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移除书签Ⅰ 从经营战略论看“幸之助”
一、幸之助和经营战略
未曾提及“经营战略”四个字的幸之助
被称为“经营之神”的松下幸之助的经营战略究竟是什么呢？他的战略实施起来又会产生怎样的效果呢？在论述这些问题之前，我们必须注意一件事，那就是幸之助虽然是企业家，却从未使用过经营战略这个词语。
实际上，20世纪70年代之后，日本经营学界和产业界才有“经营战略”这一说法。研究经营学的书籍中最初使用经营战略这个词语的是美国经营史学家艾尔弗雷德·D·钱德勒（1918—2007）《经营战略与组织》（日文译名一书），原著出版于1962年（昭和三十七年）。在此之前，我们把经营战略称作长期经营计划，或者是经营政策、经营规划、战略性经营计划等。20世纪70年代日本也经常使用战略性经营计划这个词语。
也就是说幸之助作为经营者亲自经营时，社会上还几乎没有人使用经营战略这个词。所以也就不存在幸之助“谈经营战略”这回事了。
经营学中“战略”的意思
接下来我们进入正题。首先，在经营学的范畴思考经营战略的意义时，有必要区分两种战略。
第一种战略就是企业家或者是经营者在自己头脑中描绘出来的企业未来发展的蓝图。然而，有时候其他人很难理解用语言表达出来的计划或者构想，因为这个构想仅仅存在于经营者自己的脑海中，他人无法直接看到。此时我们就不得不从经营者实施决策的轨迹中解读其战略。
我们还必须要承认存在第二种战略，那就是经营者的决策轨迹。但是这个战略自始至终都是实际执行的决策轨迹，和经营者在自己头脑中描绘出来的战略并不一样。另外，我们不知道这个轨迹的背后有没有对于将来的构想。有时候正因为其背后有未来的构想所以才产生一以贯之的轨迹，但有时即使没有这种构想，经营者的决策也能根据实际情况随机应变、进展顺利，因此，其发展轨迹就像是按照构想一步步行动的。进一步说，企业经营的实际过程中经常会出现无法预测的环境变化和一些临时的应对方法，因此构想出来的战略并不一定能按照预期实施。
在这样的前提之下，本章从第二种战略的角度对幸之助战略进行论述。幸之助对于企业的未来虽然没有什么具体的设计图，但是他和松下电器（现在的Panasonic，以下简称松下）的员工们看起来却像是按照一个构思明确的设计图行动的，走出了一条连贯的轨迹，取得了令人瞩目的成就。我们现在要探讨的就是他们是如何做到的，又取得了怎样的成就。
两种经营战略
现代经营学将经营战略的内容分为两部分：一部分是成长战略，又称企业构造战略或者投资组合战略；另一部分是企业战略，又称竞争战略。
前者顺应社会变化谋求企业的新陈代谢，主要探讨如何让企业的成长走上正轨。在松下，制定后面提到的竞争战略的是事业部长。身为经营者的幸之助要对成长战略做出决断，并努力为事业部长制定出更好的实施战略创造条件。
那么这样做的效果如何呢？首先从竞争成长战略所取得的成就来看，创业时松下的员工人数是3人，幸之助辞任社长的时候，这一数字达到3.2万人（辞任会长的时候约为6.6万人）。
图1 松下营业收益·营业收益率的变化
现在的员工人数已经发展到约为5万人（如果把企业合并计算在内，世界范围内的员工人数约为25万人）。仅从数字来看也可以说幸之助的成长战略取得了巨大的成功。
在这期间，松下的业务构成发生了很大的变化。最初，松下只是一家负责生产和销售电灯单品的企业，幸之助引退的时候松下已经成为综合性家电产品制造商，此外还将业务拓展到了电子零部件和工业设备领域。
那么企业战略的效果如何呢？企业战略的成就可以从企业的营业收益和市场占有率上看出来。在幸之助担任社长时，松下主力产品的市场占有率在业界几乎都是数一数二的。从图1可以看出，企业的营业收益总体来说一直处于上升状态，营业收益率也一直保持在10%左右。
幸之助展示出的是“梦想”和“蓝图”
作为企业未来应有状态的具体构想，经营战略应该向企业内外公开。大家都了解了这一战略之后，经营者和经营管理者就能将企业内各部门的决策在时间和空间上整合一致。所谓时间上的整合指的是某一时刻的决策与之后的决策保持一致，空间上的整合指的是某部门的决策与其他部门的决策保持统一。
在由一位经营者和少数领导者做出重要决策的企业，只要经营者头脑中有这个战略即可。但是随着企业规模不断扩大，业务范围越来越广，为了让更多的人按照决策行事，就需要把这一具体构想用语言表达出来。
作为构想的战略有各种抽象的表达形式。最抽象的构想就是“梦想”，也就是经营者梦想建成这样或那样的公司。对于幸之助而言，这个梦想就是他常说的经营理念和公司使命，或者说对他而言只有这样的词语能够形容他的梦想。
与梦想的抽象程度接近，但稍微具体一点的构想被称为“蓝图”，更加具体的就是“目标”，再具体一些就是“计划”。
计划这个词完全能够将近期的构想具体表达出来，但用来表达长期构想就会显得抽象，这是因为环境变化有可能使具体的长期计划失去作为决策指南的意义。因此，最近一段时间很多公司采用定期修改决策的方式，也就是每年根据市场环境变化重新调整计划。
幸之助曾经说过一个“250年规划”，在本书第一部分我们也提到过，1932年（昭和七年）5月5日，幸之助阐明产业人的真正使命，为了实现这一真正使命，他提出为期250年的宏伟规划，并将其分为10个阶段。每个阶段25年，其中建设期10年，活动期10年，向社会贡献期5年。这一年被称为“知命元年”，此后，5月5日成为松下（Panasonic）的创业纪念日。
这是一个像梦想一样的构想。与其把它叫作战略规划，不如把它称为经营理念的体现。用最近的词语来说，这应该叫作“250年蓝图”。
二、成长战略
企业的永久性和产品的新陈代谢
成长战略指的是未来业务构成的构想。虽然股份有限公司有可能永久地持续经营下去，但每个产品都有生命周期，有自己的寿命。生命周期的长短体现在产品的销售数量上，表现为图2的曲线模型。
图2 产品生命周期模型
最初是市场开拓期，此时只有喜欢新产品的顾客才会购买，因而销售量只呈现出缓慢增长的趋势。之后是成长期，顾客对于产品的必要性和价值关注度增加，选择购买的普通客户增加，销售额也快速增长。随着销量的增加，价格也会下降。价格的下降会唤起更多的需求，市场就会扩大。
松下之前的很多主力产品就是如此，随着耐用消费品的不断普及，新顾客就会不断减少，因此需求开始成熟。如果开发出可以替代的技术或者产品，这一需求也会进一步缩减。时间越长，普及越广，市场就会越成熟。新的顾客群体消失，市场仅剩下买新换旧的需求。
大多数松下产品的生命周期都是这样的。在经济高速发展初期，黑白电视机是松下的支柱产品，之后是彩色电视机、录像机。然而，此后这种新陈代谢无法像幸之助在任期间那样顺利进行，其最大的原因是很难有商品拉动巨大消费，从而支撑松下这个庞大的公司的发展。
业务构成的变化
松下创业时期的其中一种产品是电灯插座。创业之初有一个时期，由于电灯插座几乎卖不出去，只能靠生产电风扇的零部件勉强维持生存。此后配线产品（附属插头、双灯用插座）开始热销，然后通过自行车灯、电熨斗、电被炉、无线收音机、电灯泡、干电池等多样化的产品，松下实现了不断发展。
幸之助在早期就开始发展产品的多样化，或许在创业初期他就已经意识到依赖单一产品的风险，或许也可以说幸之助很难单靠一两种产品实现自己那么大的梦想。
M&A成长战略
第二次世界大战时期松下虽然也生产军需产品，但是其产品多样化几乎都体现在家电领域。从这个意义上来说，松下产品的多样化是限定在相关领域的“相关领域集约型多样化”。[1]虽然这些多样化产品几乎都是松下内部开发出来的，但也采用M&A（企业并购）战略。有时候M&A能为松下带来新的技术，也有时候松下会刻意不这么做，而是通过自己的公司开发新技术。初期阶段的电池业务是这样，无线电收音机也是这样。虽然为了制造无线电收音机成立了国道电机厂，但是并没有像幸之助预想的那样发展，最终还是通过自己公司的研究开发取得成功。电池业务也是这样，在兼并小森干电池之后，松下并没有依赖海外引进技术，而是选择自己开发。这些在本书第一部分的详传中我们已经介绍。
第二次世界大战后松下也积极进行M&A战略。1952年（昭和二十七年）收购中川机械正是该公司的中川怀春提出的。中川在咨询了幸之助十分尊敬的久保田权四郎（1870—1959）之后，认为若把公司交给松下应该能实现更好的发展，于是向松下提出收购合并的请求。松下通过这次收购获得了压缩机技术。
松下多样化战略的特征就是向相邻的产品领域和垂直方向拓展，尤其是向上游方向实现多样化发展，最典型的就是向基础部件领域垂直发展的多样化。电视商业化之后不久，松下就开始生产显像管，松下还生产收音机的基础部件晶体管，前面提到的压缩机也是冰箱的基础部件。
另外，通过收购东方电机（后来的松下电器），松下获得传真的关键技术。在开发和生产电气电子机器基础部件的过程中，对技术的要求很高。在垂直方向上整合基础部件很容易使产品之间产生差别。与生产零部件相比，组装产品几乎没有很高的技术含量，是一道劳动集约型工序。因此，为了获得制造基础部件的技术，松下也与海外企业合作。本书第一部分中提到的与飞利浦合作创办松下电子工业就是例子之一。
通过多方面获取技术，松下筑起自己的技术长城，并开始独立开发产品。
三、竞争战略
竞争战略中的追赶战略
不同领域产品的竞争战略是不同的。当然，对于有竞争力的产品与没有竞争力的产品来说，它们的竞争战略也是不同的。在成长期时，松下的产品大多是以普通消费者为对象的家用电器产品和电子机器，这时松下一直采用的竞争战略和他们擅长的获胜模式，就是追赶战略。
虽然也有例外，但松下并没有采取先于其他企业开发出新产品并扩大市场的竞争战略，大多数情况下松下采取的都是追赶型的产品开发策略。这种追赶战略并非松下有意为之，因为先于其他企业开发产品并开拓市场需要一定的技术基础，然而松下在初期时并不具备这种技术能力，所以只能选择追赶战略。
最初销售电饭煲的是东芝，最先推出量产型黑白电视机的是夏普，喷流式洗衣机也是三洋电器率先涉足。在这些主要的家电产品中，幸之助时常提到的就是制造电饭煲初期付出的辛苦和努力。
电饭煲是第二次世界大战后出现的商品，承包东芝业务的公司（东京一家镇上的工厂）最初发明了这种产品，随后东芝开始进行技术研发。1955年（昭和三十年），东芝获得专利，也完成了商品制造，这便是“间接加热式”电饭煲。虽然东芝一开始吃了不少苦，但最终还是获得喜人的销量。
此时松下开发的是“直接加热式”电饭煲。虽然在1956年年末实现了商品化，结果还是变成了“追赶”别人。由于这种直接加热式电饭煲在技术和品质方面都存在问题，开发负责人中尾没少被幸之助训斥。随后不久，中尾负责的松下中央研究所不断改良，负责制造的事业部也付出了很大的努力。当时的事业部长坂本达之亮好似神仙附体一般不断奋战，对于他当时的状态幸之助也连连称赞“令人佩服”。1960年，正因为有了这个拼命工作到小便带血的事业部长，松下这款产品的全国市场占有率达到“50%”。[2]
以电饭煲和创业初期的电熨斗开发为例，松下的这种追赶战略都有一个共同的特点，幸之助对中尾提出的要求中也特别提到这一点，那就是要有之前产品不具备的创新性。
商店模式
当然，对于采取领先战略的企业来说，即使采取追赶战略也无法在竞争中取得优势。松下之所以能运用追赶战略取得胜利，不仅有技术层面的原因，还因为它拥有其他企业不具备的强大之处。
其中之一就是商店模式。幸之助将只销售松下产品的零售店统一命名为全国商店（National shop）。在最繁盛的时期，商店的数量达到2.7万家，这些商店也成为人工促销的据点。不仅如此，它们还能提供产品设置、故障修理、使用方法培训等多种附加服务。追赶型战略之所以能获胜，与这些商店强大的销售能力是分不开的。
致力于发展生产技术
支撑松下追赶型战略的另一强项是生产技术能力。相比于产品创新，松下将更多投资集中在强化生产技术上。正因为重视对生产技术的投资，从导入新产品的初期阶段开始，松下的产品质量才能一直保持稳定。
正如上面介绍到的电饭煲的案例那样，并不是所有的事情都一帆风顺。在这样的辛勤努力下，松下的生产技术不断提高。生产技术的提高使松下在与领先企业的竞争中获得了优势。重视生产技术的战略与零售店统一的战略是一脉相通的。
简单来说，如果在2万多家商店中都放置一台新产品的话，最初的生产批量就超过2万台。商店的统一化使得松下从刚开始就能享受到规模经济的优势，而规模优势最先带来的就是生产成本上的优势。
虽说松下是赢在生产成本上，但是第二次世界大战后松下并没有率先采取低价战略。第二次世界大战前基于自来水哲学的松下虽然采取了降价战略，但是在战后经济高速发展时期，松下并没有重视基于自来水哲学的低价战略。战后松下采取的是依靠品质优势和使用便利而吸引顾客的差别化战略。
零售商店统一战略与追赶型的产品开发战略也是相通的。由于最初的生产批量很大，就避开了开拓市场时的风险，也避免了市场开发失败带来的损失。考虑到生产批量之大，待其他公司开拓出市场，降低市场开拓的风险之后再追赶的战略是合理的。
竞争战略和幸之助
竞争战略的确立与实施交由事业部长负责，然而幸之助也并非完全不过问。幸之助参与最多的就是“搭建平台”，也就是前面提到的创立统一的零售商店这种商业模式，家电领域的大部分事业部都在这个“平台”上展开竞争。
对于与重要产品相关的重大决策，幸之助都会亲自参与。其中典型案例就是20世纪70年代家用录像机VTR的记录格式规格之争。在做出这个决策时，摆在松下电器面前的有四种记录格式可供选择。第一种是子公司松下寿电子开发的“VX2000格式”，第二种是日本Victor开发的“VHS格式”，第三种是索尼开发的“BATE格式”，最后一种是松下自己开发的新规格。
虽然索尼极力推荐松下采用BATE格式，但松下最终还是正式宣布选择VHS格式。这是1977年（昭和五十二年）年初的事情，当时寿电子的VX-2000刚刚确定要在全国销售还不到一年。幸之助也亲自参与了这一决策。索尼认为录像机的主要功能是电影（约2个小时）的录制和播放，而松下认为在主力市场美国，录像机主要用于美式足球比赛的录制和播放，于是选择了可以长时间录像（约4个小时）的VHS格式。只有实施追赶战略的企业才能站在顾客的角度上做出这种选择，最终这种录像机也变成了追赶型的产品。领先企业当然是索尼，但是追赶战略的重要优势就在于能够更精准地定位顾客需求，从选择录像机记录格式这件事就能体现这一优势。
幸之助直接参与企业战略的另一个事例是决定让松下从计算机领域撤出。有一段时间幸之助经常把它作为一个战略错误向别人提起，现在中国台湾的EMS和中国大陆的联想已经在这一领域拥有绝对优势，所以从现在来看或许撤出是正确的选择。
《钻石周刊》曾刊登过其他行业经营者如大塚集团实际创始人大塚正士（1916—2000）的一段关于追赶型战略的意味深长的发言。大塚是一位与幸之助有过直接接触的企业家。本书第一部分提到过，丰田英二曾对幸之助出门迎接的举动及周到的准备十分感动，大塚也因为同样的经历对幸之助尊敬有加。[3]
据杂志记载，大塚在发言中淡淡地说：“大塚制药也曾被医药产业界的其他优秀公司指责为‘只会模仿的’山寨工厂。”但是他说：“后发企业模仿领先企业是理所当然的事情，这不是什么羞耻的事。”他还对技术研究者提出要求说“连‘迅速、正确’模仿其他人（公司）都做不到的小企业技术者，肯定无法独立开发出自己的新产品，要好好模仿其他优秀公司”。这一时期刚好是第二次世界大战后，当时大塚的员工不到20名，之后公司快速发展，1963年员工达到1000名，大塚决定改变之前的做法，独立开发属于自己的产品，此后诞生了C饮品。
大塚进一步对比了“模仿”的幸之助、“不模仿”的本田宗一郎以及自己的风格，他说“我不知道谁是正确的，或者说大家都是正确的。在判断正确与否之前，需要看公司成立多久，必须综合考虑公司的历史、规模、收益等。总而言之，我们或许可以说只要能获得成功就是正确的”。[4]这段分析刚好符合一直和现实打交道的经营者的风格。
正如大塚在谈话中所提到的那样，松下所采取的追赶型竞争战略与竞争对手索尼明显不同，当时索尼采取的是开发出日本首个或者世界首个产品的技术差距战略。与索尼一样，本田汽车的本田宗一郎在汽车行业采取的战略也是独立研发产品。对于幸之助的技术开发，本田宗一郎评价道：“我之所以认为幸之助先生了不起，是因为他明明不是技术人员，却能把所有的事情都做得很合理、很严谨。我见到一个事物会判断它是好还是不好，而松下先生能在此基础上根据直觉判断出这个产品大约用多少成本生产出来。这或许就是我和幸之助先生之间的差距。”[5]
幸之助并没有满足于追赶战略，他希望创造出一家能在技术上领先的企业。从选择VHS格式上就能看出他有这样的意愿，假如松下选择的是BATE格式，那么就只能步索尼的后尘了。
通过低价占领更大市场的战略
让我们稍微回顾一下幸之助在松下早期的技术开发中是如何做的。本书第一部分中提到的电熨斗开发始于1927年（昭和二年），这一年事业部制度刚刚开始，幸之助所说的电热部也刚刚成立。按照大塚的观点，这段时间刚好是松下这个后发企业能否做到迅速、正确模仿其他公司的关键时期。幸之助对中尾哲二郎提出的三点要求，比如低于市场价、品质不输于同类产品以及新颖等都一一实现了。松下的产品在被工商部指定为国产优良产品的同时，价格也比其他公司的产品便宜。当时市场价格为4~5日元，而松下以3.20日元的价格卖出批量生产的1万台产品。
这时松下商品化战略的关键是大批量生产和降低成本。通过这两点就可以做到降低销售价格，扩大市场，这样成本也会进一步降低，就此形成良性循环，这正是“自来水哲学”所描述的内容。
另外，除了经营学者之外，很多记者、评论家和有识之士等都对一直支撑松下自来水哲学的大批量生产技术充满兴趣。例如长期观察松下经营状况的经济评论家秋元秀雄认为：幸之助的自来水哲学以及当时合理的设计、机械化的生产方法所带来的大批量生产技术的实施和成功，给此后松下独立开发生产机器带来很大的“信心”，这也为生产技术研究所和各事业部生产技术部门的诞生奠定了基础，从而为20世纪70年代后半期量产技术提供了强有力的支撑。[6]
四、国际战略
松下进军海外市场过程中使用的战略
在日本国内取得成功之后，松下进军海外市场。对于世界最大市场——美国市场的开拓，松下是从出口半导体收音机和电视机开始的，在进军海外市场的过程中松下的战略也以理念的形式展现出来。
进军发展中国家的目的是为带动当地经济的发展，当时制定的行动原则是发达国家与发展中国家要本着共存共荣的理念，尊重当地市场秩序。具体来说，就是在市场中采取最高价销售的原则。松下在维持市场竞争秩序的原则下采取这种高价战略，对提升松下的品牌形象做出了贡献。
在国际化的背景下，松下没有采用靠低价吸引顾客的战略，而是选择塑造高品质形象，采取高价销售的战略。之所以这么做，是因为当时国际上消费者对日本产品的印象是“价格便宜、质量差”。从短期来看，用低价吸引顾客或许更容易开拓市场，就像上文提到的那样，松下在第二次世界大战前开发出的电熨斗在国内采用的就是低价占领更大市场的战略。然而，从长期的品牌形象建设考虑，创造高品质的形象更有价值。采取这个战略最大的效果就是在公司内部形成非价格竞争的氛围，这样一来就会激发出更大的潜能。
从“干电池”业务做起的理念实践经营战略
在开拓发展中国家和地区市场的时候，松下采取了特点鲜明的战略，那就是先从干电池领域入手，干电池这种产品对于构筑产品的品质形象很有帮助。这是一种日常生活中购买频率较高的消耗品，消费者会有更多的机会实际感受到产品的品质。单看产品外表是无法了解到其品质的，因此，提高品质形象需要树立品牌，除了广告之外，销售商店的协助也不可或缺。在中国台湾和马来西亚等地，松下采取和国内一样的专卖店模式，在其他国家和地区则利用了现有的物流渠道。
为什么在采取高价战略的基础上还需要店铺员工们的配合呢？这是因为单靠品质是卖不出去的，如果消费者不使用产品，他们就无法了解到产品的质量。在广告中松下也要考虑到如何用高品质吸引顾客，此时聪明的点子变得大有用处。下文提到的松下在发达国家德国的营销策略就是一个典型案例。
另外，还有一点就是当时从日本出口到发展中国家市场上的产品价格太贵，于是就需要在人力成本便宜的当地进行生产，然而这样一来就要面对很难找到熟练的技术工作者的问题。但是当时生产干电池的自动化程度已经相当高，即便在当地生产也能保证质量。高桥当时想到的就是这一点，[7]他在进入松下之前曾在朝日电池负责公司重建，对于干电池业务十分了解。从这个意义上说，从干电池领域开始进军海外市场的战略是合理的，也可以说是忠实地遵循了最初的经营理念。
高桥倡导的理念为这一国际战略奠定了基础，山下、谷井以及森下洋一社长时代又将这一理念发扬光大。20世纪90年代后半期，1998年（平成十年）4月，松下在44个国家和地区建立了220家海外制造和销售公司，员工数达到了147230人。1997年，包括出口和海外生产在内的海外销售额达到39997亿日元，占销售总额的51%，海外销售额首次超过国内，其中海外生产所占比率也呈现出年年增长的趋势，并于1996年超过出口。[8]
五、为什么上等的战略能付诸实施
建起“水库”式经营的幸之助
由于战略关系到企业的长远未来，在制定阶段很难正确预测到未来会发生什么，就连未来一周的汇率都让人看不懂，10年后的产业环境又怎么能预测的到呢？如果把将来描绘得太具体就会不符合现实，战略就有可能发挥不了作用。不对未来做特定的描述，而是把期待的构想作为理念渐渐展示出来，反而会有更好的效果。要想抓住无法预料的机遇，就需要具备一定的能力。“水库”式经营，尤其是技术水库的建设使这一切变成可能。
为了引进将来可能用得到的技术，幸之助相继采取了各种措施。其中具有代表性的例子就是本书第一部分描述的与荷兰企业飞利浦的合作。
通过本次合作，幸之助将电子零部件、显像管技术纳入了松下的技术库中。最近的企业家理论认为，企业家的战略特征就是能预料到意外情况并提前做好准备，[9]可以说幸之助的企业成长战略也具备了这个特征。
制定战略的是“人”
以事业部长为代表的中层领导在松下制定和实施经营战略的时候扮演了重要角色。在松下看来，是先有了人才能制定战略，而不是先有了战略再把人放进去。当然，后面将详细提到松下的事业部制度和分公司制度并不是基于这种想法有计划地实施的。就像幸之助经常说的那样，自己的身体并没有多么强大，可是企业发展扩大得又很快，所以需要把各项业务的经营交给其他人，基于这样的想法才有了这两种制度。
实现这一想法的方法有三种：第一种是为人才提供创造能量的经营理念，第二种是人才的开发和培养，第三种是构建能使人才充分发挥作用的组织。在下面一章中我们将阐明幸之助的这些方法。
注释：
[1] 参考自吉原英树·伊丹敬之·佐久间昭光·加护野忠男（1981）《日本企业的多样化战略》（日本经济新闻社）。
[2] 参考自PHP综合研究所编（1991—1993）《松下幸之助发言集》23卷（PHP研究所）194~196页中收录的1961年度经营方针中幸之助的讲话，松下幸之助监修（1982）《技术者之魂》（松下电器产业株式会社中尾研究所）98~100页。
[3] 《日经商业》1982年11月15日（日经麦格劳希尔社）218页。
[4] 《钻石周刊》1992年10月24日（钻石社）116~117页。
[5] 日经风投编（1992）“松下幸之助的技术观”《日经风投附刊本田宗一郎与松下幸之助》（日经BP社）397~398页。
[6] 《President》1977年12月刊（President社）62~69页秋元秀雄“储备技术发现‘商机’”。
[7] 高桥荒太郎（1979）《向松下幸之助学习》（实业之日本社）197页。
[8] 松下电器产业株式会社（2008）《松下电器变革的三十年》（该公司）228~231页。
[9] 参考自《市场创造有效理论》（硕学舍），Sarasvathy，Saras D.著，加护野忠男监译，高濑进·吉田满梨译（2015）。
