Ⅱ 企业家素养的提升和应对环境变化

1.合并后新花王公司的董事和营业经理

缩短票据票期和引入现金交易制度

1954年（昭和二十九年）8月，花王的两家公司合并为一家公司，即花王石碱公司，丸田芳郎任新公司的董事兼营业经理。以总经理为首的经营团队引入了外部人才，在这种体制下丸田芳郎依旧发挥出了自己的卓越才能。

丸田芳郎新官上任的第一把火是缩短票据票期，并引入现金交易制度，其中票据票期过长是存在多年的问题。这一改革源自于丸田芳郎注意到零售店里的现金后产生的一个朴素的疑问。丸田芳郎从少年时起就以一颗单纯的心去体会自然并加以适当的创意，这种资质让丸田芳郎在工作上也能提出朴素的疑问。

作为技术人员出身的经营者，丸田芳郎在市场方面进行的改革较少，而这项交易方面的改革是最先进行的一项市场改革。丸田芳郎在更广阔的领域积累并发挥了自己的企业家素养。

研究开发的重视和合成洗涤剂的普及

日本向开放经济转变的过程中，丸田芳郎一方面积极推进与海外企业的合资，引进吸收先进的技术，另一方面以研究开发会议为中心确立了自家公司的研究开发方针。对于花王这样生产销售日用品的企业来说，以自家公司的研究开发为基础生产销售对顾客有用的新产品是非常重要的。这一思想是丸田芳郎的坚定信念。

20世纪50年代到60年代初合成洗涤剂迅速普及，1963年合成洗涤剂产量超过肥皂。恰好电动洗衣机的普及率过半也是在这一时期。花王生产的由“花王洗衣粉”改名而来的“Wonderful”和1960年发售的“Zab”促进了合成洗涤剂发展，竞争企业的加入也促进了市场的扩大。而花王的原动力就是丸田芳郎最重视的以圆桌交流和大厅集中讨论方式进行的研究开发^[1]。

进军海外

1957年，时任营业经理的丸田芳郎在泰国发售了“飞逸香波”，并以此为开端向香港、马来西亚和中国台湾进军。向海外进军时丸田芳郎都会详细了解各地区的情况，在此基础上，用尽可能与各地区实际情况相适合的方式向各地区进军。也就是尊重各地区的经营习惯。

无论国内还是国外，丸田芳郎的理念都是在“清洁”方面帮助消费者。丸田芳郎并没有忽视各国清洁和洗浴等方面的习惯，也没有无视企业整体战略和市场实际情况就鲁莽草率地做出决定。花王分析各国市场的实际情况和消费者的习惯，开发出了新产品。重视多样性是丸田芳郎不变的信条，同时他也重视由不同的事物带来的新的价值创造。正因为如此，外资企业向日本市场进军时，无视日本流通习惯等活动遭到了丸田芳郎的强烈反抗。

2.客体条件的转变和作为企业家的挑战

外资的加入和超市的兴起

丸田芳郎作为技术型经营者，增长经营方面才能的时期恰逢日本经济和肥皂、洗涤剂产业迎来巨大变化的时期。20世纪60年代前半期，贸易和资本实现了自由化。贸易自由化后，以宝洁和联合利华为代表的众多全球性企业的产品，进入日本市场成为可能。这些海外企业能够设立日本法人，直接在日本进行生产销售。对于日本企业来说，竞争环境发生了巨大变化。

另一方面，纵向竞争越来越激烈。在位于流通链下游的零售业中，超市等新势力兴起。超市经营者以大量购入和大量销售为武器，从流通链下游就进行“价格破坏”，正面对抗位于流通链上游的制造商推行的流通秩序。

转售价格维持制度和销售公司的成立

面对经营环境的改变，花王采取了一系列措施。比如：成立专门负责中间流通的销售公司、完善补充销售公司功能的代理店、提高本公司信息物流能力和店面管理技术等。销售公司原本是日本福冈的批发企业，为了对抗新兴零售势力和花王，为挽救经营不振的代理店而成立的，但不久后花王将销售公司作为一项确保纵向竞争优势的前向一体化战略。

为了完善销售公司制度，丸田芳郎一直与各地批发店经营者保持沟通。丸田芳郎一直非常重视各地批发商，他们支持销售公司制度，支持花王，他们经营的批发店是销售公司途径之外的花王产品代理店。丸田芳郎这样做，也是为了把握不断变化的国内流通情况，以及各地消费者的喜好变化和需求。

另一方面，《独禁法》中例外制度之一的转售价格维持制度的引入，对花王从流通链上游到末端的价格维持都起到了有利作用。但是，对于尊重创造性、建设性智慧和经营的丸田芳郎来说，这种法律保护下的价格维持并非本意。因此，丸田芳郎也将此制度称为“休战协定”，并向相关人员解释称，此制度只是根除贱卖等不合理行为执行的临时法律措施。

三鹰市牟礼家中。1957年左右 42岁左右

副总经理时代。1970年左右 55岁左右

公害问题的对策和对海外原料的关注

经济高速增长也伴随着众多后果。洗涤剂制造商也引起了很多公害问题。比如：不易分解的ABS影响了污水处理厂和水生生物，还引发了水质浑浊等问题；磷酸盐造成的浑浊和富营养化破坏了水中生态系统平衡。

对于前一问题，以丸田芳郎为代表的技术团队首先用花王的高级醇优势技术，实现了厨房用洗涤剂的可降解化，重质洗涤剂则采用了易于生物分解的LAS。高级醇的使用，使花王转向经济性和稳定性都比较优秀的海外合成原料，虽然当时未能实现，但是这成为后来海外原料生产的基础。

在解决丸田芳郎就任总经理后出现的磷酸盐问题时，丸田芳郎在低磷与去污力之间平衡的基础上实现了低磷化和无磷化，同时也考虑了洗涤剂的浓缩化问题。

花王正是因为在研究开发、生产、销售和市场全部领域的组织能力得到提升，才能够不单纯应对政府管理，而是在更广阔的范围内制定出创造性的对策。

注释：

[1] 佐佐木聪（2016）《产业经营史系列10 肥皂·洗涤产业》（日本经营史研究所）92页。