理的价格是一种罪恶，不管是过低还是过高都不利于正常的业界发展以及社会发展”。幸之助坚信这一点并把当选产品的价格制定得比其他公司要高，代理店指出价格偏高，幸之助想的是“正好借这个机会把自己平时所坚信的东西表达出来”。他说“根据我以往的经验，要生产最理想的收音机需要各种要素，资金投入至少需要100万，但是现在我手头上并没有这100万”，他强调“我希望大家不要再说这个价格高了，为了共存共荣和业界坚实的发展请你们支持我”。[53]但是当选产品的销售情况并不理想。除了价格高之外，区域接收的灵敏度问题也是其中一个原因。[54]
在收音机业务不断试错时，幸之助正在积累着企业合并的重要经验。1930年，角型自行车灯销路良好，出现了供不应求的状况。虽然将干电池的生产全部承包给了冈田电气商会，但是依然供不应求。
幸之助在和冈田电气商量并取得同意后，向大阪的小森干电池提出生产请求。这是从冈田的竞争对手中特别选出的一个厂家，小森的工厂老板同意了这个请求。得到这个可靠的合作者后，幸之助没有忘记降价的事，他一直把普通大众群体是否能够购买放在心上，就这样松下不断推进销售，业务也在不断发展壮大。
1931年小森干电池提出希望转让自己的业务，幸之助和冈田电气商议。冈田董事长这时已经去世，幸之助并没有和管理经营的冈田夫人拐弯抹角，而是直接告诉了对方这件事，冈田夫人欣然同意让幸之助接管小森的业务。幸之助对她这个经营判断感恩万分，他没有辞退任何一名小森的员工，而是继续发展这家工厂。
注释：
[1] 宫本又郎（2010）《日本企业经营史研究》（有斐阁）165~166页。该书指出这一时期的企业经营处于脆弱的制度基础之上。
[2] 松下幸之助（1962）《我的行事风格与想法》（实业之日本社）69页。
[3] 松下幸之助（1973）《经商心得帖》（PHP研究所）42页。
[4] 同上书，43页。
[5] 松下幸之助（1979）《灵活用人的经营》（PHP研究所）164~167页。
[6] 中山龙次述（1933）《话说收音机》（社团法人日本放送协会关东支部）5~8页。
[7] 上述《我的行事风格与想法》77页。
[8] 同上书，80页。
[9] 同上书，82页。后藤清（1972）《批评与被批评记》（日本实业出版社）详细记载了当时的职场状况。后藤记得这一时期的“职工全员解雇事件”。“或许是受到了全国各地发生的劳动争议的影响，松下也有人打算这么做。那时当然还没有工会。主谋都是老员工。”但是后藤拒绝参加要求加薪的罢工，而是正常上班。得知罢工活动的幸之助大怒，他说“这样的人将来都不能一起同甘共苦，我们一个也不需要！”据后藤回忆，所有参加罢工活动的人都被解雇了，通过这次“大扫除”工厂的氛围变得非常好。（该书30~31页）关于这件事没有正式的记载，具体细节无从得知，只知道这大约是1920年前后的事情，1920年也是亲睦会组织步一会成立的一年，这个组织由包括幸之助在内的28名员工组成。
[10] 上述《经商心得帖》76~77页。
[11] 上述《我的行事风格与想法》86页。
[12] 井植岁男（1980）《我的简历经济人7》（日本经济新闻社）25页。
[13] 上述《我的行事风格与想法》119页。
[14] 松下幸之助（1979）《决断经营》（PHP研究所）34~35页。
[15] 上述《我的行事风格与想法》109页。
[16] 这次对谈以“80年代商业革命的课题”为题刊载于《Voice》1980年2月号，主持人是石山四郎。之后，收录在PHP综合研究所编（1991-1993）《松下幸之助发言集》16卷（PHP研究所）。
[17] 松下幸之助（1974）《经营心得帖》（PHP研究所）43页。
[18] 上述《我的行事风格与想法》115页。
[19] 根据前书记载，合同期限是三年。①山本以32000日元的价格从松下买走商标权和新产品权。交易价格是1日元45钱便宜10钱也就是降到了1日元35钱，按每月1万个计算三年就能便宜36000日元。②松下保留电灯、电池的制造权继续提供制造。③每月生产1万个以上，山本负责销售。④地方代理店继续沿袭松下方针。另外在签订这个合同的同时，山本说“三年的费用一起全部支付”，他把每月最低1万个的费用也就是13500日元的票据共计36个（合计486000日元）递给了幸之助。
[20] National的商标在推向市场两年前也就是1925年就提出申请并注册成功。关于命名，幸之助在前面提到的《我的行事风格与想法》一书中这样写道，像往常一样浏览报纸的时候我不可思议地被“National”这个字吸引住了，但是由于是英语所以并不知道它的意思，查了字典之后看到有“国际的”意思，单独的“National”是“国民的、全国的”意思。这时我联想到了日本销售的National现金出纳机，我觉得作为国民的必需品，这个名字很适合，于是就决定用它。幸之助还说这个商标“具备了成功的一大要素”。
[21] 冈田电气商会创立于1906年，后来与美国的美国雷诺威集团共同出资成立了日本雷诺威集团，后被东芝兼并。
[22] 上述《松下幸之助发言集》24卷135~136页。
[23] 上述《经商心得帖》67页。
[24] 日本干电池工业会（1970）《日本干电池工业史》（该会）44页。
[25] 松下电器产业株式会社（1968）《松下电器五十年略史》（该会）65页。
[26] 松下幸之助（1960）《工作梦·生活梦》（实业之日本社）92页。
[27] 同上，95~96页，这样记载“福特本来能卖100辆结果只卖了80辆。剩下的20辆只能堆在仓库里，这可能是竞争的结果。这时如果说因为公司只能卖掉80辆，所以就下命令要求生产79辆的话，公司的发展会是什么样的呢？这是一个很大的问题”。从这里我们能看出幸之助认真思考了自己公司的经营出现这种情况的话应该怎么办。
[28] 上述《我的行事风格与想法》138~140页。
[29] 摘自由松下幸之助监修（1982）的《技术者之魂》（松下电器产业株式会社中尾研究所）“代序”。
[30] 同上书，69~74页。
[31] 上述《我的行事风格与想法》177页。
[32] 上述《技术者之魂》75页。
[33] 上述《经商心得帖》85页。
[34] 上述《松下幸之助发言集》1卷341~342页。
[35] 同上书，4卷110~114页。
[36] 关于前川参考了以下图书的记述。“前川信之助传”编纂小组编著（1993）《正直做人的前川信之助传》（发行者·前川洋一郎）。
[37] 摘自PHP研究所经营理念研究本部所藏“国民有线对讲机销售（公司）创业10周年纪念演讲”记录。
[38] 上述《我的行事风格与想法》211页。
[39] 土屋乔雄（1967）《日本经营理念史续》（日本经济新闻社）3~8页。
[40] 竹冈谅（1984）“宣传是社会性使命”读卖新闻大阪总公司政经部编《松下企业联盟的人才力量》（读卖新闻社）136~138页。
[41] 丹羽正治（1977）《我的老板松下幸之助》（波）11~14页。
[42] 上述《经商心得帖》80页。能做出“正确价值判断”是幸之助非常重视的一点。后来幸之助提倡培养有经营意识的人才的必要性，可以说这是与之相关的人才培养方针。
[43] 摘自二宫欣也（1968）《松下和索尼》（讲谈社）210页，收录的与索尼创始人井深大的对谈内容。
[44] 上述《经营心得帖》80~81页。
[45] 上述《经商心得帖》90~91页。
[46] 上述《我的行事风格与想法》202页。
[47] 同上书，94~95页。
[48] 同上书，95页。
[49] 钻石社（1960）《钻石产业全书第5家庭电器》（该社）8页。
[50] 《社史资料》No.1（松下电器产业株式会社）中记载，生产品种是“德国的德律风根公司的五极万能管FM2 AO5A”，产量是“1943-1945年8月总数是5万个”。据1999年版《松下电器·社史年表》（松下电器产业株式会社社史室编）记载，1942年电灯业务相关各分公司、其他相关公司整合后设置在总部的电灯业务部在1943年更名为真空工业所，负责生产该产品。松下的《社史资料》在1961年刊登“No.1”之后顺次发行，本书的注释中省略了刊行年份。
[51] 长谷川信的论文“电子产业的企业间关系与竞争战略”（1998）。该论文指出朗缪尔专利在1935年到期，之后东京电气改变战略，与其他竞争公司进行了资本合作，其在真空管领域的垄断一直持续到太平洋战争末期。另外1944年下半年之后，军部强制命令东京电气进行真空管制造的专利技术转移，与其他企业共享该技术。吉田秀明（1990）“通信器械企业进军无线兵器部门”、下谷政弘编《战时经济和日本企业》（昭和堂）114~121页详细记载了相关内容。战争末期松下也开始制造真空管。
[52] 参考自平本厚（2005）“并联四灯的成立（1）”日本科学技术史学会编《科学技术史》第8号（该会）10~11页。作者关于日本收音机产业的研究对于了解松下初期经营十分重要且深具启示。
[53] 上述《我的行事风格与想法》227~229页。
[54] 参考自上述《社史资料》4卷38~45页。另外据该资料58~60页记载，这一时期幸之助切实加强了与客户以及相关合作方的信赖关系。据收音机部件合作工厂的老板增井松次郎（朝日电器株式会社社长）回想，某一天和幸之助商谈工作，有机会在大阪的箕面市一起吃饭。大家正吃着，幸之助突然放下了筷子。面对不解的工厂老板，幸之助说：“我刚刚突然想到了工厂里大家在酷暑中挥汗如雨，努力地工作。而我自己却在这么凉快的地方吃饭，实在是不胜惶恐，必须感谢各位员工。”
