Ⅳ 经营史上的丸田芳郎

1.丸田芳郎在战后日本企业家类型的归属

为引进海外技术，战后日本的石油化学、钢铁、化学纤维和造纸等众多产业都进行了革新和必要的投资^[1]。担当此项大任的大多是职业经理人（salaried manager）型的企业家。

企业家促进了日本社会经济从战后到现代的转换，完成了技术革新和组织革新。这些企业家或是创始人及其家族或同族的继任者，或是职业经理人。根据创业经营的不同时期，企业家的属性分为以下四种情况^[2]。

第一类是创业企业家及其家族或同族的继任者，这一大类又分为三类。第一类是战前创立中小企业战后完成革新的经营者。比如：松下电器的松下幸之助、出光兴产的出光佐三、东燃的中原延平、三得利的佐治敬三、普利司通的石桥正二郎、夏普的早川德次、西浓运输的田口利八和欧姆龙的立石一真等。

第二类是战后创业改变了人们生活方式的经营者。比如：本田的本田宗一郎和藤泽武夫、索尼的井深大和盛田昭夫、京瓷的稻盛和夫、大荣的中内功、7-11的铃木敏文、华歌尔的塚本幸一、西科姆的饭田亮、软银的孙正义和乐天的三木谷浩史等。

不管这些创业企业家是战前创业还是战后创业，他们中多数人都开发出了此前没有的新产品、开拓出了新市场和新产业。这些企业家以不同于既往企业或企业经营者的全新视角，开创新的事业内容并付诸实施。可以说，正因为如此，这些企业家才能够给社会带来重大变革。从这个意义上来说，拥有新构想和行动力的创业企业家日后也会被寄予更大的期望。

与创业家相关的第三类企业家是创业家的继任者。如果算上中小企业，这种类型的经营者是很多的。大和运输的小仓昌南等是这一类企业家的代表，小仓昌南是战后创业时代带领公司事业取得巨大发展的著名企业家。

第四类就是企业内部晋升的职业经理人。川崎制铁的西山弥太郎、东丽的田代茂树、日本电气的小林宏治、富士施乐的小林阳太郎和朝日啤酒的樋口广太郎等都属于这一类别的企业家。花王的丸田芳郎也属于这一类。

不管是创业家的继任者还是职业经理人，企业家都会通过技术革新和大规模投资来实现事业领域变革，促进企业发展。这些企业家大多不满足于以往的事业状态，他们会从新的视角大幅扩充公司事业规模和范围。而企业要想长期发展，这种企业家是不可或缺的。

2.花王首位职业经理人型总经理

以小艾尔弗雷德·D.钱德勒教授的研究为代表的众多经营史研究成果表明，家族企业在向大规模企业发展的长期过程中，会通过将创业者的家族企业转变为以职业经理人为中心来获得发展^[3]。

在花王130年的历史中，丸田芳郎是第一位职业经理人型总经理。也许有人会有这样的疑惑，难道此前曾任花王油脂总经理的原旭电化总经理矶部愉一郎、花王统一为单公司后，任花王石碱总经理的原任经团连事务局长福岛正雄，还有伊藤英三等不是职业经理人吗？

实际上，矶部愉一郎的任务是带领花王油脂度过经营危机，使其走入正常轨道。福岛正雄是产业界派遣过来的总经理，是新花王石碱的监督，实际经营则委托给了伊藤英三和丸田芳郎。而伊藤英三不管是他的亲生父母长濑清次郎家，还是养父母伊藤家都和花王创业者初代富郎家是亲戚，伊藤英三还娶了初代富郎弟弟祐三郎的女儿，所以伊藤英三被认为是长濑家族的一员。

因此，可以说丸田芳郎是花王第一位真正意义上的，内部晋升的职业经理人型总经理。

3.造就职业经理人的战略组织背景

创业者及其家族的家族企业，同以职业经理人为中心的经营者企业相比，各有利弊，其优劣不可一概而论。根据小艾尔弗雷德·D.钱德勒教授的研究，以及对其研究进行再探讨的森川英正教授的研究，美国经营史上职业经理人辈出的背景有两个要素，即纵向一体化制度和阶层化经营组织。这两个要素并不相互独立，而是具有关联性^[4]。

纵向一体化企业自身拥有从原材料供应，到生产制造，再到流通的多项经营职能，花王也能体现出这一点。这就需要能够为各岗位分配适合的人才的组织设计，阶层化组织应运而生。尤其是职责分工明确的欧美企业，虽然实行命令一元性原则（译者注：即员工只执行直属上司的命令），也不得不转变为阶层化组织结构。

丸田芳郎实施了以研究开发为基础的产品多样化，销售公司战略以及确保海外原材料供应的战略，这些战略使花王发展成了纵向一体化企业。丸田芳郎成为常务董事的1956年11月，花王有约1100名员工，而到丸田芳郎成为总经理的1971年10月时，花王拥有约3600名员工，员工人数增长到了1956年11月时的三倍多^[5]。当时日本企业一般按照资历决定职位和薪水，所以不得不设立一定的阶层性。笔者没有得到精确描述花王组织机构改革的信息，但是花王向多样化和纵向一体化发展之后，伴随着职能和事业据点的增加，出现了分权化。为了实施分权化，组织阶层化在一定程度上是必需的，虽然丸田芳郎可能并不喜欢阶层化组织。

从这两个要素分析造就丸田芳郎这一花王首位职业经理人的背景，可以发现其纵向一体化制度与一般规律是一致的，阶层化组织在一定程度上也与一般规律相符。因为丸田芳郎了解各个岗位的职能和各个产品的情况，而且很有说服力，所以纵向一体化制度在多样化战略的配合下，将丸田芳郎的实践扩大到了整个管理高层。

4.丸田芳郎作为职业经理人的企业家素养

职业经理人需要的企业家素养

那么，为什么职业经理人更适合因纵向一体化的需要，而建立了阶层化组织的大企业呢？对于此问题，森川英正教授指出，阶层化经营组织不是单纯的沟通途径，而是由拥有经营技术和技术技巧的人员组成的广泛群体，随着市场的扩大和技术的飞速进步，企业间的竞争日益激烈，一个企业要想在激烈的竞争中胜出，要想获得经营发展，必须要动员这一广泛群体。为此，就必须要把具备独特资质的人才安排到企业高层管理中，这样企业向以职业经理人为中心的经营者企业过渡就成了必然。

关于企业家具备的独特资质，森川教授提出了三点，即对经营环境巨变的应变能力（先见力、情况判断力、对风险的果断决断力）、企业成长规划（理念、目标、技术合理可行的长期政策构想）和协调构成阶层化管理组织的管理人员和大量技术人员的能力（他人的信任、说服力、信息共享、共同的价值观）^[6]。

可以说担任总经理后的丸田芳郎，基本上同时具备了以上三项能力。然而，这不是一朝一夕的事情，而是通过幼年少年时期在家庭和学校的经历和学习，以及在自然、文学、艺术和宗教的熏陶下逐渐获得的。经过长期的学习成长后具备了企业家素养的丸田芳郎，作为技术型经营者就任了总经理，之后又将这种资质提升到了近乎完美的新高度。

素养和其他资质

关于此处的素养，森川教授提出了“日本战后素养教育水平的低下，造成日本经营人员和企业人员的素质低下”的理论，在这一理论中森川教授这样阐述素养和生意的关系^[7]：

素养与生意没有直接关系，没有素养也不会影响赚钱的数量。但是，素养能够丰富人的感性。在企业经营上，丰富的感性能够培养先见性、想象力、独创性和均衡能力等做企业决策不可或缺的能力。

素养不仅会丰富人的感性，也会丰富人的视角和知识。这些构成了活跃交流的两个基础。第一点，素养与想象力相关，能够使人将现象和道理形象化，提高用比喻说法或者浅显易懂的表达，解释晦涩难懂的事情的能力，可以说这是企业家在向员工阐明经营理念，说服谈判对象时非常重要的资质。第二点，素养能够使人有丰富的话题，包容交谈对方，具有人格魅力。例如，陷入僵局的谈判，马上就要离开谈判桌时，如果一方能够以一种巧妙的幽默指出双方的共识和对方的担心，将是拉近谈判双方距离的重要因素。

当然，丰富人的感性的也不只是素养。与自然的相处、长期的疗养和身体障碍、不合理现象的对策和对失败的反省以及对宗教的关心等，都会对感性的形成产生很大的影响。

森川教授对日本新制大学的素养教育水平低下，这一教育制度问题表示担心。确实，与战后新制高等教育机构相比，战前旧制高等教育机构从青年时代就丰富学生素养的课程更多。战前旧制教育中，学生在青年时期就开始接触素养，并在以后的日子里不断增加宽度和深度，从而形成丰富的素养。战后素养教育水平低下可能是因为学生在学校里丰富素养的机会减少了。然而，教育制度再好，如果一个人对自己素养的培养不重视，或者没有不断提升素养的自主性的话，学校提供宝贵的机会也只能是浪费，最终不会获得丰富的素养，甚至不会获得素养。

对于一个人素养的培养，不管在教育制度内还是外，与对其产生影响的人相遇都是非常重要的。对于丸田芳郎来说，与自然的相处、长期的疗养和疾病的折磨、对宗教的关心，这些教育制度之外的影响无疑是非常大的。然而，如果当事人自己不是有意识地在这些事情中培养自己的素养的话，这些事情也不会成为培养感性的机会。

关于感性或者情感，丸田芳郎这样说，本书第一部也引用过^[8]：

我一直认为创造是从内心发出的，只有丰富的感性和理性结合才能有真正的创造，这种能力必须要在青年时期养成。所以，从这一点来说，我是幸运的。

董事长时代。1992年 77岁

重新回顾丸田芳郎的人生历程，便会发现他从少年时代到经营者时代，一直积极主动地对待各项事情。积极主动亲近大自然、学习“神”或“佛教”等宗教内容、培养绘画、音乐和文学等方面的素养，积极主动进行科学教育和研究，之后形成作用和反作用的良性循环，提升自身的感性。这与他人的影响是分不开的，身为教师的父母、学校的老师、深谙宗教教义者以及职场的前辈、后辈和业界人员，在这些人的影响下丸田芳郎培养了自己的感性思维，具备了经营者的必要条件。

明镜止水和一心不乱

丸田芳郎另外一点重要资质是永远坚持虚心坦怀的学习姿态，认为正确的事情就会全力以赴去做。

虚心坦怀的学习姿态是指心中没有任何邪念、以平静的态度对待事情。松下幸之助也曾经指出过“坦率平和的心”的重要性，在这一点上二人是相同的。虚心坦怀也是一种动中求静观，也就是在时刻变化的情况中，抓住事物的本质。比如，怀着明镜止水的心态以慧眼看待周围事物。松下幸之助也说过维持“坦率平和”是很难的，到了晚年“自己还只是最初阶段”^[9]。对于多数人来讲，虚心坦怀是很难的吧。

然而明镜也无法照出所照物的背面，聪明人也会有疏漏。究其原因，如果能够进入此时此人的内心的话，往往是因为此时此人内心混入了小傲慢或者小炫耀等邪念。尤其是经营者内心产生的小傲慢或者小炫耀等邪念，会像血管毒素一样在联系着经营者与组织人员的血管内循环，引起组织的腐败。因此，不仅经营者，所有处于能够给人带来影响的立场的人，都要时刻注意内心不能混入任何邪念。正因为认识到了邪念的危险，丸田芳郎才始终严于律己，努力不做出错误判断，并且确立经营理念作为自己判断行事的依托。很多员工也要求人的绝对平等和重视创造性，丸田芳郎为了建立以“坦率平和”的心相互监督的人际关系，率先垂范每日一心不乱地为了提升自己和他人而努力。这凝聚成组织的力量，使花王实现了飞跃式的发展。

注释：

[1] 关于“范围经济”，可参考小艾尔弗雷德·D.钱德勒《规模与范围——产业资本主义的动力》（Scale and Scope—The Dynamics of Industrial Capitalism）哈佛大学出版社1990[小艾尔弗雷德·D.钱德勒著，安部悦生、川边信雄、工藤章、西牟田祐二、日高千景、山口一臣译（1993）《规模与范围（Scale and Scope）——经营力发展的国际比较》（有斐阁）]。

[2] 关于战后革新和投资等企业家行动的研究很多，暂时可参考J·Hirschmeier、由井常彦（1977）《日本商业的发展》（东洋经济新报社）397—406页，由井常彦（2015）《讲解日本商业的发展和考验》（PHP研究所）175—178页。

[3] 参考前述《日本商业的发展》392—393页和佐佐木聪（2004）《日本企业家活动的主观条件和时机》组织学会编《组织科学》Vol38.No.1（白桃书房）37页进行的再分类

[4] 可参考小艾尔弗雷德·D.钱德勒（1977）《看得见的手：美国企业的管理革命》（哈佛大学出版社）（The Visible Hand：The Managerial Revolution in American Business）、小艾尔弗雷德·D.钱德勒著、岛羽钦一郎·小林袈裟治监译（1979）《管理者的时代——美国产业中近代企业的成立》上·下（东洋经济新报社）、小艾尔弗雷德·D.钱德勒《美国：管理资本主义的发源地》（The United States：Seedbed of Managerial Capitalism）出自《管理等级制：基于现代工业企业增长的比较研究》（Managerial Hierarchies：Comparative Perspectives on the Rise of the Modern Industrial Enterprise）（哈佛大学出版社）（1980）、森川英正（1996）《高层管理的经营史——经营者企业和家族企业》（有斐阁）。

[5] 同前。

[6] 此处数字根据花王公司史编纂室编（1993）《花王史100年·年表/资料（1890—1990年）》（花王公司）253页收录的《员工情况》、花王博物馆·资料室编（2012）《花王120年资料编（1890—2010）》（花王公司）276—277页收录的《员工人数变化》编写。

[7] 前述《高层管理的经营史——经营者企业和家族企业》54—56页。

[8] 前述《高层管理的经营史——经营者企业和家族企业》291页。

[9] 目黑工房（1972）《我走过的道路20人集》第一卷（现代信浓人物志刊行会）449页。