Ⅲ 领导才能和经营战略

1.突然继任总经理和随后的危机

继任总经理和企业家素养的提升

伊藤英三去世后，丸田芳郎就任了花王石碱的总经理。对此丸田芳郎曾直言“没有思想准备”，但是对于丸田芳郎周围的人来说却在预料之中，也在公司内外很多人的期待之中。

丸田芳郎不是一个陷入权威主义、懈于自我提升的经营者。成为企业领导后，丸田芳郎在自己此前积累起来的人文素养和领导能力基础上，又培养了自己作为高层管理的能力。丸田芳郎以一颗平常心面对每天的生产和时刻变化的状况、获取必要的知识和信息、汇集众人智慧并在仔细洞察的基础上选择合理的方法。

丸田芳郎一边积累企业家素养，一边在更高的水平上发挥其企业家素养。如果用丸田芳郎喜欢听的音乐演奏来比喻的话，这就好像管乐器的呼与吸的循环呼吸演奏法，就像演奏技法慢慢成熟一样，丸田芳郎也一边不断丰富自己的企业家素养，一边在公司内外发挥其能力。

日本市场对外资的批判和与外资的竞争

花王向海外进军时，丸田芳郎一直尊重当地经营习惯。在丸田芳郎的眼里，海外企业以均一的世界战略扰乱日本市场秩序的行为，是“没有伦理性的企业行为”。

外资制造商和国内制造商之间的竞争为横向竞争，另一种竞争就是前面提到的纵向竞争。

丸田芳郎批判这些海外企业的行为是“没有伦理性的企业行为”，对“价格破坏”果断采取了停止出货等措施。除此之外，丸田芳郎不断激发技术团队士气，不断在花王的土壤里播撒研究开发的种子，通过向市场投放新产品，对外资企业进行了创造性、发展性的对抗。主要产品合成洗涤剂自不必说，除一直以来的化妆香皂之外，花王又开发了新产品，向卫生用品方向发展，扩大事业范围，与外资企业竞争。

石油危机——洗涤剂恐慌

丸田芳郎就任总经理的第二年，石油危机袭击了日本经济。日本国内发生了洗涤剂恐慌，丸田芳郎要立刻拿出解决办法。丸田芳郎在努力增加产量、维持流通秩序的同时，还不得不应对来自外界的批判，比如有人批判物价高涨的原因之一，是洗涤剂制造商的惜售等。面对国会上的证言和东京都的批判，丸田芳郎义正词严，维护了花王的正当性。

面对社会的批判，花王的员工中不乏战战兢兢者。丸田芳郎义正词严的姿态消除了员工的不安，提升了员工对丸田芳郎的信任和公司的凝聚力。这种信任和凝聚力增加了丸田芳郎领导的支持度，成了花王组织能力大幅提升的基盘。

不仅在组织内，丸田芳郎作为企业经营者在公开场合表明信念和正当性，还提升了丸田芳郎和花王的社会认知度。从这一时期起，丸田芳郎不再只是花王的企业家，而是一位油脂化学业界的企业家。

2.经营理念的确立和组织建设

先哲给予的启迪和系统化经营理念的提出

就任总经理后，丸田芳郎开始考虑以此前的经验为基础，确立系统化的经营理念。而圣德太子和道元禅师倡导的“和”之精神，以及尊重日常创造性智慧和经营的教诲，正合丸田芳郎的心意。

一般来讲，企业家或者经营者向利益相关者表明的经营理念，是企业家或者经营者的个人生活经验，以及在企业活动中积累的信念的集合。丸田芳郎的每一条信念都是以年少时期的游玩、学习和人文教育等为基础，经过诸多不顺和困难的考验形成的。这些单独的信念在形成后的短期内不会系统化，但是在伟大先哲的智慧、自然的法则和“宗教”（religious）的帮助下就会联系在一起，实现系统化。

对于丸田芳郎来说，少年时代参加农活的经历、与自然协调、科学、睿智的相处方法、远离组织集团一心埋头研究的经历、熟悉的音乐和弦及其作为工厂责任人和经营者解决困难的经历等，都是丸田芳郎信念形成的基础。这些独立的信念以佛教为基础，通过两位先哲的教诲形成了体系化的理念。

丸田芳郎用“干净的国民才能兴旺”，指出了花王产品的社会意义，并且把两位先哲的教诲，总结为了“重视创造”“尊重人性”“消费者优先”这三条基本经营理念。

“重视创造”和“尊重人性”这两条在很大程度上，也是丸田芳郎根据个人经验提出的。丸田芳郎进入公司时并非心甘情愿，刚进入公司就埋头研究，取得了多项研究成果，在公司里保持着清高孤傲的姿态。这样的经历使得丸田芳郎不愿意轻率地否定与大众不同的人和事物。

扁平化、柔性化的组织

无论是高层管理组织还是生产现场，丸田芳郎为了创造一个能够让员工更好地自主创造的环境，不断改革修正，最终选定了“尊重高层管理自主性的同时，也广泛听取意见进行协商决策”的组织方式。

员工可以向公司高层上报意见，通过大厅集中讨论和圆桌交流，促进多个部门之间的意见自由交换。生产现场通过小团体活动使大家共享每个人的想法。

丸田芳郎设计的公司组织方式弱化了职责分工（demarcation），是一种重视互补性的组织方式^[1]。这种组织方式以圣德太子倡导的“和”之精神为基调，与欧美明确义务、权利与责任的组织方式有本质的不同。

但是，这里的“和”并非愚人的“和”和形骸化的“和”。这里的“和”是“和而不同”，在“和”中必须发挥个人创造性，然后把个人创造集中为集体智慧，在具体的产品开发、生产和销售中有机地形成成果。以“消费者优先”作为共同行动理念，不懈创造，由保持“人的新鲜度”的员工^[2]构成和维持的组织，是丸田芳郎组织设计的根本理念。

由此，丸田芳郎建立了一个能够顺利推进公司新事业创造，国际化发展的组织体制。

3.经营战略

从经营战略的角度，可以把丸田芳郎的企业家才能总结为三点，即多样化战略、纵向一体化战略和全球化战略。

多样化战略

丸田芳郎一直重视的研究开发涉及油脂化学、界面科学、高分子科学、生物科学和应用物理学等广泛领域。这些领域的基础研究与基础技术研究、消费者研究与应用研究，能够带动市场的商品开发研究相辅相成，使花王实现了产品多样化^[3]。产品多样化提高了花王的范围经济（economy of scope）^[4]。

花王在卫生用品、全身清洁用品、化妆品、洗浴用品和合成洗涤剂各领域，不断推出基于创造性技术的新产品。花王生产的这些产品具有高社会实用性、高性价比，而且保证产品信息公开，所以广为市场接受，改变了人们的生活方式。

1985年，丸田芳郎迎来了古稀之年。对于丸田芳郎来说，一连串的多样化产品实现商品化，意味着实现了“摆脱单纯石碱公司”的宏伟愿望。而随着丸田芳郎这一愿望的实现，花王的公司名称去掉了“石碱”二字，由“花王石碱公司”改为了“花王公司”。

纵向一体化战略

丸田芳郎还实行了纵向一体化战略（vertical integration），即实现了原材料供应、研究开发和产品销售的一体化。纵向一体化战略在日本国内外都有开展，所以这一战略与全球化战略是同时进行的。

纵向一体化战略中的前向一体化（forward integration）战略，是指通过成立销售公司进入中间流通领域，这在本书前面已提到。这是通过销售公司开展零售店管理，向更接近消费者的领域统一的尝试。纵向一体化在海外的开展，指花王向亚洲地区进军，这在本书前面也已提到。

1977年花王在菲律宾设立当地法人生产高级醇，是后向一体化（backward integration）战略的起点。之后，生产过程合理化和物流战略开展后，销售部门更加高度统一化，花王从而实现了从原料到销售的纵向一体化。

原材料能够得到保证，各领域的基础研究开发也有充分的沟通基础，花王整个公司的凝聚力日益提高。花王通过精简的组织结构实现商品化，通过自有途径向消费者提供产品。

全球化战略

本书前面提到的向亚洲地区进军后，20世纪60年代后半期到70年代，丸田芳郎又与欧洲、北美、中美在各种产品的生产方面进行了协作。1986年，也就是公司名称变更的次年，被定为了“全球化元年”，这一时期花王又强化了在美国的基盘，并继续向越南和中国发展。

全球化过程中，丸田芳郎都会注意详细了解各国或各地区的风俗、习惯、历史、文化和价值观。这需要宽容的心胸，需要对当地自然和当地人的接纳力和包容力，而且不同的文化和价值观，还要与个人价值观逐渐融合，要有灵活的洞察力。率先垂范做这些事情的正是丸田芳郎。

注释：

[1] 可参考第三部“中川弘美采访”部分。

[2] 关于日本企业经营的“互补性”，可参考奥田健二（2011）《日本工作方式经营学——从丰田方式到亲鸾》（御茶水书房）。另外，日本企业组织职责分工的弱化在明治大学名誉教授由井常彦（公益财团法人三井文库常务理事、文库长）的多部论文、著作中有提及，可参考由井常彦教授2015年著作《讲解日本商业的发展和考验》（PHP研究所）186页。[译注：亲鸾（1173—1263），日本镰仓初期僧人。亲鸾是净土真宗创始人，提倡“恶人正机”，即只要心诚念佛，罪深恶深之人也可成佛。亲鸾肯定在家修行，自己也娶惠信尼为妻。]

[3] “人的新鲜度”一词由日用百货（除肥皂、洗涤剂、纸品外）大批发企业大嘉公司（今Arata公司）副总经理振吉巳岁男提出[佐佐木聪（2015）《地区批发企业大嘉的发展——国营批发的历史产物》（mineruvua书房）108页]。

[4] 丸田芳郎纪念册刊行规划中心编《一心不乱——丸田芳郎的工作》（花王公司）193—194页。