Ⅵ 事业的多样化和纵向一体化经营的开展

1.经营理念的确立

学习圣德太子和道元禅师

丸田芳郎刚就任总经理就表明了自己的经营理念，这些理念是基于此前丸田芳郎的学习和经验确立的。但是，就任总经理之后丸田芳郎面临的诸多困难前所未有，这驱使着丸田芳郎去探访众多先贤的思想和哲学。其中给予丸田芳郎思想支撑之一的就是释迦牟尼及其两位后贤的教诲，这两位后贤是圣德太子[译者注：574-622，用明天皇（？—587）的皇子。致力于佛教的兴盛，建立法隆寺等，制定《十七条宪法》等，著有《三经义疏》]和道元禅师[译者注：道元（1200—1253），日本僧人。曾学习天台宗、禅宗，1223年入宋，1224年建立大佛寺（今永平寺），著有《正法眼藏》等]。

丸田芳郎说：“在此之前我为了探寻总经理的责任、内心的思想支撑和判断的标准，懊恼了两三年。我决定重读年轻时就开始读的关于哲学、宗教和思想的书籍，试着参禅^[1]。困惑中的我偶然读到了靖三郎博士编著的《正法眼藏侧面观》，对书中桥田邦彦的卓见刻骨铭心。我反复阅读道元禅师的《正法眼藏》九十五卷、《普劝坐禅仪》《正法眼藏随闻记》等一百二十多卷的著作，苦心参学。1976年（昭和五十一年）我有幸拜访了花山信胜博士，至今衷心景仰。花山信胜博士带我通读了圣德太子的《法华义疏》《三经义疏》（引者注：三经指《法华经》《胜鬘经》和《维摩经》）和《十七条宪法》等众多著作，带我了解其中的精髓和要谛。金治勇博士也给我讲解了圣德太子诸多著作中的思想。”

丸田芳郎从《正法眼藏》中学到了很多东西，其中之一是“专心致志地打扫院子，一心一意地清扫走廊，认认真真地给云游僧煮粥，就像这样忘掉无关的一切，专心于眼前之事，会亲身感受到大自然的奥妙。这是感悟，是智慧，是创造性”^[2]。只有通过平时的实践才能获得智慧和创造，也就是“常住真实”（译者注：日文“常住”意为无生灭变化、永远存在，“真实”意为绝对真理。日文“常住真实”的大意为永远不变的绝对真理）。

少年时在大自然中的玩耍和创意、从进入公司就一直专注的研究、战时制约下的努力、投身战后和歌山的复兴、副总经理阶段构想并率先推进的从研发到生产销售有机贯穿起来的组织经营，丸田芳郎把过去的种种联系起来确立了坚定不移的信念。

1976年8月9日丸田芳郎与东京大学名誉教授、印度哲学泰斗花山信胜博士交流时，花山信胜博士这样讲述了圣德太子佛典注解的特点^[3]：

不管是法云（译者注：467—529，中国梁代学僧），还是后来的天台大师[译者注：智（538—597），中国隋代僧人]和嘉祥大师[译者注：吉藏（549—623），中国隋代僧人]，中国的学者都是按照佛经原文进行注解，这是应该的。因为印度之后，佛教基本上都是避开俗世在山中安静地坐禅修行。然而圣德太子不满足于此，他没有舍弃现实的俗世。前面提到的《胜鬘经》《维摩经》和《法华经》的三经义疏除了基于中国的本义编写外，圣德太子还加入了自己的理解。这是一件前人未做到的伟大事情，而且实际运用到了政治、外交和生活中。

关于佛教在实际生活中的应用花山信胜博士还说：“圣德太子被称为凡人中的菩萨。凡人实践佛教思想，让世界知道独特的佛教思想是非常重要的。佛教的真理肯定会有利于人与人之间的相互理解和友好相待”。丸田芳郎听完后说：“我也愿日日以身践行佛教思想”，而且表明了自己的信念，“我们经常提醒自己必须怀着愿意为多数人提供帮助的心情研究生产，哪怕只是一点点儿帮助。我希望公司全体员工能够站在同一立场、怀着同一目的创造出真正的智慧”^[4]。

通过与花山信胜博士的交流，丸田芳郎认识到了实践教义的意义。实践教义是丸田芳郎经营理念的点睛之笔。

经营理念的确立

在二位先贤的教诲下，丸田芳郎利用1975年（昭和五十年）秋至次年的时间重新确立了基本经营理念，即“重视创造”“尊重人性”“消费者优先”^[5]。

“重视创造”和“尊重人性”是丸田芳郎根据自己的经验和平日尊重他人的习惯以及圣德太子和道元禅师的教诲确立的。而“消费者优先”则是丸田芳郎像圣德太子一样，在花王石碱企业历史和事业目的的基础上加上了自己的理解确立的，提高了实用性。

花王石碱长期以来都秉承着“干净的国民才能兴旺”的理念发展事业。道元禅师也说，“佛法身心内外俱净”，意思是说身体外表干净了，内心也就会干净。因此丸田芳郎认为，“花王的使命是让人们每天的生活更加干净，必须汇聚起花王所有员工的力量尽全部之力为消费者服务”。值得注意的是，丸田芳郎还说道，“绝不可以有与同行竞争的意识”。因为丸田芳郎认为，“与同行竞争很容易让我们忘记消费者的存在，忘记消费者的生活”。丸田芳郎说：“不被与同行的竞争占据内心，专心致志地工作，这样能够得到神的智慧。然后，把十个人、一百个人得到的智慧集中起来汇集到每件产品中，就会得到消费者的支持”^[6]。

为实现这三点基本理念，丸田芳郎提出了以下四点具体方针^[7]：

一、在各领域、各水平发挥创造性。

二、推进研究和规划开发。

三、重视资源价值和彻底贯彻节约能源策略。

四、为实现上述目的平等对待每位员工，集思广益；推进小团体活动。

在重视消费者方面，1978年花王生活科学研究所（1971年10月成立）采用了回访系统。此系统为花王首创，沿用至今。回访系统可以将消费者的意见和咨询等记录数据库化，细致地回答消费者的同时为之后的产品改良和新产品开发提供依据^[8]。

2.经营组织的改革

经营方针的提出和“五总部”制的实施

为了使经营方针收获具体成果，丸田芳郎首先进行了组织改革。丸田芳郎决定，“通过组织简化、直接化，实现信息共有和直接联系，就好像生物体通过功能组织运营实现大脑高度集中化。这样可以实现技术革新和组织革新，也可以把市场信息和生产活动联系起来，建立一个在最短时间内生产出消费者真正想要的产品的系统”^[9]。

为达到此目标，必须强化经营责任明确的高层管理体系。于是，丸田芳郎在1976年7月1日引入了“五总部”制。各总部及其部长和副部长如下^[10]：

研究开发总部···总部长—丸田芳郎总经理、副总部长—常盘文克董事

化学品总部···总部长—荒井一雄专务董事、副总部长—长濑亨二董事

管理总部···总部长—伊东克郎专务董事

家庭用品总部···总部长—佐川幸三郎专务董事

生产技术总部···总部长—大泽好雄常务董事

这与前面提到的责任专务董事制和责任常务董事制大致相同。为了“在全部事业领域发挥创造性”，作为各领域负责人的各总部长要倾听“任何水平的创造性尝试”，制定本领域的中长期经营规划。必须将此作为高层管理体系主体和获得员工及消费者充分理解的经营方针，要让公司全体员工共同参与此制度。因此在维持责任专务董事制和责任常务董事制之外，还要排除权威主义，建立“集体领导型的临战体制”，随时进行人员能力与其他方面的相互联系调整。

除此之外，丸田芳郎还废除了一直以来的书写书面报告传阅议案的方式，采用各总部长提案常务会决定的方式。这样可以对重要事项迅速做出判断付诸实施。

丸田芳郎把这种各部门和全公司的平面化组织方式称为“文镇型经营”。丸田芳郎说^[11]：

文镇的表面是一个平面，只是正中间有一个稍突出的提手。这个提手就是经理，工厂的话就是厂长。理想的状态是如果有一位有能力的经理，那么其他人都能够平等地参加公司管理，都可以发挥自己的创造性，投入工作之中，部长、科长和股长等这些代表着权威的领导都不可以扼杀难得的创意。

小团体活动——员工与上司的交流

“五总部”制实行两个月后，丸田芳郎在公司内部报刊上论述了关于小团体活动的意见，并且论述了“五总部”制实行初期的现状和今后的期待。小团体活动是平面化组织下为增加创造性采取的组织方法之一，也是四点方针之一^[12]。

小团体活动是指在设定目标后挑战目标的工作方法（目标管理）中制定团队目标的方法。不管是团队目标还是个人目标，只要是在全体员工必须参与此类活动的工厂，那么制定预期目标时，都是厂长首先提出目标方案然后按照科长→（股长）→小团体或者个人的顺序进行商议的模式。但是我们打破了这种模式，采取了与此相反的从小团体或者个人到厂长的自下而上的管理模式，把小团体或者个人的目标统一起来建立整个工厂的目标体系。遗憾的是虽然总部各部门预期目标整理成了一本《目标集》，但是这还不是包括工厂在内的全体统一目标。今后有必要建立一个统一的全公司目标体系，同时使总部模式的总结和实施更加简便易行。

圣德太子的《十七条宪法》倡导“以和为贵”“上和下睦，谐论于事，事自然成”（第一条）。而且尊重彼此，“我必非圣，彼必非愚，皆是凡夫耳”。集中员工智慧，然后重视与领导判断的互补，可以说是创造性的组织方式。

战略性高层管理体系的建立

组织改革的另一个目的是培养经营者，这一目标丸田芳郎就任总经理时就表明过。1971年10月丸田芳郎就任总经理，好朋友西胁芳夫和沼田明就任专务董事。后来，西胁芳夫1974年5月任专职监事，1975年5月从此职位退任；而沼田明在西胁芳夫成为专职监事时就任了董事长，协助丸田芳郎。1974年5月佐野恒一任专务董事，1976年6月从此职位退任时，正是公司向“五总部”制转换（1976年7月1日）的前一个月。

“五总部”制下花王形成了由1974年5月就任专务董事的荒井一雄和伊东克郎、1976年6月由常务董事升任专务董事的佐川幸三郎、1974年5月就任常务董事的辻直人和大泽好雄、山越完吴等人实际决定重要事项的常务会^[13]。除了包括丸田芳郎在内的五位总部长领导各自负责的领域之外，公司还设置了两位副总部长，对于副总部长来说这是一个积累领导团队经验的机会。

这里值得注意的是，除沼田明董事长和丸田芳郎总经理之外，以上由三位专务董事和三位常务董事构成的常务会成员中，有三位是丸田芳郎的同窗。本书前面已提到过，辻直人和丸田芳郎是旧制长野中学的同届毕业生，毕业后辻直人进入了一个化学公司之后转入花王。山越完吴也曾就读于该校，比丸田芳郎小四届。大泽好雄和丸田芳郎都曾就读于桐生高等工业学校，大泽好雄比丸田芳郎小七届。

丸田芳郎公私严格分明，最恨不公正的事情。所以，丸田芳郎不会破格提拔这些后辈，他们都是靠自己的实际能力一步步走到这个位置的。大泽好雄说：“丸田芳郎完全不会因为是同窗而搞特殊，包括我自己在内，完全没有‘同窗意识’”。丸田芳郎的同学与他有共同语言，他的后辈则十分尊敬这位前辈。实际上，因为敬仰丸田芳郎这位前辈而进入花王的后辈也不在少数。为了不负前辈的期待，这些后辈们不断努力钻研。丸田芳郎少年时期到青年时期亲近大自然成为其日后经营思想的一个基础，对于丸田芳郎来说这些后辈们与自己有着共同的家乡、母校，还有大自然，所以他们是“把大自然当作最伟大的老师，从同龄人中成长起来的具有丰富创造力和行动力的人”^[14]，是丸田芳郎的合作者。可能正因为如此，这些后辈们才比较容易认可丸田芳郎的价值观，尽管当事人可能没有意识到这一点。很多其他公司的董事长也和丸田芳郎一样建立了高层管理体系，但是在人员配置上却非常费心。

1977年4月修订的常务会规程规定了常务会的运行方式和功能，“常务会的任务是基于基本经营方针，为确定全面执行方针商议有关经营的重要事项，同时全面统筹业务执行”，常务会决定由“出席人员审议，总经理最终决定”^[15]，即“文镇型”高层管理体系。

议案事项分为三个层次，但不管哪一层次，关于重要商品计划以及相对应的设备投资等事项均事先在R&D（译者注：Research and Development，意为“研究与开发”）会议上向高层经营领导团队介绍相关内容。董事长和总经理率先垂范，所有董事办公室向每一位员工开放，每一位员工都可以向董事提出意见。不允许常务会形同虚设，需要常务会实际讨论做出判断。所以，常务会的商议事项并非由总部长（常务会负责人）一人确定，常务会上有可能会变更重要内容。

之后，为强化高层管理体系，花王又反复进行了董事会成员的调整和组织结构改革。

1977年6月，实行“五总部”制后的第二年，镰田收和安藤英雄就任常务董事，大泽好雄升任专务董事。1978年6月，常盘文克、田中新二、渡边正太郎、中岛和夫、池上作二、武田泛和长濑亨二七位董事升任常务董事。1980年6月，伊东克郎、佐川幸三郎和大泽好雄晋升为副总经理，新的专务董事由常盘文克担任。顺便提一下，常务董事长濑亨二是花王创始人初代富郎的哥哥长濑宫太郎的孙子。

1982年7月新的经营会议成立，目的是强化高层管理体系、推动人才培养、强化各总部自主运营体制、强化新事业准备体制和强化适应国际化趋势的体制。人员由之前的三位增加到了七位，由董事代表组成，新的经营会议成员为董事长荒井一雄、总经理丸田芳郎、三位副总经理伊东克郎、佐川幸三郎和大泽好雄以及两位专务董事常盘文克和渡边正太郎。新的经营会议负责“审议决定中长期经营规划，同时在充分考虑各种问题的基础上确立基本思想”。为了协助新的经营会议的此项功能，设立了综合规划室这一职能部门^[16]。

3.强化研发和市场

研发体制的强化和基础科学研究所的成立

丸田芳郎制定的新经营理念的第二条“推进研究和规划开发”在丸田芳郎兼任研究开发总部长后得到了前所未有的推进和强化。

丸田芳郎在1991年也就是自己就任总经理的第二十年，回忆当时研究开发体制的强化时说：^[17]

第二产业最重要的是研究开发和技术开发，这是基本。研究开发是企业的活力，也是革新的原动力。同时企业经营战略需要与R&D全面配合，否则工作难以进行。所以，我大概从就任总经理后的第三年开始兼任研究开发总部长，利用五年左右的时间改革研究开发体制，把过去的研究开发体制改革成全新的体制。这是我就任总经理后的第一项工作。企业战略首先还是研究开发。

研究开发总部设在茅场町，设立之初研究开发总部下设东京研究所、和歌山研究所和专利商标部。1978年设栃木研究所，1982年设鹿岛研究室（1984年成为研究所），1983年设栃木第二研究所，同年和歌山研究所分为第一和第二两个研究所^[18]。

这期间1980年成立了花王基础科学研究所。从该研究所的名称使用了“科学”而未使用“化学”也可以看出，花王的研究已经不限定在化学领域了，而是扩大到了更广的范围。设立该研究所的目的是“开发基于基础研究的独特新技术和新产品”。

关于基础研究，丸田芳郎在笔者上面引用的丸田芳郎论述研究开发重要性的后面一段中说^[19]：

最重要的研究开发和技术开发中尤其要重视基础研究。要尽可能深入地挖掘和研究自然科学。但是，因为我们没有基础，所以要事先设定一个框架，在这一框架内工作。过去化学、物理和生物等各门学科是分开的，现在我们要把这些学科综合起来，实现学科间的联系。

丸田芳郎的目标是在花王已取得众多研究开发成果的界面科学、高分子科学、香料科学、有机化学、催化剂化学、物理化学、无机化学、微生物化学、生物科学、医药和食品科学等领域中加入新想法来拓展新领域，更好地满足消费者需求。

下面介绍运行体制。决策机构理事会由丸田芳郎总经理兼研究开发总部长，任理事长，六名公司内部人员和十名公司外部人员任理事。花王研究开发总部负责全部费用，从事研究的人员涉及学术界和政界。长期进行基础研究需要与学术界和政界的协作体制，还需要人员和预算能够得到长期保证，所以花王的研究机构是一个独立运行的特别组织，具体来讲，栃木研究所设置了界面科学基础研究中心，和歌山研究所设置了高分子科学基础研究中心。

通过研究体制的充实完善，从1975—1979年有185人（合计）左右的研究所，发展到1985—1989年录用的应届大学毕业生达到了786人（合计）。

重视市场

丸田芳郎为了使研究开发能够出实际效果，非常重视市场。他后来这样说研究开发和市场的关联性^[20]：

大众消费物资本该是制造商为满足消费者需求生产的产品，但是企业有时候总是把自己的思想强加在研究开发中。这样会偏离真理，所以要进行市场改革。

经营又是创造的世界。如果没有创造，就不能服务消费者。所以我想首先要统一研究开发与市场。

市场要进入消费者的生活，要能把握消费者的需求，并且将其反馈给研究部门。消费者试用这些开发的产品，听取他们的意见，也是市场本来的责任。也就是说，产品是由消费者决定的。

丸田芳郎重视市场的思想也有失败的教训和其他经营团队的协助^[21]。1969年发售的“home lemon”就是一个失败的教训。花王的竞争对手狮王油脂（1980年与狮王牙膏合并）发售热销商品“motherlemon”后，花王意识到此问题，草率地发售了这一产品，但是“home lemon”的销路并不理想，很快就下架了。这款产品只是一味地与对手竞争，所以其中是否包含着花王创造性技术都存有疑问。

在经营团队的协助方面，佐川幸三郎专务董事从市场角度提出了“商品开发五原则”。佐川专务董事认为，“市场是以研究开发为首，涉及消费者与市场调查、商品的策划与生产、广告宣传、流通、物流，甚至柜台陈列等众多方面的大范围的综合技术”，他提出了以下五项原则^[22]：

一、开发的商品真正对社会有用。

二、包含公司创造性的技术。

三、在效果、销量和成本上占到优势。

四、商品化之前让消费者进行充分试用。

五、在各流通阶段传递好关于商品的信息。

丸田芳郎非常尊重以上五项原则，重视市场中研究开发与消费者的关联性，不断提高与市场有关的各部门的功能。

4.产品的多样化

摆脱单一的香皂洗涤剂产品的志向

丸田芳郎的经营方针实施后，花王生产出了许多前所未有的产品。花王一直重视多领域的科学研究，这些新产品涉及了众多之前未触及的领域，花王的事业领域因此得到扩充。不只家庭用品方面，工业产品领域也是如此。

丸田芳郎之后的下一任董事长中川弘美（1948年进入日本有机）说：“丸田芳郎先生不惜一切追求的事情，一件是研究，另一件是成立销售公司。我想最终理想都是‘有一天能够让大家不再认为花王只是一家香皂商’”^[23]。除了香皂和洗涤剂之外，花王以与此相关的诸多技术为起点扩大事业范围，发展成为综合油脂化学企业，无疑是依靠丸田芳郎卓越的领导能力实现的。从丸田芳郎就任总经理至1990年（平成二年）6月从总经理任上退下任董事长的十九年里，单是家庭用品中就有女性生理卫生巾“乐而雅”（1978年）、纸尿裤“妙而舒”（1983年）、中性洗面乳“碧柔”（1980年）、化妆品“苏菲娜”（1980年）、浴盐“Bub”（1983年）和浓缩洗衣粉“洁霸”（1987年）等多种新产品。下面简要介绍这些产品。

“乐而雅”和“妙而舒”

卫生材料市场方面，1961年“安妮”（译者注：一女性生理用品商标名）的出现打开了新市场。随着吸水性聚合物和无纺布的开发，花王新产品“乐而雅”于1978年进入了市场^[24]。纸尿裤市场进入的稍早，1977年日本宝洁发售的“帮宝适”打开了纸尿裤市场（前导产品由1960年由兴人purisira发售^[25]），1981年“尤妮佳（Moony）”又继续扩大了市场^[26]。

花王在提高这些已有商品的使用体验和功能的基础上，加上了透湿底膜、防漏等新技术，开发出了新产品“妙而舒”，并于1983年进入了市场。

“碧柔”

“碧柔”是一种不同于香皂的新型低刺激中性洗面乳。花王在向其他面部护理产品和皮肤护理产品制造商提供原料的过程中积累了大量的信息，再加上在安全性测定技术和皮肤生理方面开展的相关研究，花王以此为基盘在1973年开始了“碧柔”的开发。

在寻找兼顾清洁力和低刺激性材料的过程中，MAP（Mono-Alkyl-Phosphate单烷基磷酸酯）引起了花王的注意。MAP与香皂相比PH值偏酸，用后皮肤PH值不会变成碱性，具有保湿作用的氨基酸的流失也会减少。花王以此已知化合物为基质独立开发出了“碧柔”，并于1980年发售。1983年发售基于花王独特的液晶乳化技术的“碧柔面部护理”等产品。1984年发售全身清洁液“碧柔U”，功能从洁面扩大到了全身清洁，这款产品成为占70%以上市场份额的热门商品^[27]。

1997年，日本市场全身清洁液的总销量首次超过了浴用固态香皂^[28]。

“苏菲娜（Sofina）”

1976年也就是丸田芳郎就任总经理后第五年的春天，花王着手化妆品的开发。1968年，花王与德国拜尔斯道夫公司协作创立了妮维雅花王，在生产皮肤护理产品“妮维雅”，以及向其他公司提供化妆品原料的经验的基础上，1978年开始了新原料的开发，开发出了上面提到的MAP、保湿成分糖脂质、乳化剂羟基与乙醇构成的醚、生物活性物质胆固醇酯等新原料。以这些为原料，花王在次年确定了基础化妆品的基本成分，并且制订了事业化计划。

1980年新的化妆品销售流通公司成立，花王最初的6种基础化妆品以“Sofina”商标销售。“Sofina”在拉丁语中的意思是智慧，包含着花王追求真正肌肤之美的事业理念。刚刚发售时“苏菲娜”并没有实现预期销售额，但是通过市场部门的努力，从次年开始销售额不断上升。花王还完善了研究开发体制，1985年开始向化妆品领域进军，扩大公司规模。1987年，花王进军男性化妆品领域，发售了“SUCCESS”系列产品^[29]。

顺便说一下“苏菲娜”包装的故事。“苏菲娜”在静冈地区试销售时，包装采用的是粉色和橘色的中间色，即橙红色。现在的包装颜色海蓝色，则是后来丸田芳郎在夏威夷檀香山机场飞往日本羽田的飞机上闪现出来的，飞机到达东京后丸田芳郎立刻指示生产部门更换了包装颜色^[30]。

浴盐“Bub”

洗浴用品的市场是津村顺天堂（现津村公司）开拓的，而浴盐“Bub”的出现向洗浴用品市场吹入了一股新风。1976年，医药用品研究团队在栃木研究所研究皮肤外用药，后来焦点锁定在了“把二氧化碳气体促进血液循环的原理应用到洗浴用品”的研究开发上。1981年成立的商品开发部也关注了洗浴用品这一新领域，进行了多次讨论，并且对栃木研究所送过来的试生产的产品进行了检测。

同年9月的R&D会议上，听取栃木研究团队报告的总经理丸田芳郎也对此非常感兴趣，指示研究人员不要错过机会，全力进行商品开发。于是，栃木研究团队1982年开始与岗山大学的古元嘉昭教授共同进行关于二氧化碳气体作用的数据收集等研究，1983年又寻求了温泉医学其他研究者的协助，反复进行基础研究。同年得到药事许可后，“Bub”发售。丸田芳郎要求“只生产真货”，这是“Bub”能够发挥药效的基础。研究团队按照此指示严谨认真地开发产品。正因为如此，浴盐“Bub”才成了热门商品^[31]。

5.海外事业的展开和纵向一体化经营

菲律宾的高级醇生产

1971年，丸田芳郎担任总经理后开始向亚洲地区输出产品、保证生产据点，这在本书前面已提到过。除此之外，丸田芳郎还努力确保原料供应。20世纪70年代前半期，丸田芳郎在印度尼西亚参与策划了椰子油共同开发事业，还参与策划了马来西亚棕榈精油制造的共同事业，但遗憾的是这两项事业还未出什么重大成果就中断了。吸取这一教训后，1977年1月花王（70%）与菲律宾Aboitiz公司（30%）共同出资成立了菲律宾花王，成功地以椰子油为原料生产出了高级醇^[32]。

当时的生产技术总部长大泽好雄，是从选定工厂用地到工厂建设的核心人物。大泽好雄在第二次世界大战结束前的1944年作为航空无线通信军官参加莱特岛战役，到第二次世界大战后的1946年3月退伍之前，一直在菲律宾生活，具有丰富的当地生活经验。

大泽好雄把工厂面积、地质、地形、地下水位、水质、能源、通信环境和其他各要素按照权重分析方法对各备选工厂位置做综合评价，然后综合比较并派遣了负责人。但是，在工厂面积和价格等方面未能与合资方欧内斯特·阿博伊提斯（EarneatAboitiz）达成一致，甚至影响了双方的感情。阿博伊提斯公司还向丸田芳郎总经理写信抱怨，具有强烈责任感的丸田芳郎想要自己出面解决问题，但是负责工厂选址的大泽好雄决定先自己出面谈判，最后再请示总经理^[33]。

以大泽好雄为中心的花王代表与合资方反复谈判后，工厂选在了花王推选的菲律宾卡加延省东北方向40千米的海岸旁。之后从工厂建设到生产双方也进行了多次谈判。

大泽好雄说：“欧内斯特·阿博伊提斯有军队经历（空军大尉），是一个干练的青年经营者。虽然当初欧内斯特·阿博伊提斯的态度总是高高在上，但是他为了与花王平等合作不断努力，与花王逐渐达成了协议，并建立完善了合作体制。而且欧内斯特·阿博伊提斯尊敬丸田芳郎总经理，丸田芳郎总经理对他的评价也很高”。在开工仪式上，还有下面这样一个故事，从中可以了解到丸田芳郎的一个侧面。

“当地破土动工典礼上有在建筑物、地基下面供奉贡品的习俗，记得工厂动工当天供奉的是猪的鲜血，要在众人面前杀猪崽。但是丸田芳郎实在不忍直视，就默默地转了过去。”

可见，虽然丸田芳郎向亚洲地区进军时非常尊重各国的文化和习惯，但还是抵触在眼前杀生这样的事。

一般来说，从原料供应（采购和加工）到生产销售由本公司一贯式负责的方式被称为纵向一体化经营（vertical integration）。花王此时通过成立销售公司已经实现了生产到中间流通（批发流通）部门的前向一体化（forward integration）。在从原料部门到生产的前向一体化中，取得了从向其他化妆品制造商提供原料到生产“碧柔”“苏菲娜”的进展，这在本书前面已提到。

关于后向一体化（backward integration），丸田芳郎做研究员时研究生产肥皂原料硬化油就是其中一个例子。这一时期菲律宾花王生产高级醇，花王在国际上实现了从原料供应到生产的后向一体化，可以说此时期的花王已具备了纵向一体化企业的形态。而从原料供应到生产销售的任何一个阶段，丸田芳郎的领导力都发挥了重大作用。

进军欧洲

花王在欧洲是从家庭用品之外的领域开始协作的。丸田芳郎带领的团队关注到了不饱和脂肪酸衍生物的应用开发领域，开始积极探索聚氨酯泡沫塑料事业。1968年10月花王收购了英国的BB化学公司，决定引进其技术。但是花王没有海外企业的经营经验，所以将其委托给了美国Atlas公司，花王则负责技术方面的工作^[34]。

在西班牙，随着生产销售沥青用乳化剂胺的Sinorgyan公司和法国OB Pulosinoru公司的胺技术援助契约到期，1968年4月Sinorgyan公司申请引进花王的脂肪酸胺技术。通过后期协商，1970年11月以花王45%、Sinorgyan公司50%、美国Atlas公司5%的出资比例成立了Sinor花王。

7年后，Atlas公司归入了英国-C-的旗下，花王收购了Atlas公司在Sinor花王的5%份额，花王的出资比例占到了50%。1979年5月花王收购了西班牙生产销售非离子和阴离子表面活性剂的Molins Y Puigarnau公司，成立了Molins花王。1986年花王持有了西班牙这两家公司即Sinor花王和Molins花王的全部股份，1987年8月这两家公司合并为了西班牙花王（Kao Corporation S.A.）^[35]。

在德国，1979年花王收购了Guhl公司的商标并对该公司实施技术援助，次年作为共同事业开始发展Guhl Kosmetik（资本归拜尔斯道夫公司所有）的商品。20世纪80年代中期，Guhl的头发护理产品已经成为该领域的领先品牌。

关于花王与Guhl Kosmetik的共同事业，丸田芳郎在1986年的新年感言中说：“花王与Guhl Kosmetik公司共同开发头发护理产品的市场，让世人看到了花王世界领先的优秀技术和其中蕴含的科学依据，让世界上高水平的人对花王的技术和科学的方法产生浓厚兴趣”^[36]。

1986年10月，Guhl Kosmetik公司改组为Guhl·花道公司，新的公司名称蕴含着日本的传统文化。以此为契机，公司重新审视产品，从基础开始，专心开发适合欧洲人皮肤和符合欧洲人喜好的产品。除了在西班牙的发展之外，1989年5月花王还收购了西德的头发及皮肤护理品制造商歌薇公司^[37]。

在墨西哥和印度尼西亚的事业

1975年3月，墨西哥Quimi花王成立。在此之前墨西哥一直从花王、西班牙Sinor花王或者美国进口脂肪酸胺，随着国土开发的日益进展，墨西哥对脂肪酸胺的需求量越来越大，需要能够在当地生产销售脂肪酸胺的企业，在此情况下Quimi花王成立了。Quimi花王的出资比例是花王20%、Sinor花王20%、当地60%，公司名称“Quimi”来源于西班牙语中的“quí mica”，意思是“化学”。1979年1月Bitomekusu公司（花王49%、当地51%）成立，该公司主要生产并销售道路用沥青乳化剂。同年6月Simu花王（花王49%、当地51%）成立，该公司主要供应肥皂和洗涤剂。Quimi花王、Bitomekusu公司和Simu花王这三家公司共同开展墨西哥的事业^[38]。

1977年11月，花王与拥有众多子公司的印度尼西亚Pole公司合资成立了Pole Kao Indonesia Chemicals（花王60%、当地40%），花王除了向该公司提供香波原料、纤维油剂原料外，还向其提供工厂管理和市场等相关技术。次年2月，花王与Pole公司合资成立了Sinaru·Runburan，在新建立的工厂里开始了香波的当地生产^[39]。

花王在发展海外事业的过程中，也不乏未能达到预期效果或者因为环境变化等原因不得不重新开始的情况。但是，花王的海外事业从早期在亚洲地区起步到向欧洲、美国、中美洲等地扩大事业，最终发展为全球范围的事业，确实是依靠丸田芳郎的国际化视野和卓越的领导能力。

技术交流带来的新的日本法人

另一方面，与欧美企业的技术交流也带来了新的合资日本法人^[40]。1968年8月，也就是伊藤英三任总经理、丸田芳郎任专务董事后的第三个月，花王发售了“妮维雅霜”，使用的是从西德拜尔斯道夫公司引进的技术。该产品不是化妆美容霜，而是以保护皮肤为目的皮肤护理产品。产品名称“妮维雅”（拉丁语：nivālis）意为“像雪一样白”。1965年拜尔斯道夫公司提出了合作申请，次年丸田芳郎常务访问该公司，其后又进行了多次协商，终于达成了合作协议。1971年9月，生产并发售了手霜“atolikusu”，同年10月，花王和拜尔斯道夫公司对半出资成立了日本法人妮维雅花王有限公司。正好是丸田芳郎就任总经理前不久。

1977年1月，花王接受美国高露洁公司的申请，成立了合资公司花王高露洁口腔护理。高露洁公司希望通过合作，利用花王销售公司推广自己的牙膏产品。这次合资与本书前面提到的菲律宾花王成立在同一时期。

在化学品领域，1974年11月花王与美国桂格燕麦公司对半出资成立了花王桂格公司。该公司主要制造、销售铸造砂用呋喃树脂。

6.公司名变更和TCR活动

从“花王石碱”到“花王”

1982年（昭和五十七年）6月的花王股东大会决定把公司英文名称由原来的“Kao Soap Company，Ltd.”改为“Kao Corporation”。

本书前面已提到，海外尤其是西班牙和墨西哥的合资企业经营的是肥皂和洗涤剂之外的产品，海外申请的专利也多是工业产品。因此，花王常常需要解释自己并不是单纯的肥皂（soap）公司。实际上此时期花王在日本国内市场也已经投放了多种产品，1984年3月的结算中肥皂的营业额只占了总营业额的2%。

因此，1985年10月花王公司的日文名称也从“花王石碱株式会社”改为了“花王株式会社”^[41]。

关于更改公司名称的原因，丸田芳郎说：“肥皂已经不能再涵盖我们公司的事业范围，而且公司事业范围的扩大速度越来越快”。丸田芳郎告诫员工，“向新公司名称注入真实的灵魂，需要全体员工的人格磨炼和见识增长。如果怠慢了人格磨炼和增长见识，就与没有灵魂并无二异”^[42]。

让花王从石碱工业转变为综合企业是丸田芳郎一直以来的心愿，更改公司名称，以新名称展现在世界面前是具有划时代意义的事件。这背后蕴含的是尊重人的创造性和不断经营革新的理念。

TCR

不断经营革新的理念反映在新的方针上就是1986年5月提出的TCR活动。TCR全称“Total Cost Reduction”，意思是全公司的成本缩减。TCR由最初在小团体活动中实施的TQC（Total Quality Control全面质量控制）发展而来，不久后改为“Total Creative Revolution”（全面创造革新）^[43]。丸田芳郎在前一名称的时期就开始策划后一名称的实际内容，他在开始TCR活动的次年一月的新年感言中说^[44]：

现在整个公司都在开展TCR活动。其目标不只是单纯的缩减成本，更要通过新创造、新发掘来实现整个公司的成本缩减。

我们的生命虽然短暂，但是我们仍然可以发挥出我们的价值，主要的价值就是通过工作来实现的。在每天的工作中怎样发挥新想法、新创造，又怎样把这些新想法和新创造在公司集中起来是TCR活动最大的目标。

重新审视一直以来在做但却不知为何而做的工作，在新想法中找到更加自然协调的组织运营方式和真理，之后把大家的想法集中起来让我们的工作方式今天比昨天更好，明天比今天更好。

最初的TCR活动在节约原材料、统一种类庞多的家庭用品、减少化学品库存、通过自然退职和职务变更实现员工的省力化等方面收获了成果。之后，沿着后一名称的TCR的创造性革新，也在很多方面取得了成果。

“洁霸”的发售

在TCR活动中，创造性的革新生产出了很多新产品，代表之一就是1987年发售的“洁霸”。

本书前面已提到，合成洗涤剂制造商实现洗涤剂可降解化后又实现了洗涤剂的低磷化和无磷化。洗涤剂危机之后，经过了特大号洗涤剂的流行，浓缩洗涤剂和液体洗涤剂的出现使洗涤剂进入了浓缩化时代^[45]。

花王1987年发售的“洁霸”就是一款使用了生物技术的浓缩洗涤剂。作为纤维分解酶的碱性纤维素是一种作用于纤维分子能够从根本上去除污渍的划时代性的物质。碱性纤维素还能够提高洗涤剂的溶解性，防止洗涤剂结块变硬。“洁霸”带有量勺和方便携带的提手，广告词是“只需一勺便可惊人的洁白”。发售的第二年“洁霸”就占据了50%以上的市场份额。以这一成功为契机，花王把各工厂的衣用洗涤剂生产设备都换成了小型设备^[46]。

“全球化第一年”和向北美洲进军

提出“TCR”的1986年被丸田芳郎定为了“全球化第一年”。这是“10年内强化欧洲、美国、亚洲各地区的自主活动，在各地区确立从原料供应到最终产品的一贯式生产体制，目标是发展成为真正的跨国企业”的构想^[47]。丸田芳郎在这一年的新年感言中说^[48]：

我们要再次强化一直以来践行的内心清净、服务奉献的精神，正确把握世界形势，学习理解各国的历史、风土人情、人们的想法和文化，必须在心底和世界各地的人们相通。

花王正在向着这样“国内外统一、向世界规模发展，在技术、资金和人才等方面为世界各国做贡献”的企业转变。

除了一直在发展事业的亚洲和欧洲之外，这一时期花王也开始向北美洲进军。本书前面提到，花王在美国与高露洁协作尝试了头发护理产品和牙膏事业，遗憾的是没有做出成果。吸取这次教训，1986年2月花王100%出资在美国加利福尼亚州的山景城（Mountain View）成立了Kao Corporation of America^[49]。

1987年，花王收购了美国的纤维化学品专门制造商高点化学公司（High Point Chemical Corporation）（位于北卡罗来纳州）。1988年花王又收购了在美国中东部地区具有很高知名度，肥皂、洗涤剂、化妆品行业的强势品牌——美国安德鲁·杰根斯公司（Andrew Jergens Company）。该公司位于俄亥俄州辛辛那提，是丸田芳郎曾经学到过很多经验的宝洁总部所在地，如今也成为花王的海外发展地。同年，花王还收购了美国Sentinel公司的资产，成立了花王信息系统公司，进行软盘的生产销售。

Kao Corporation of America是统管上述花王在美国所有事业的花王美国分公司。1986年12月花王在德国也设立了具备统管职能的花王德国公司。根据德国歌薇（Goldwell）公司的申请，花王1989年收购了该公司75%的股份，1994年收购了该公司的全部股份。歌薇公司的美国分公司也在Kao Corporation of America的统管之下。

发展事业多年的包括越南和中国在内的亚洲地区，也以家庭用品为中心扩大了事业范围。与此同时，花王重新编排了事业据点，重新审视并强化市场战略。丸田芳郎的这种全球化构想渗透到了欧洲、美国和亚洲的全部花王公司。

在工厂和母校种樱花树

1976年（昭和五十一年），也就是就任总经理后的第五年，丸田芳郎开始在花王的各个公司、工厂种樱花树。此前1963年丸田芳郎就在茨城的仓库种过樱花树，但是这次植树丸田芳郎有幸得到了园艺师守樱人——著名的第16代佐野藤右卫门的指导，沿着栃木工厂正门前的直路种了樱花树。这位守樱人说：“这个地方虽然有些煞风景，但是三年左右土质变化之后还是种了樱花树”^[50]。之后，1980年酒田工厂种植了樱花树，1986年和歌山工厂和鹿岛工厂种植了樱花树。

栃木工厂种上樱花树的次年，丸田芳郎又向母校群马大学工学部（原桐生高等工业学校）捐赠了樱花树。对于丸田芳郎个人来说，樱花树包含着入学之初的印象和入学后的回忆。据大泽好雄说，当时的实际工作是由田中新二负责的，田中新二是大泽好雄桐生高等工业的后辈，此前一年6月就任董事。大泽好雄说：“当时学校是把樱花树作为丸田芳郎的个人捐赠接受的，但我更想把这颗樱花树作为对培养了众多人才的母校的特别感谢”^[51]。

赠送给母校的樱花树（照片提供：群马大学工业会）

第16代佐野藤右卫门这样评价丸田芳郎，“丸田芳郎是一个技术人员，给人的印象只是一个极普通的农村叔叔。他一心研究石油方面的技术，挖掘其中关于人性的东西”。关于向学校捐赠的樱花树中寄托的感情，丸田芳郎说：“因为自己的学生时代一直在努力学习，所以借这棵樱花树，希望现在的学生们也能够努力学习”^[52]。

不管怎样，这棵樱花树包含的是丸田芳郎个人的感情以及花王对学校的感谢。

7.从总经理到董事长

辞去总经理职务

1990年，丸田芳郎表明了辞去总经理职务的意向，在6月28日的股东大会上就任董事长。1887年（明治二十年）6月19日花王创始人长濑富郎创立了长濑商店，1890年（明治二十三年）10月17日“花王香皂”发售，丸田芳郎认为“对于制造商来说，最重要的是生产产品”^[53]，从这时算起到1990年恰好是第一件产品“花王香皂”诞生100周年。丸田芳郎辞去总经理职务时，“花王香皂”差四个月发售满100周年。从1971年10月因前任总经理伊藤英三突然去世就任总经理至1990年辞去总经理职务，丸田芳郎共任总经理19年。

从丸田芳郎就任总经理的第五年即1976年3月，到辞任总经理前的1990年3月的十五年里，花王一直保持着增收增益。这期间，销售额从1469亿1600万日元增长到了5454亿3200万日元，1990年的销售额约是1976年的3.7倍；总资产也从767亿5800万日元增长到了5303亿1500万日元，1990年的总资产约是1976年总资产的6.9倍。花王在这一期间取得了巨大发展^[54]。

关于任总经理的19年间和总经理交棒，丸田芳郎说^[55]：

今年6月我把任了近19年的总经理一职交给了常盘文克，我就任了董事长。我选择了在值得纪念的100周年前进行总经理交接，对此许多人都对我说“要是你担任总经理到整100周年时就好了”，妻子也说“我一直想着你会担任总经理到10月份”，对我选择此时退任总经理感到惊讶。

其实我完全没有要在“100周年之时”再进行总经理交接的打算。因为我认为对于持久存续的企业来说100年只是99年再加上365天，最重要的是每日的积累。

实际上，大约4年前我就开始考虑退任总经理了。昭和四十六年（1971年）前任总经理伊藤英三突然去世，我在没有任何心理准备的情况下就任了总经理。公司是制造商，但当时的公司里却充斥着“产品的品质不重要，只要宣传得力就能卖得好”的想法。

为了摆脱旧体制，建立起拥有研究开发能力的现代公司，就任总经理以来我有时甚至会强行行使我的领导权。兼任研究开发总部部长的那段时间，我也想通过自己的语言和行动，彻底根除当时公司里的这种错误想法。

这种状态持续了十年多，我认为自己一个人带领员工的方式到了必须要改变的时期。因为花王的工厂已经遍布了东南亚、美国和欧洲，事业也实现了多样化，形成了各地区、各业种均持有各自市场的企业群。

要想进入新市场，必须确立展望未来十年、十五年的战略。各部门负责人必须怀着“自己在做事业”的心态才能把工作做好。必须尽早结束“员工看总经理脸色工作”的状态。

大约两年前，我任命了两位副总经理负责国内事业。他们负责以削减成本为目的的全公司运动，结果原有4500名员工的工厂现在只要2000人就可以运转。多余的员工在公司内重新学习技术或者到海外工厂工作。看到这种状态，我决定进行总经理交接。

最终决定交接是在今年3月21日春分那一天。春分的第二天，我向以常盘文克为首的公司员工宣布了这一决定。从六七年前开始，我每年正月都会写一份自己就任总经理的过程和写有继任者姓名的遗嘱，然后把它托付给妻子，委托她在我万一之时把遗嘱交给公司。但是，这些遗嘱没有派上用场，最终是由我自己亲自宣布的。

回顾自己的人生，年轻时一直拼命地执着研究。然后在毫无思想准备的情况下就任了总经理，从此之后就一直要求自己走在员工前面。这些都源于想让公司变得更好的欲罢不能的冲动。

我们向消费者提供清洁、美丽和健康服务的工作就像是僧侣一家一家地化缘。在考虑总经理的职责时，我恰巧读到曹洞宗（译者注：禅宗的一派，开创于中国，后来由道元禅师传入日本）始祖道元禅师的《正法眼藏》。其中《身心学道卷》教导我只有身体和内心都一心不乱地专心执着修行，才能真正地大彻大悟。人生中热衷一事的忘我状态就是“身心学道”。

（此处有删减）

对于辞去总经理一职，我并没有什么特别的感慨。我仍然和之前一样每天做到最好，现在只是有一种淡然的满足感。作为董事长，我会和年轻的研究人员谈心，把自己的体悟分享给他们，尽管这些体悟未必完全准确。

丸田芳郎可能认为“自己一个人带领员工的做法”削弱了年青一代的自主创造性和行动力吧。丸田芳郎为了培养自己离开以后，能够担负起花王未来的下一代不断努力，向年轻人分享自己所学的同时，他也在考虑整备公司环境使其更利于人才的培养。从1990年6月到1994年6月，丸田芳郎共任了四年董事长。这四年里丸田芳郎执着于董事长的工作，是一位“教育者”和“传道者”。

设置研修所

教育方面，在1989年（平成元年），也就是丸田芳郎就任董事长的前一年就开设了霞浦研修所，目的是培养能够担任花王未来经营革新的人才。作为常设教育部门，霞浦研修所设置了管理课程、销售课程和苏菲娜课程——能够提供适应不同部门员工职责、满足不同部门员工需求的系统化课程。

1991年7月，丸田芳郎就任董事长的第二年，在和歌山县有田郡广川町开设了有田研修所。该研究所的主要目的是生产技术部门的人才教育，同时负责霞浦研修所的三门课程在关西地区的实行^[56]。

“花王Econa食用油”的发售和宣传

1990年（平成二年），丸田芳郎退任总经理就任董事长的这一年，花王发售了“花王Econa食用油”。该产品继承了本书前面提到的1928年（昭和三年）发售的业务用油脂品牌“Econa”的名称，20世纪50年代还发售了“NewEcona”“Econa LS”和“Soft Econa”等产品。1990年发售的“花王Econa食用油”主要是家庭烹饪用油。“花王Econa食用油”只会在食材的表面留下极薄的一层膜，而且加热不会飞溅和焦煳，防止油脂的过多摄入，符合清淡的调味需求^[57]。

1996年“花王Econa食用油”更名为“Econa炒菜用油”。1999年“花王Econa食用油”作为特定保健用食品发售，与消费者的健康需求结合的该产品销量出现了爆发式增长。之后，蛋黄酱和色拉酱也以“Econa”品牌发售，食品事业成长为花王的支柱事业之一^[58]。

使用“Econa食用油”烹饪。1992年 77岁

丸田芳郎曾经一边亲自做料理，一边在各种场合给“Econa”做广告，宣传“Econa”。丸田芳郎亲自宣传后辈研究人员、生产和销售人员的创造性经营的成果，也是他作为“传道者”的一个方面吧。

海外演讲

丸田芳郎还向此前出差时去过多次的海外各地传授自己的经营哲学。虽然年已七旬，但他的脚步仍未停歇。

1991年5月8日，丸田芳郎在位于美国纽约市的哥伦比亚大学唐纳德·基恩日本文化中心，发表了题为“日本文化的影响和花王的经营哲学”（Japanese Cultural Influences and the Kao Corporate Philosophy：Dr.Yoshio Maruta's Perspective）的演讲。丸田芳郎重视表达的细微差别，用日语发表演讲，隅田孝担任翻译。隅田孝英语非常出色，是以专业人员的身份进入的花王，从事化学品和软盘事业，1989年进入总经理室担任秘书。丸田芳郎把这位无论是演讲英语还是业务英语都非常出色的员工安排到了自己身边，让其担任翻译，把自己的想法准确地传达出去。1986年之前担任此职的是须贝益男，是隅田孝的上一任^[59]。

在日本文化中心的演讲共分为两个部分，丸田芳郎边播放幻灯片边讲解。在第一部分中丸田芳郎介绍了花王的经营理念。这一部分中，丸田芳郎以圣德太子和道元禅师的教诲为基础讲解了为消费者服务、重视人的绝对平等、集中每个人的智慧、与多门自然科学专业联系进行研究开发、在计算机与通信发达以及国际化不断进展的背景下，高层管理营造尊重人的环境的重要性等方面的内容。在第二部分中，丸田芳郎介绍了花王的活动和组织进展。组织方面，丸田芳郎介绍了花王致力于TCR活动的开展和纵向一体化经营，企业服务与消费者需求相配，怎样创造新的价值的课题。其中，丸田芳郎详细展示了世界市场的规模，详细介绍了花王的研究、开发、工程管理和配送等系统以及教育系统。丸田芳郎在幻灯片中加入了必要的图解、法隆寺西院伽蓝（译者注：法隆寺位于日本奈良，相传为圣德太子在607年建立，分为东西两院。伽蓝指寺院。法隆寺西院伽蓝是世界上最古老的木构建筑群）和圣德太子坐像、法华义疏的内容和道元禅师观月像等。

丸田芳郎在演讲中提出“研究开发也要懂得自然法则”的观点后，听众提出了“自然法则是指弱肉强食吗”的问题^[60]。这是一个很美式的问题，在尊重竞争秩序的美国是一个很正常的问题^[61]。面对这样的价值观差异，丸田芳郎认为重要的是“要互相尊重价值观的差异，通过对话加深相互理解”。

同年12月16日，丸田芳郎又在两徳统一后的柏林德日中心以“宗教和现代科学技术的发展”（英文题目不详）为题发表了约一小时的演讲^[62]。

丸田芳郎在这场演讲中也是借助翻译和幻灯片介绍花王的理念。这次演讲内容与哥伦比亚大学演讲大致相同，列举了石油危机后花王节约能源和解决公害问题的成果，介绍了在经营活动中活用圣德太子和道元禅师两位先哲的智慧，把服务消费者作为共同理念、去除公司内部的权威主义、尊重绝对平等观，通过每个员工怀有热情地进行学科间研究，实现突破性的研究开发和信息系统开发，以及研修所的人才培养等方面的内容，向大家介绍花王的经营。在这次演讲中，丸田芳郎也向大家展示了和哥伦比亚大学演讲内容大致相同的幻灯片。

1992年7月在希腊克里特岛召开的世界40个国家参加的干尼亚会议上，丸田芳郎又在众多著名科学家、研究者、经营者和政治家面前以“东洋的思维和现代的世相”为题发表了演讲。同年10月，丸田芳郎在哈佛商业课程上发表了题为“花王的经营理念”的演讲。在这些海外演讲中，丸田芳郎都论述了圣德太子《十七条宪法》中“和的精神”的普遍性和“上和下睦”等尊重人的经营哲学。基于这种经营思想，花王信息共享的做法包含的是花王对世界的关心^[63]。

8.从顾问到平静的晚年生活

离开花王和隐居生活

1994年（平成六年）6月，在迎来80周岁的前半年，丸田芳郎退任了连任两届四年的董事长，成了顾问。下一任董事长由中川弘美副总经理担任。次年5月，丸田芳郎获得了勋二等旭日重光章^[64]。

1996年6月19日，一直以来支持着丸田芳郎的工作、照顾着家庭的妻子厚子去世，享年72岁。厚子患有帕金森病，晚年又患上了阿尔茨海默病。

1998年4月，丸田芳郎退任了顾问，彻底离开了花王。从1935年（昭和十年）3月作为研究部员工进入花王到83岁离开花王，丸田芳郎在花王度过了63年的时光。

之后，丸田芳郎在位于吉祥寺的家里过起了听音乐、读书的隐居生活。悠然自得的生活中，经常陪丸田芳郎聊天，照顾丸田芳郎的人是丸田诚一的夫人角子。

晚年丸田芳郎的一大乐趣是古典音乐。对于古典音乐，丸田芳郎是年轻时受平田老师影响而了解熟悉，进入公司后开始喜欢，并在听演奏会中提高了鉴赏品位。身体还健康时丸田芳郎会出去购物，春天还会去赏樱花。对于丸田芳郎来说，吉祥寺的家周围的樱花是让他切身感受到四季变化的景色。但是，因为年事已高，丸田芳郎去医院的次数越来越多，腿脚也不利索了。

疗养和每天的生活

据丸田诚一所述，1989年丸田芳郎还任总经理时，因前列腺手术在顺天堂大学医院住了10天。1990年2月，丸田芳郎因高血压引发了脑梗死和脑血管性帕金森症候群（不是帕金森病，但与帕金森病症状相同），再次进入该医院脑神经科治疗，有时甚至要用轮椅^[65]。所以，丸田芳郎退任总经理可能也有自己身体的原因。

据丸田诚一说，1998年前后和2000年前后，丸田芳郎两次因轻度脑梗死和尿路感染被救护车送入医院。但是，这两次住院时间都不长，都是第二天就回家了。慢慢地，丸田芳郎的生活就基本要靠轮椅了，也就很少再出门。丸田诚一开车带丸田芳郎去顺天堂大学医院进行三月一次的体检是为数不多的外出之一。从医院回家的路上，丸田芳郎最开心的事就是和丸田诚一夫妇一起去马喰町的丸文鳗鱼店吃午饭。从在花王工作时开始，丸田芳郎就经常去这家店吃饭。

从2003年左右开始，丸田芳郎连去顺天堂大学医院体检都做不到了，于是渡边滋医生就到家给丸田芳郎诊疗。渡边滋医生和丸田诚一从小学开始就是朋友。据渡边医生说，丸田芳郎第一次到渡边医院是1999年6月，从1999年7月开始渡边医生基本上每两周就会到丸田芳郎家中做一次诊疗。从渡边医院到丸田芳郎家很近，步行20分钟就可以到。实行护理保险制度的一年，丸田芳郎的儿媳角子无私的照顾以及住在世田谷的角子妹妹的帮助让丸田芳郎得到了充分的护理。丸田芳郎的床在有窗户的大屋子正中，床旁边安装了立体声扩音器和话筒。渡边医生称之为家庭看护的典范，因为这里环境干净，护理周到，而且方便诊疗^[66]。

卧病在床的丸田芳郎依然享受着贝多芬和莫扎特等人的音乐。因身体原因，有时丸田芳郎感觉贝多芬的音乐沉重时，会换成莫扎特的音乐。

长眠

2003年（平成十五年）前后，丸田芳郎因尿路感染出现急性发热。2006年（平成十八年）3月左右急性发热发生的频率增加。同年4月左右因误食等原因引起了肺炎等疾病而开始每天打点滴，同年5月26日是丸田芳郎最后一次接受点滴治疗。

丸田家的墓（笔者摄）

5月30日下午2点20分护士到丸田芳郎家中护理时，丸田芳郎的状态还很好。但是下午3点5分丸田芳郎出现了呼吸停止，丸田芳郎的家人紧急联系了渡边医生。意识到异常的家人给丸田芳郎放了莫扎特第40交响曲，丸田芳郎却没有任何反应^[67]。赶来的渡边医生确认丸田芳郎于2006年5月30日下午3时5分去世，享年91岁。

丸田芳郎的墓地位于丸田芳郎的老家长野县川中岛的唯念寺[真宗大谷派（译者注：真宗是净土真宗的简称，是日本佛教的一个宗派。大谷派是日本净土真宗十大派别之一）]。法名碑刻有“冠山院释救世”，与丸田芳郎少年时代游玩的冠着山（姨舍山）的名字很接近。丸田芳郎在父亲丸田芳三于1929年（昭和四年）2月25日建立起的，远望着冠着山的墓碑下，与父亲丸田芳三、生母丸田亭、继母丸田祯、继母丸田朝、夭折的弟弟四郎、末弟丸田严以及妻子丸田厚子七位家人一起长眠了。

注释：

[1] 佐佐木聪（2016）《产业经营史系列10 肥皂·洗涤产业》（日本经营史研究所）122—124页和129页。

[2] 关于道元禅师与《正法眼藏》和关于圣德太子的内容根据丸田芳郎（1992）《身心学道》（NTT出版）68—69页编写。

[3] 亚细亚大学经营学部编（1992）《高层管理体系特别讲义高层经营》（亚细亚大学经营学部）117页。

[4] 花王石碱股份有限公司宣传部（1977）《花王沙龙对话集日本人过去和未来的道路》（花王石碱股份有限公司宣传部）。

[5] 前述《花王沙龙对话集日本人过去和未来的道路》187—190页。

[6] 日本经营史研究所编（1993）《花王史100年》（花王股份有限公司）630—631页。

[7] 前述《高层管理体系特别讲义高层经营》118—120页、稻盛和夫·福原义春·关本忠弘·宫内义彦·寺田千代乃·丸田芳郎·上山保彦·志岐守哉·山本卓真（1992）《“人”的企业的时代》（Diamond出版）124—125页。

[8] 前述《花王史100年》630—631页。

[9] 花王博物馆·资料室编（2012）《花王120年》（花王股份有限公司）419页和769—773页。

[10] 前述《高层管理体系特别讲义高层经营》121页。

[11] 前述《花王史100年》611—616页、花王公司史编纂室编（1993）《花王史100年·年表/资料（1890—1990年）》（花王股份有限公司）250—251页。

[12] 吉田时雄（1993）《丸田芳郎勇者的经营》（TBS百科全书）177页。

[13] 花王石碱股份有限公司《花王family》No.80（1976年9月刊）4页。

[14] 关于员工调动、晋升的内容根据前述《花王史100年·年表/资料（1890—1990年）》250—251页编写。

[15] 丸田芳郎（1984）《我的人生观我的经营观续》（第二次印刷）（花王石碱股份有限公司宣传部）157页。

[16] 前述《花王史100年》816页、前述《花王史100年·年表/资料（1890—1990年）》。

[17] 前述《花王史100年》816—817页。

[18] 前述《高层管理体系特别讲义高层经营》121页。

[19] 关于研究开发体制的内容根据前述《花王史100年》642—655页。

[20] 前述《高层管理体系特别讲义高层经营》121页。

[21] 社会经济国民会议·产业开发部编（1989）《今后企业经营的状态——营造培养创造性的环境》（社会经济国民会议·调查资料中心）9—10页。

[22] 前述《花王史100年》630页和632—633页、丸田芳郎纪念册刊行规划中心编《一心不乱——丸田芳郎的工作》（花王股份有限公司）191—194页。

[23] 花王石碱股份有限公司《花王family》No.97（1979年7月刊）2页、前述《花王史100年》632页。

[24] 前述《一心不乱——丸田芳郎的工作》206页。

[25] 关于“乐而雅”“妙而舒”的开发和市场战略的内容根据前述《花王史100年》661—686页编写。

[26] 《纸尿裤市场现状》，出自《妆业周刊》1984年4月9日。

[27] 关于早期纸尿裤市场的竞争情况可参考明治大学经营学研究所《经营论文集》第54卷第3、4期佐佐木聪（2007）117—121页《宝洁进军日本和日本企业的竞争战略》。

[28] 前述《花王史100年》711—717页。

[29] 佐佐木聪（2016）《产业经营史系列10 肥皂·洗涤产业》（日本经营史研究所）147—149页。

[30] 前述《花王史100年》686—699页和847页。

[31] 丸田诚一所述。

[32] 前述《花王史100年》718—721页。

[33] 前述《花王史100年》496—499页和800—805页、九十周年纪念出版编辑委员会编（1980）《4000人的人生轨迹》（花王石碱股份有限公司）283—290页。

[34] 此处关于菲律宾花王成立的内容根据对大泽好雄的采访编写。

[35] 关于聚氨酯泡沫塑料事业的内容可参考前述《花王史100年》521—534页。

[36] 前述《花王史100年》812—814页、前述《4000人的人生轨迹》269—272页。

[37] 花王股份有限公司《花王family》No.135（1986年1月）3页。

[38] 前述《花王史100年》872—873页、前述《花王120年》537—543页。

[39] 前述《花王史100年》814页、前述《花王史100年·年表/资料（1890—1990年）》144—146页、前述《4000人的人生轨迹》272—273页。

[40] 前述《花王史100年》808—812页、前述《花王史100年·年表/资料（1890—1990年）》138页、前述《4000人的人生轨迹》273—274页、前述《花王120年》430—431页。

[41] 此处妮维雅花王、花王高露洁口腔护理和花王—Quaker的内容根据前述《花王史100年》511—517页和746—747页、前述《4000人的人生轨迹》277—279页等资料编写。

[42] 前述《花王史100年》835—836页。

[43] 前述《花王family》No.135第2页。

[44] 前述《花王史100年》838—840页。

[45] 花王股份有限公司《花王family》No.141（1987年1月刊）第3页。

[46] 前述《产业经营史系列10 肥皂·洗涤产业》121—126页。

[47] 前述《花王史100年》849—851页。

[48] 前述《花王史100年》866—875页、前述《花王120年》541页。

[49] 前述《花王family》No.135第3页。

[50] 此处海外事业的相关内容根据前述《花王120年》541—550页、576—578页和588页等资料编写。

[51] 花王公司影像制作中心编辑制作（1991）《影像资料花王与樱花——第16代佐野藤右卫门讲述》。

[52] 根据大泽好雄对笔者提问的回答编写。

[53] 前述《影像资料花王与樱花——第16代佐野藤右卫门讲述》。

[54] 前述《身心学道》16页。

[55] 销售额和资产额数值根据前述《花王史100年·年表/资料（1890—1990年）》246—248页编写。

[56] 前述《身心学道》16—19页、前述《花王史100年》876—877页。

[57] 前述《花王史100年》855页、前述《花王120年》604—608页。

[58] 前述《花王史100年》109页、274页和848页。

[59] 《花王120年》640—644页。2009年3月德国研究机构宣布“Econa”相关产品中“环氧丙醇（glycidol）（同时含有环氧基团和醇结构的物质）脂肪酸酯”的量多于其他食用油，含量微小但有致癌性。虽然尚无实际危害，花王对产品的安全性也有信心，但是考虑到会影响消费者对花王的信赖，2009年10月花王果断退出了特定保健用食品名单并主动召回了“Econa”相关产品，停止生产。

[60] 关于丸田芳郎翻译任务的内容根据丸田诚一所述编写。关于在日本文化中心的演讲根据丸田芳郎董事长演讲录《日本文化对日式经营的影响》（花王股份有限公司、1991年5月）和丸田芳郎董事长演讲录《丸田芳郎董事长演讲幻灯片集》（1991年5月）、前述《身心学道》119—155页编写。

[61] 前述《丸田芳郎勇者的经营》245页。

[62] 关于美国的竞争秩序可参考中川敬一郎（1981）《比较经营史绪论》（东京大学出版会）168—169页等资料。

[63] 丸田芳郎董事长演讲录《宗教与现代科学技术的发展》花王股份有限公司1991年12月、丸田芳郎董事长演讲录《幻灯片集》1991年12月、前述《身心学道》157—176页。

[64] 前述《丸田芳郎勇者的经营》243—249页。

[65] 关于丸田芳郎和厚子夫妇晚年生活的内容根据对丸田诚一和角子夫妇的采访编写。

[66] 关于丸田芳郎的疗养和最后时光的内容根据对渡边滋医生和丸田角子的采访以及丸田诚一提供的信息编写。

[67] 根据对渡边滋医生的采访编写。