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移除书签Ⅲ 基于理念的人才开发与培养
一、幸之助的“人才”观
从家族经营出发的幸之助
创业初期幸之助率领的松下是一个没有资本、从小镇工厂起步的小企业，自然没有能力吸纳特别优秀的人才。
松下在快速发展的过程中，逐渐开始录用大学毕业生，但是在发展时期，支撑其技术开发以及研究的是从底层锻炼出来的技术人员中尾哲二郎。由于家庭环境的原因，中尾无法继续升学深造，他的才能也就被掩盖。对于幸之助来说，发掘出中尾的才能并给予指导，使其才尽其用的经历也是财富。
中小企业常常苦于没有人才，以家族经营为起点的幸之助培养和运用人才的方法或许是一个很好的学习案例。本章将根据幸之助直属部下们的发言对其实践进行解说。
人尽其才：将合适的人才安排在合适的位置
幸之助有很多人才观的发言，让我们来了解一下尤为引人注目的几段：“以我的经验来看，我们应当召募与自己公司情况相符的人才。特别优秀的人才有时候也会让我们很为难，与其招一个对我们公司不屑的人，还不如招一个觉得我们这个公司真的不错的人。合适的公司配上合适的人才，这是最好的。我们要注意，把太多过于优秀的人才收于囊中有时候反而会不利。”[1]
这里说的是“合适的人才”的必要性。确保人才与公司实力相符，才能使经营顺利进行。幸之助在说这番话的时候，他的脑海里一定浮现出了各种员工面孔。
让我们再来看一段能体现幸之助基本人才观的话：“我认为每个人都像钻石原石一样，经过打磨会散发出光彩，不同的打磨方式以及切割方式会让原石散发出不同的光芒。同样地，不管是谁，只要经过磨砺就会散发璀璨光芒，拥有各自不同的优秀素质。因此，在培养和任用人才时，首先要认识到人的这种本质，要让他们能够发挥出各自的优秀天分，这是最基本的常识。如果认识不到这一点，那么哪怕拥有再多的人才，也都难以充分发挥他们的作用。”[2]
可以看出，把合适的人放在合适的位置，使其最大限度地发挥作用，是幸之助的根本想法。
1959年（昭和三十四年），松下不断巩固家电行业顶级制造商地位的时候，幸之助还说了下面这段话：“无论如何，都要把组织放在第二位，把人放在第一位考虑。以人为中心设立组织，这是目前松下电器必须要考虑的。（此处有删减）松下电器正处于发展的上升阶段，在现阶段我们应该明白，组织是为了适用人才创立的，我们考虑事情必须以人为本。我认为当松下发展成更具规模的经营实体时，我们就会迎来以组织为核心，不断注入合适人才的时代。但是现阶段我们还不能这么做，还必须以人为核心。”[3]
这段话从侧面印证了不管是事业部制度还是分公司制度，都是幸之助认识到组织是为了发挥人的作用而成立的。
可以说重视个体是幸之助的信念。除了“自主责任经营”和“职业员工”这些词语之外，幸之助也很喜欢“一人一业”这个词，这也是丰田汽车从创始人丰田佐吉（1867—1930）开始就非常看重的词。但幸之助一直认为不管工作大小，每个人都有最适合自己的工作，能够从事这样一份工作不管对本人还是对社会都是有益的。
本书第一部分中我们也提到过，幸之助在与索尼创始人井深大的对话中曾说道，“一直以来，我把带领大家实现一人一业当作自己工作的一部分”。松下在这种理念的基础上培养人才，并希望后面的员工能继承这些观念。
“X理论—Y理论”和幸之助的人品观
20世纪60年代美国经营学者道格拉斯·麦格雷戈（1906—1964）提出的“X理论—Y理论”在经营学界广为人知，他的著作《企业的人性面》（译名）论述了经营者、管理者应有的人性观，是一本富有启示性的古典经营书籍。[4]他指出，X理论是基于人性本恶的观点进行人事管理，也就是需要采取胡萝卜加大棒——奖励与惩罚并存的方法；Y理论是以人性本善为前提，尊重个体可能性的管理方法。他认为，与基于X理论的经营相比，以Y理论为前提的经营可能会产生更好的效果。除了经营学之外，这一思想还给此后的产业界带来了巨大影响。
那么企业家在实际经营中对人性与企业经营的关系又是如何认识的呢？本书第一部分曾提到，幸之助接触宗教团体后重新认识到，提出理想并对员工循循善诱，能让每一个工作的人散发出光彩，可以说这是对人性的把握。此外，幸之助坚信为社会繁荣以及乐土建设做出贡献的使命，能够给自己和员工带来幸福，这时候幸之助已经着眼于人与企业的关系，并找到了答案，即对“生命个体的认知”。
幸之助认为实现这一崇高理想需要250年的长期努力，他希望在此期间，几代人要保持一贯性，为实现企业目标做出持续的努力，他要求员工们能超越时代，维持这种团结一致的精神。
能否实现这一愿望需要凭借后续员工们的努力。但是不得不说这种想法本身是具有开创性的。因为在1920—1930年，即使美国企业基本上采取的还是基于X理论的经营模式。
将“偶然”应用于人才管理
幸之助很喜欢“即使风声都能令人顿悟”这句话，这在经营学上也很有意义。在人才管理方面，幸之助也逐渐体会到了的“管理偶然”的必要性。
在企业经营中，有必要增加创造偶然的人，这是为了创新，为了突破所有企业在起步之后都要面临的停滞和衰退危机。另外，这些创新人才时常是偶然获得的，对于幸之助来说更是如此。比如，幸之助在事业扩张期一直对人才有很大的需求，他在一家承包松下业务的公司发现了一名年轻人很有前途，这个人就是中尾。在松下向社会期待的领域快速发展的过程中，兼并和收购是十分必要的。在企业并购过程中，幸之助邂逅了珍贵的人才，高桥荒太郎和中川怀春。高桥是来自竞争公司的经营管理者，中川是幸之助十分尊敬的久保田权四郎介绍的。
可以推测，这个偶然的幸运也给其他方面带来了积极的影响。起用高桥等人肯定会对原有的人才造成很大的刺激。这些人在做事的时候也会考虑原有人才的想法。但是这些带来刺激的特殊人才却成为“最具松下气质的人”，这一点值得深思。当然，在这种偶然获得人才的过程中，幸之助极度的事业欲与包容力也是重要原因。
汲取失败经验
在经营学界，人们通常认为只要坚守理论上正确、本质上重要的事，发生偶然的可能性就会增加。但是在偶然的机会到来之前，一定会遇到失败，而这个过程中可能会潜藏着像是生产技术或销售渠道等新的财富，只是能否将这种可能性应用于未来的事业，这取决于经营者的能力。
幸之助以及关西商人所看重的“从失败中汲取经验”这一精神，其前提是将失败转化为成功。但是，我们很少听到幸之助的失败经历，这并不是因为他是“经营之神”，而是因为他擅长反败为胜，最终获得成功。
回顾幸之助的创业期和发展期，可以发现无线电收音机的开发等正是经历了多次成功与失败，最终有所收获的案例。本书第一部分也曾提到，我们再来回顾一下，当时除了早川等中小企业以及专门的制造商外，东京电气等大型电机制造商纷纷撤出混乱的收音机市场，也就是说当时展开激烈竞争的各家企业中，并没有拥有掌握制造真空管这种超高技术的制造商。这对于寻求事业多元化发展的松下来说是一个机会。但是以当时松下的技术，没有办法生产出制造收音机的全部部件，那么松下公司能做到什么程度呢？由于东京电气掌握着核心部件真空管的技术及专利，因此，松下只能选择从这样的公司订购。这样合理的选择也回应了代理店对松下日益高涨的需求。因此，对于以社会贡献为企业目标的松下来说，生产无线电收音机是一项应当做且具有重要意义的事业。
但是，幸之助没能立刻成功，通过企业合作开发收音机进展的并不顺利，于是他决定进行真正的垂直整合。被幸之助寄予厚望的中尾开始着手优质产品的开发，但是由于当时的收听环境不够完善，在很多地方存在接收信号不灵敏的问题。除了这些技术层面的问题之外，高价格也是失败的原因之一。此时就需要经营者做出决断。
幸之助并没有放弃，他迎难而上，最终研发出了优质的产品。发展之路由此拓宽，松下在第二次世界大战前扩大了市场占有率，也是这份努力和成绩使第二次世界大战后的松下巩固了无线电收音机顶级制造商的地位。
此后真空管技术在和飞利浦公司的合作中取得飞跃发展。但是，索尼的晶体管开发给国内收音机市场带来了巨大的变化，技术开发竞争在此后也一直持续。“要想成功必须持之以恒。”幸之助的这句至理名言正是从这样的经营失败中得来的经验之谈。也正是因为这样的经历，提高了人才的能力，孕育了企业坚韧不拔的精神。
与此同时，幸之助深刻认识到竞争对于促进人才成长的重要性。他告诉员工，若是有新的产品被研发出来，那么就该将它作为竞争对手去开发更加先进的产品，并且每一天都必须要比昨日有更多的进步和发展。
像这样分享创业者的事业观，有助于创造独有的企业文化。顺便说一下，虽然在松下的社史中，无法查到20世纪30年代前半段以收音机为核心业务时的销售额与收益率的准确数值，即使收音机业务在发展初期也有失败，但持续经营并最终获得成功的事实不可动摇。
讲究细节
幸之助曾说过：“经营是一种有生命的综合艺术。”确实，如果只追求合理性就能把经营做得很好，幸之助或许就会说“经营是一门科学”“经营就是资产负债表”等。但是，它并非这么简单。经营就如同在一张油画布上作画，或雕刻一座肖像，承载着员工和其他相关人员的创意设计和努力。幸之助的意思大概如此。
那么这种艺术究竟是什么样的呢？正如史蒂夫·乔布斯（1955—2011）的苹果手机商店的装潢艺术指导，出生于神户的日本设计师八木保所言，“设计存在于细节之中（no detail is small）”。
只有贯彻对细节的追求，才能产生吸引人的设计和艺术，或许这就是此位艺术家的工作观。经营就如同创作出在商业上取得成功的艺术品，它是一项细节之处体现灵魂的工作，能给经营者带来警示。
经营本来就要与矛盾和两难处境做斗争，为实现发展而制定的优秀战略也是如此，成功地创造出市场以及产品普及之后，会使企业和商品周围的“环境”发生变化。经营者每天需要面对的就是适应新的环境并解决矛盾。换句话说，经营者必须尽早觉察出这些矛盾。[5]笔者认为，这种日常必备的能力就是深深植根于经营家大脑中的对于细节的讲究。
幸之助在担任会长期间召开热海会谈，并迅速回归一线，指挥改革，使松下渡过了危机。如果那时候没有注意到经营逐渐恶化所显现出的微小变化，采取措施稍迟一些的话，无法想象松下会变成什么样子。幸之助担任会长期间对一线工作的严格把关，使他能够注意到营业所库存过剩这一巨大的失败前兆。通过合理的对策，将危机转变为革新的好机会，使工作比之前更为完善。
有时候即使能注意到经营中的早期预警，也有可能会错过修正机会。企业内部一旦形成这种习惯，问题就会变得难以解决。为了尽量避免发生这种情况，就必须让整个企业平时就形成重视细节的企业文化。
二、经营理念与人才培养
幸之助与“市民精神”
笔者过去曾有机会学习松下幸之助商学院的教学内容以及教育方法。现在这个机构设置在松下市场营销学校中，松下产品专卖店店主的儿子也在这里学习经商的基础知识，这是一个从德、智、体等方面全面进行教育的机构。
笔者在这里了解到了松下育人的基本原则，那就是“凡事贯彻到底”“当即提醒”，我认为这和日本传统的精神有共通之处。众所周知，在儒家经典著作《大学》中提倡“修身、齐家、治国、平天下”，教导人们端正自己的行为才是成为对社会有用的人的第一步。
松下培养人才的理论基础是：只有将“凡事贯彻到底”“当即提醒”彻底贯彻到身边的所有事情上并规范自己的行为，才能成长为业务能力强的人才。这个观点和《大学》中所提倡的基本相同，这种观点在松下的实际经营中也发挥了作用。很多松下的老员工提到，松下在一些发展中国家开展业务时，彻底贯彻“5S”政策，即“整理、整顿、清洁、清扫、教养”（日文中这五个单词都是以S开头），可以说这正是凡事贯彻到底的体现，即使在没有这种文化的国家，松下也通过坚持贯彻这种理念提高海外工厂的生产力。
一听到“贯彻到底”这个词，笔者就会想到丰田汽车公司的渡边捷昭原社长，他曾说过“正直、踏实、贯彻到底”。追求“贯彻到底”，就会超越狭义范围内的合理主义，从而使自己的工作做得更优秀，或许这也是丰田的文化吧。这种经营上的基本论调无论在东方还是西方，基本上没什么差别，但是“认真、诚实、正直”这种“市民精神”的涵养，在西方宗教起到了很大的作用。
德国社会学者马克斯·韦伯（1864—1920）最先注意到市民精神的重要性，笔者对于他的主张的理解就是宗教的约束使得资本主义获得发展。
例如，监视生产一线员工的工作情况是一件非常困难的事情。如果时常严格检查员工们是否怠工，就会产生巨大的成本。不管什么样的监视装置都会有盲点，最终还是需要人力。但是设置人力监视，还需要有人监视这些监视人，这样还会有监视人的监视人的监视人，因而产生庞大的人力成本。结果就会像韦伯所说的那样，能做到事无巨细地监视人的懒惰的只有神，而且不是包容范围广泛的天主教，而是严格的新教，只有在神的监视下，资本主义发展的结论才能成立。
然而韦伯对于儒教持否定态度，因为在儒教中没有来世，这样制裁力则很弱。通俗些讲，韦伯认为在神的监视力很弱的儒教文化社会中，资本主义一定是无法发展的。从这一主张来看，日本或许是一个让人难以理解的国家。可以认为虽然在江户后期儒教精神已经扎根于日本，但我们也不能忽略佛教的各宗派对平民也有很大的影响。佛教中很早就有“彼世”之说，除此，还有“无颜面对列祖列宗”“九泉之下”等说法，将阻止行恶的监视功能交给先祖，这样就能自然融入民众的生活之中。
幸之助为自己设立了“根源社”这个神，并进行祭拜，但这是他为自己设立的，所以普通的员工知之甚少。幸之助在参观天理教总部的时候似乎也受到了其“经营”的影响，但是他并没有皈依这一宗教。
幸之助并不是在利用宗教，而是明确告诉员工们应有的态度，希望他们遵守这些信条，也就是说他期待员工们自主发挥道德之心。这项期待凝缩在员工应遵守的七大精神之中，可以说这一指导精神体现了幸之助理想中的人的态度，也就是“市民精神”。
虽然幸之助通过第二次世界大战后的PHP活动一直提倡“诚实”的重要性，但这不是每个人都能达到的境界，就连幸之助本人在晚年的时候依然说自己还处于初级阶段，所以“诚实”这两个字并没有写入七大精神之中。第二次世界大战后虽然探讨过七大精神的内容变更，但最终还是根据幸之助的判断没有改变，因此对于普通员工的要求是贯彻基本的精神，也就是韦伯所说的“市民精神”。松下希望员工们通过学习这种精神来提高并维持对工作的自主性，这可以说是松下成长、发展过程中少有的，且十分有趣的现象。
真心诚意地训斥
让我们回到刚才提到的“凡事贯彻到底”和“当即提醒”，这两个词语的关系如下：对于做不到“凡事贯彻到底”的人要立刻指出并提醒，也就是“当即提醒”。这也正是平时在职培训中实践的内容。
对于幸之助是否注意到此种做法的效果我们无从得知，但是从现存的故事来看，幸之助似乎认为发现错误立刻批评并进行追问是一件非常理所当然的事情。例如，在接待和会见的场合中很容易就能看出松下平时对客户和顾客是多么重视，从松下流传下来的故事中可以看出，幸之助在这种场合曾给出很细微的指导，他会注意到坐垫是否整齐地沿着榻榻米的缝隙处放置，自己公司负责招待的员工胸前的花是否比客人的大，如果这些细节没有做好幸之助就会当场发火并追问。
本书第一部分也提到，幸之助如果未见到营业所产品的性能有所创新，他就会当场严肃地问责。第二次世界大战前，幸之助每天的习惯就是早上给各工厂的厂长打电话，听取他们的情况汇报，这样幸之助能很快发现问题并当即指出，问题也就能得到解决。
关于电话指导的故事有很多。第二次世界大战前，由幸之助社长面试并进入松下的人才中有一位叫作金谷贡的人，他被任命为松下电工的副社长，负责经营事务，金谷说自己是“被训斥的角色”。他还说在电话里被幸之助直接训斥的时候就像“被200V的电流击中一样”，自己曾多次被幸之助训斥“没有资格做经营者”。[6]
从这件事也可以看出，幸之助总是直言不讳地表达自己的感情。但是，幸之助似乎小事训斥，而面对大错时却给予安慰。影像事业部曾连续亏损，幸之助向作为部长的谷井昭雄抛出一系列教诲的话语，鼓励他振作起来。如果严厉斥责大错，事后还不跟进，当事责任人就会没有立足之地。在第一部分提到的三洋电机的后藤清一也曾被幸之助训得很惨，但是他也是从幸之助的这种跟进中获得帮助的一个人。
总而言之，我们会发现这些“训斥与被训斥”的故事中，隐含着热情与爱护以及循循善诱，被训斥的一方也感觉到了这些情感。笔者在与松下的干部、员工接触时真切地感受到，被幸之助训斥成为松下老员工们的“宝贵经历”，甚至成为他们的“勋章”，并作为趣事在松下口口相传。很多人都知道彼得·德鲁克（1909—2005）曾把“真挚”作为经营者的必要条件，或许可以说幸之助是一位“真挚训斥的人”。
拥有同样的方向和价值观
前文我们提到为提高“市民精神”，松下把“凡事贯彻到底”和“当即提醒”作为指导理念，其本质是“小事就是大事”。第二次世界大战后负责松下电工经营的丹羽正治也体会到了这一点。
从丹羽的很多著作中可以了解到，丹羽很少被幸之助训斥，他算是幸之助学校的优等生，很少出现丹羽像其他干部那样“被训斥”的记述。或许是前面提到的松下电工的金谷代替丹羽扮演被训斥的角色，即便这样我们依然能找到他因为“小事”被训斥的故事。年轻的丹羽刚进入公司不久，向与幸之助会谈的客人支付钱款，丹羽按照吩咐支付了相应的金额，本以为可以顺利完成任务，但是他没有要收据，幸之助看到后当场严厉批评他：“哪有人不要收据的！”[7]
小错就是改正以后行为的机会，如果让人认识到这个机会，训斥的行为也就有了意义。幸之助应该早就认识到若“意识”变弱就会滋生腐败，且会在整个公司发展蔓延。因此，他把对待小事不疏忽的行为当作大事，并作为企业衰退的早期预警。
千里之堤，毁于蚁穴。动摇企业服从性的不正当行为大都是这样，不起眼的不正当行为会逐渐变得严重。从原则上考虑，忘记拿收据这件事会导致不正当行为。当场“训斥”会使员工们铭记这种严格指导的热情。
如果只是提出经营理念这种大目标，并不会在公司内形成统一的方向和价值观。通过日积月累地贯彻日常小事，会使人们逐渐接受并树立经营责任人眼中“正确的”价值观。事实上，幸之助在自己的著作中也一直提倡拥有“正确价值判断”的重要性，但是如果员工们工作时在大的方向上与公司的价值观不同，就无法形成“正确”的标准。
因此，将员工的价值观统一成经营理念是必要的，幸之助认为基于这种理念的指导精神也是必要的。
一起工作
如何使用“过度扩张”[8]对于经营者来说是一个重要的问题。幸之助虽然一直标榜不勉强经营，但是无论从哪个传记和评传中都很难看出这一点，尤其是在初期负责商品开发的中尾哲二郎看来，当时开创的事业可以说就是过度扩张。
那么，中尾为什么还要按照幸之助的要求做呢？很多人会说这是因为中尾对于幸之助认真描绘的梦想和目标深有共鸣。还有一个特别重要的原因是中尾意识到自己的老板和自己同时工作，甚至比自己还要努力。中尾曾目睹体质羸弱的幸之助，即使病倒在床上都会进行实验。这样的工作态度，一定能让梦想落到实处，自然也是有说服力的。
幸之助担任社长时，与收音机合作工厂负责人之间曾发生过这样的故事。一个炎热的夏天，幸之助与工厂负责人在一个凉爽的地方一起吃午饭，然而吃着吃着幸之助突然放下了筷子。一旁的人不知道发生了什么，幸之助说自己想到员工们此时此刻正在工厂里工作，就吃不下去了。这个故事塑造了幸之助的形象，这种行为自然而然就会吸引其他人与他共同完成梦想。
此外，前文提到的“250年规划”和第一部分提到的“五年计划”已经成为员工的梦想。在经济高速发展时期，“梦想”这个词汇在很多日本企业比比皆是，而松下的宏伟蓝图已绘制完成，那就是幸之助提出梦想，员工们在其指导下各自努力实现这个目标，为社会做出贡献。但这也是经过日积月累，在公司内部形成团结心、进取心后才能实现的。
据1930年前后乔治·埃尔顿·梅奥（1880~1949）等人的研究，经营学界都知道人的感情和集团氛围对工厂劳动者作业效率的影响，比物理、生理以及经济等条件大很多。可以说，幸之助的经营以及人才培养的方法持续验证了这一研究成果。
通过体验“困境”培养人才
小川守正曾历任松下事业部长、分社社长等要职，他在自己的著作和PHP研究所的培训研讨会上揭示了幸之助的指导方法。小川曾接受幸之助的直接指导，幸之助对他说，作为事业部长“要好好给员工支付工资”。如果接受指导的人有很强的领悟能力，即使这种看似不经意的话语也能体会到其中经营的要义。
后来，小川作为分社社长经历了担心能否发出工资的窘境。1977年（昭和五十二年），小川出任松下住设机器分社的社长，幸之助请他吃牛排，然而最后牛排剩了一多半，幸之助让小川把厨师叫来，小川还以为幸之助要投诉，没想到幸之助是为了表明他自己上了年纪没办法吃完牛排，希望厨师不要生气。
于是幸之助成为照顾他人感受的榜样。松下住设一开始并没有面临激烈的竞争。但是，此后日本经济经历了石油危机，住设的业绩也呈现恶化，不得不把巨额赤字计算在内。幸之助偶尔会到这家分社附近，顺便就会来到这里，他了解到了严峻的经营状况。
松下的分社基本上都从总部借取资金，幸之助当即命令撤走这批资金。或许幸之助认为这是不能容忍的事态，但是在小川看来，如果总部将资金收回，就没有办法给员工发工资，也没有办法给客户付款，那么就会倒闭。小川强烈要求幸之助收回撤回资金的决定，幸之助指示说会给小川介绍银行，让他以工厂作为担保制订重建计划，向银行贷款。被逼入这一境地之后，以小川为中心的公司全体人员奋起努力，最终实现经营重建。
实际上，虽然也可以向总部财务借取资金，但是向银行贷款可以体验自主责任经营。这种让人真切体验的故事也体现了幸之助培养人才的方法，即将员工逼入绝境，通过经营改革培养干部。
用简练的语言将理念这个抽象名词具象化
第一部分中也提到过，事业部制度是幸之助思想和哲学的具体体现。幸之助的女婿、继任社长松下正治认为幸之助的目的是：“第一，事业部制度使得成果清楚明了，责任明确，可以彻底贯彻‘自主责任经营’。第二，对经营负全部责任对于经营干部来说是真正的考验，由此可以培养经营者。”[9]
这个“真正考验”其实就是修罗场，接受这一考验的事业部长，口口相传“被训斥”的经历中时常会出现“赤字就是罪恶”这句话。
清楚具体地表现出经营理念的语言还有很多，如“下雨就打伞”“水坝式经营”“即使遇到为难的事情也不感到为难”“从未有过的危机会催生出从未有过的革新”“道德和实际利益是相关的”等，这些比喻对于指导干部是有效的。
例如，分社持续赤字的经营部长前来汇报的时候曾被幸之助严厉训斥，大概意思是指责他没有走在税金构筑的人间正道的中间，而是走在了大道的边缘。听起来有点儿夸张，但是这会使有想法的人产生各种各样的灵感，点燃他们的热情。这种做法有时还会对发现商机和管理人才产生重要效果。
当然，如果负担过重可能会使人在精神和肉体上疲惫不堪。因此，幸之助也会有后续的跟进。前面提到的松下住设的小川因为赤字问题被幸之助训斥得很惨，幸之助虽然停掉了总部的贷款，指示他通过向银行提供业务再建计划书贷款，但幸之助并非只是训斥。在幸之助回去时，他对为自己送行的小川等干部笑着说：“你们的经营就像是国营铁路一样，虽有技术却没有经营”，然后坐车离开。
幸之助这句话有“劝慰”的意思。他委婉地表达了自己承认松下住设“有技术”，但这并是严格教导干部的要点。虽然幸之助说过“造物之前先造人”，但实际上或许可以说松下是一个“造物造人同时进行”的公司。
三、从变化和继承的角度看人才开发
通过“提问”让他们拼命地认真思考
幸之助作为经营者性情急躁，这一点笔者和松下的老员工以及其他相关人员都有所耳闻。或许人们很容易把这种性格和他训斥人的行为联系起来，但是幸之助的指导风格及特点并不只是这些。在考验忍耐力的垂钓活动中，人们都知道垂钓高手反而表现得很急躁，垂钓就是和鱼的对话，垂钓的人不断精心设计，看哪种方式是有效的，这样才能成功钓到鱼。
幸之助就像垂钓高手一样，在与部下的对话中寻找有效的指导方法，并区分实施。他并非只会训斥，而是时而严厉时而温柔，根据不同的人和不同的情况自如地抛出相应的问题，成为引导对方发现解决方案的契机，幸之助也认识到这些问题对于引导对方很有效果。
据说幸之助曾对自己知道的事情故意装作不知道，然后给部下打电话考验他们，或许是因为他实际感受到这对于培养人才是很有效果的。
在松下的产品开发历史中，如开发“佩珀尔”收音机的时候，幸之助的指导风格充分发挥了作用。1980年11月的《品质管理》曾收到开发责任人薮崎俊的一篇关于开发要点的投稿，经常采访幸之助的石山四郎从这篇文章中获知了开发逸闻。
石山的著作《松下幸之助全研究2——知命的国际经营》一书中收录了薮崎的话，根据这些记载可以知道，收音机产业曾作为松下初期的主要业务，后来成为东南亚等地区的快速追赶对象，20世纪70年代后半期由于日元不断升值，该产业面临着更加严峻的处境。发展中国家以低成本为武器追赶擅长创造性模仿以及实施“追赶型战略”的松下。开发负责人认为应努力打破这种局面，于是开始秘密投入到适合时代的超薄收音机的开发中。幸之助偶尔会去工厂，此时负责人就会向幸之助直接反映情况，并询问他的意见。在获得幸之助许可之后，他们更加努力地投入到开发之中，幸之助曾多次要求他们进行报告和说明，有时会激励他们，并在关键问题上提出要求（把价格定为10000日元以下）。渐渐地幸之助的要求越来越细化，甚至具体到声音、工序数、零部件的成本等。
此后，幸之助还将生产数量的目标设定为1000万台，这一数字是开发事业部自己设定目标的10倍。幸之助还让这些人回答材料费、宣传费是多少，以及专门工厂的资金运转起来需要多少年时间。虽然这些要求有些严格，但幸之助很自然地借助梦想鼓励大家，结果售价达到每台7800日元，“佩珀尔”收音机甚至一度让人以为是“超薄电脑”，最终销量远远超过开发事业部设定的100万台目标，成为畅销商品。[10]
在提出梦想的同时，幸之助会通过提出一些问题引导大家，并提出严格的要求来营造出一种紧张的氛围，这些指导是在一系列的对话中进行的。
笔者从松下的老员工那里了解到很多松下实际经营的情况，其中，曾担任副社长的佐久间曻二，强烈感受到幸之助要求经营干部们要有认真努力的态度。
佐久间经常提到在开拓德国干电池市场时的亲身体验。当时松下还没有开拓出冷战体制下的联邦德国市场，在这一阶段佐久间作为营业负责人接到的命令是按照占当地市场份额最大的商品价格进行销售，可是这个价格比东芝在当地的销售价格还要贵，发出这个命令的是高桥。不选择相对容易的廉价销售，而是在当地贯彻共存共荣的理念，在面对这样困难的工作时，佐久间认真思考，最终提出进入市场的方案。这是在市场占有率很高、早已获得竞争优势的国内营业部门无法体验到的经历，毫无疑问这样的经历成为佐久间成长过程中的宝贵经验。
经营学上经常会提到打入新市场的经历会提高经营者的能力，其实这种经历本身也是一场考验。反过来讲，经营者会通过制造考验发现人才。第一部分提到的九州松下电器的经营案例中高桥也证明了这一点。
重视自发地“学习”
当人们提到“请列举出昭和时代具有代表性的企业家”时，最先提到的就是松下幸之助、本田宗一郎以及关西的中内功。
有一天，我突然发现了这三个人身上的共同之处，那就是工作之后开始上学。幸之助在大阪电灯工作的时候就去关西商工学校的夜校学习电气知识，本田担任社长之后开始在现在的静冈大学工学部、浜松高等工业学校学习，中内一边在神户三宫的黑市上摆摊，一边在神户经济大学（现在的神户大学）经营学部的夜班学习。经营学是可以学的，但经营的技巧是学不来的，这是幸之助的哲学。幸之助的意思并不是不让人们学习经营学等学问，而是说无法灵活运用学到的理论，反而更容易拘泥于理论，从而无法顺利开展经营，这是一件令人苦恼的事情，但是由于经营学是从企业家们的实践中得出的普遍性结论，以此为原型经营自己的企业才是其意义所在。
笔者曾经问中内功：“在神户大学的学习，哪个科目是有用的？”中内回答“日本国宪法”。这并不是经营学的专业科目，而是通识素质科目。中内说，在黑市上摆摊是无法知道日本的未来会是什么样子的，但是听宪法课时，自己知道了日本未来会成为一个什么样的国家。
笔者一直主张MBA的教学内容是基础性的知识就可以了，没有必要是应用型的，这一观点到现在都没有变，应用在工作一线都能学习到。那么，幸之助是不是没有像中内说的那样进行基础性的学习呢？其实并不是。幸之助的PHP研究是和研究员们一起召开研究会，通过问答自学，在这个过程中，幸之助会向员工们确认政治经济的动态，在此基础上，发表在杂志上的提议内容也逐渐固定下来。幸之助甚至有修改日本国宪法的设想，他也有提到与自卫队有关的宪法修改。
可以看出，幸之助这些广泛言论的背后的知识储备，虽然不能直接促进他的经营活动，却充实了他的经营。实际上，在幸之助引退会长一职投入PHP研究后，他仍在一线指导了热海会谈和之后的改革。
工作上需要追求经济合理性，但是只追求这点会将自己置于危险之中。在自己的认知范围内想出来的经济合理性，最终也不过是忽略自己不知道的东西而思考出来的。
每个人都有很多不知道的事情，为了源源不断地吸收这些知识，幸之助要求员工们拥有“谦虚”和“诚实”的品质。没有这种态度，不管价值多高的知识都无法被消化吸收。松下先于其他企业导入双休日制度，五个工作日会使效率进一步提高，在此基础上幸之助还希望员工们把双休日中的一天用来提高自己的素质而不是休息。虽然幸之助没有使用过“自我启发”这个词，但是可以说他正是努力践行这一点的企业家。
经营理念继承中的人才培养
著名的哲学家和道德家和辻哲郎（1889—1960）撰写的《孔子》（岩波文库）一书中曾提到，孔子、耶稣、如来佛祖、苏格拉底等贤人被他们的弟子以及徒孙等理想化成了人类的导师。例如，孔子的《论语》就是一本好书，它让人意识到听者（弟子）的人格和境遇等都有可能受到老师言语教诲的影响。
和辻在该书中曾就这些人类的导师是如何认识到普遍性哲学这一点展开论述。他还指出：“弟子柏拉图和徒孙亚里士多德迅速完成老师交代的工作并形成西方思想的源流。这些伟大的徒弟们的工作一旦被人们认可，苏格拉底的灵魂就会活在这些弟子们的工作中，这样一来他就理所当然地成为人们眼中更伟大的导师”。[11]按照这个逻辑，实践幸之助思想和哲学的后继者的工作能否被社会认可，能否得到社会的高度评价，会决定社会如何评价“活在这些工作中的幸之助的灵魂。”
当然把幸之助与这些贤人进行比较并不妥，但是继承这些普遍理念的人们应该可以从这种提高修养的书中学到很多。另外，从和辻提出的观点来看，高桥作为幸之助理念的布道者，可以说他采取了非常明智的做法。
在培养能实践经营理念的人才方面，高桥代替幸之助要求部下们学习一些规则，以期具体实践这些经营理念。
但是，有人会说“A.T.先生（对高桥的敬称）总是反复说相同的事情”。第三代社长山下在任时，高桥曾多次对身为经营中枢的佐久间提到“相同的事情——具体体现理念的早年的成功以及失败经历”。佐久间一开始的时候还觉得有些不耐烦，但是随着他不断积累经验，逐渐意识到了这些话的重要性。因为随着被指导者的水平提高，不管普遍性的理念和经历有多少，他们都可以将其应用到实践中，由此可以推测出高桥就是将反复讲述贯彻到底。
此外，高桥在表达共存共荣的理念时曾这样指示：“生产出有自己特色的商品”，并且“不进行廉价销售”。在第二章中也提到，他还曾经使用“利润就是社会贡献度的晴雨表”这样简单易懂的表达。
即使这样，在经营理念的实践中，如果战术的开展不基于市场和文化差异，将很难看到运用此战术带来的成果。也就是给部下出了难题，这样一来部下便通过解决这个难题获得成长。
只继承了理念却不具备实质内容，很容易使理念在实践的过程中误入歧途。这是因为不管怎样，每个人对于同一理念的理解都是不同的。因此，制订具体的年度事业计划等对于经营理念的实践起到了非常大的作用，但是关键在于能否灵活运用到实践中。
人才开发：“放手但不放任”
松下的理念是“尊重人”“看重人”，这是自幸之助以来的松下精神传统。笔者对此的理解是，这种经营态度包含了温柔和严厉两种对立面。之所以这么说，是因为被尊重意味着双方相互独立，不允许随便依赖另一方。
幸之助对销售公司经常提倡“共存共荣”，这并不是因为他想要维持一种“相互依赖”的关系。而是他希望双方在“独立自主”的前提下，维持良好的关系，这一点也适用于公司内部。
除了松下之外，在之前很多日本企业中，雇用者与被雇用者之间构筑了不同程度的良好合作关系，这种关系最终被过分利用，演化为两者合谋逐利。与此同时，整个日本经济也变得奇怪，总之，使制度变得陈旧腐化的还是人。然而，幸之助之所以能把事业部制度发展为一个成功的组织，是因为他对于人性的了解。幸之助一定是认识到“放手”又“不放任”的经营就是基于人本质的经营。在下一章中我们将会讨论这种事业部制度的组织管理。
在产品制造方面，当产品完成开发并在董事会上汇报时，据说幸之助会在众人的注视之下，把产品放在手上来回抚摩，从各个角度观察产品。这种行为表面上看起来是爱的表达，但也是为了发现瑕疵的行为。
如果事业部长对于新产品没有信心，此时他的精神一定会非常紧张。手握最终决定权的人审视着自己，能时常让他人感受到这种“害怕”，但这从管理企业的角度而言不也是一件很好的事情吗？幸之助有意无意地一直在实践这一点。
据说将“放手但不放任”这个理念运用得最好的是丹羽正治，他是幸之助最信任的经营者之一，这一点可以从丹羽曾参与松下政经塾和PHP研究所的经营中看出来。据说在丹羽就任会长之后，幸之助的办公桌就在他旁边。松下第六任社长中村邦夫（现任Panasonic顾问）曾说过自己和创始人“一路同行”进行经营，而丹羽在实际经营中使之成为一种“模式”。
准确地说，丹羽说“放手但不放任”，是为了对最高权力者幸之助所具有的高度责任感致敬，但是也可以认为还有其他各种各样的意义。丹羽并不认为这是一种放任，在他看来自己的经营过程一直能被幸之助看到就不会误入歧途。丹羽其实是在培养自己的自律。在丹羽现存的很多自著中，都能看出他和幸之助一样看起来像是一位宗教性的人物，读者能感受到他们是同一种人。丹羽并不认为幸之助一直在监视自己，他或许觉得幸之助就像是“父亲”一样在关注自己的表现。
松下电工最终成长为一家经营体质几乎超越了总部的强大公司，笔者认为，这种理念催生的经营模式为建设出这样的公司奠定了基础。
传承理念的是“人”
在第一部分提到，第二次世界大战后松下投入了巨大的广告宣传费用。当时幸之助亲自题写了宣传印刷品上的宣传语——“买着安心，用着实惠，NATIONAL LAMP”。此外，幸之助十分注重向合作公司以及消费者宣传品牌形象，他认为只要是生产商品就有“告知别人的义务”。
在1945年（昭和二十年）召开的经营方针发表会上，幸之助明确提到自己逐渐培养起来的对于宣传的信念。“只宣传真实的东西，绝对不能超出实际。回顾过去，松下也进行了宣传，但是我们的宣传并没有像其他商店和公司那样。只有在一种情况下宣传才能被允许，那就是真实情况的宣传。无论如何，都要让社会上的人们使用一下这个商品，只有希望快点告诉人们这个商品效果又好又方便的时候，才能去宣传，绝对不能夸张，必须要秉持正义。”[12]他还说“对于没有灵魂的宣传，一分钱也不能花，这样的宣传会被人们耻笑”。[13]
一般认为，关于各项业务的工作开展情况，以及用血汗赚来的利润所做的广告宣传，相关人员有责任在公司内对这些费用和成果进行说明，但实际上这件事落实起来很困难。因此，需要尽量明确这部分资金投入的意义以及性质对于建设公司文化的重要性，最高责任人亲自提及这件事情当然有效果。此外，顺应时代变化将幸之助提出的方针具体体现出来，也能不断创造企业的品牌形象，这种传承的媒介归根结底还是“人”。而且正如广告和宣传这种很难看到效果的事情一样，或许传承也是一件很难的事情。PHP研究所创立之后，幸之助让松下宣传部门的董事兼任《PHP》杂志的编辑，是因为此人对幸之助的思想和哲学有深入的理解。
幸之助从创业期开始就很重视商品设计，在1942年原材料不足等问题逐渐凸显的战争时期，他还曾在公司内部发出通知，希望员工们把“制作出亲切、有人情味、典雅、宽容、令消费者满意的产品”[14]作为根本信念，督促员工们奋发努力。另外，《松下的形态》这本与设计有关的社史中曾记载道：“如果用一句话概括松下电器的设计理念，那就是让经营的基本理念体现到产品的设计之中。”在这本书中也可以看到“情绪的桥梁”“让人满意”等表达。[15]这种设计创造也和广告宣传一样，不同的传承主体也就是不同的“人”，会产生不同的结果。在灵活运用“人才”的过程中，“配置”是很重要的，这件事情本身也会催生出高效的工作和经营模式，并有助于对每个人才的培养。正因如此，经营者有必要更加深入地了解人性。实际上，幸之助最重视的领导人应具备的素质就是“对人性的把握”。
注释：
[1] 松下幸之助（1983）《松下幸之助经营语录》（PHP研究所）82页。
[2] 松下幸之助（1979）《灵活用人的经营》（PHP研究所）13~16页。
[3] PHP综合研究所编（1991—1993）《松下幸之助发言集》25卷（PHP研究所）325~326页。
[4] 参考自道格拉斯·麦格雷戈著，高桥达男译（1970）《新版企业的人性面》（产能大学）。1966年第一版翻译出版，译者在前言中写道，该书的内容“是对现有组织理论以及管理理论的强烈批判。其观点认为当前的理论主要立足于X理论，如果不从X理论转换到Y理论，那么经营理论就不会有任何进展”。
[5] 关于企业发展过程中出现的“矛盾”管理，参考自伊丹敬之·加护野忠男（2003）《研讨会经营学入门》第3版（日本经济新闻社）424~452页。
[6] 丹羽正治著·小柳道南编（1977）《我的师父·松下幸之助》（株式会社波）181页。
[7] 同上书，51页。
[8] 为了加深对“过度拓展”一词的理解，本书参考了伊丹敬之（2003）《经营战略的逻辑》第3版（日本经济新闻社）。
[9] 松下正治（1995）《经营之心》（PHP研究所）157~158页。
[10] 石山四郎（1981）《松下幸之助全研究2 知命的国际经营》（学习研究社）339~347页。
[11] 和辻哲郎（1988）《孔子》（岩波文库）16页。第一版由岩波书店自1938年开始出版。
[12] 上述《松下幸之助发言集》22卷66页。
[13] 同上书，27卷127页。
[14] 同上书，26卷196页。
[15] 参考自松下电器产业综合设计中心（1980）《松下的形态》（该公司）序文。
