Ⅳ 担任营业经理时的经营革新

1.经营危机和受命为营业经理

花王油脂的危机和花王石碱酒田工厂的苦难

花王石碱发售花王洗衣粉时，由花王股份有限公司和大日本油脂合并而成的花王油脂的经营陷入了危机。朝鲜特需时期（译者注：日本自1950年开始因朝鲜战争爆发产生的特需景气。日本作为美国的兵站基地，供给补助性军需物资。日本经济因此得到了很大的增长）花王油脂的销量非但没有如预期增加，反而滞销，并且出现了拖欠员工工资的情况，引发了严重的劳资纠纷，加上原料油脂价格暴跌，肥皂价格低迷，这些是花王油脂陷入经营危机的主要原因。在此之前，油脂、橡胶和皮革这“新三品”非常受欢迎，是当时的热门商品。在肥皂、油脂企业中出现了“肥皂热”，这些企业高价购入大量鲸油、牛油、椰肉干等原料。然而，与预期相反的是，这些原料价格暴跌，高价购入这些原料的大型肥皂、油脂企业开始大规模贱卖肥皂。原料价格高而产品价格低，企业只能赔钱生产[1]。

另一方面，花王的双公司制在流通、销售领域也出现了问题。花王石碱和花王油脂均使用“花王”这一商标进行竞争，在化妆香皂领域都在模仿“牛奶香皂”和“三环香皂”。两个公司在品牌上也进行竞争，本书前面也提到过东京工厂（花王油脂）于1951年9月重新发售战前的“Excelin”，这也是为了与和歌山工厂（花王石碱）的“EMAL”竞争。

为重建公司，经团联（译者注：全称“经济团体联合会”，日本经济团体之一，1946年成立。主要任务为联络各经济团体，对内外财政、经济进行研究并提出建议等）会长石川一郎和日本化药总经理兼日本化学工业会会长从中斡旋组建了花王油脂的新领导团队。1951年1月新领导团队上任，原旭电化总经理矶部愉一郎任总经理，原三菱银行常务董事春藤和任会长，来自大藏省（译者注：日本统辖国家财政和金融行政的中央行政机关，2001年改称财务省）的明贺友清任专务董事。

花王石碱的酒田工厂也因为油脂价格暴跌陷入了原料价格高而产品价格低的泥潭中，亏损严重。东北六县（译者注：指日本本州的东北部地区，包括青森、岩手、秋田、宫城、山形、福岛六县）的市场规模有限，而且此地区一直是狮王油脂占有多数市场份额。根据三公司分立制时期的协议，酒田工厂的销售权归花王油脂所有。1952年酒田工厂所属的花王石碱从花王油脂继承了北海道和东北地区的销售权后，亏损情况在一定程度上得到了好转，但是好景不长，海藻酸钠因生产设备投资困难、资金不足在1953年被迫中止生产。“Beads”虽然销量增加，但因为设备投资的限制和颗粒中空化等技术问题退货量也在增加。银行甚至暗示酒田工厂将工厂卖掉，后来酒田工厂不得已裁去了约20%的员工。

两公司合并和“新”花王石碱股份有限公司的成立

为应对众多问题和危机，花王油脂和花王石碱就合并问题进行了约两年的谈判。1954年（昭和二十九年）2月两公司同意合并，同年8月两公司对等合并，通过保留花王石碱、解散花王油脂的形式，诞生了新花王石碱股份有限公司。实际上称这次合并为“挽救合并”更加贴切，因为通过合并的方式，和歌山的花王石碱挽救了危机中的花王油脂。但是不管怎么说，经历了1935年（昭和十年）的双公司分立制、1946年（昭和二十一年）的三公司分立制和1949年之后的双公司制，花王终于回到了创业之初的单公司制。

下面是新花王石碱股份有限公司的经营团队。矶部愉一郎任董事长（原旭电化总经理、花王油脂总经理），福岛正雄任总经理（经团联事务局长），伊藤英三任副总经理（花王石碱总经理），丸田芳郎（花王石碱专务董事）、西胁芳夫（花王石碱专务董事）和沼田明（花王石碱董事）等原花王石碱的七位同事任普通董事。福岛正雄和伊藤英三持有代表权。花王石碱原总经理伊藤英三任新公司的副总经理，原专务董事丸田芳郎任普通董事，这给我们的感觉是施救方的员工反而被降级了，不过也可以理解，新公司的信用建立和经营稳定需要外部的协助，福岛正雄在财界拥有广泛的人脉网，最适合担任新公司总经理。实际上福岛正雄与伊藤英三是故知，福岛正雄之前任硬化油销售公司经理时，伊藤英三任该公司的监事[2]。伊藤英三不擅长与外界交往，此次也许是为了让福岛正雄加入新公司而特意空出了总经理一职。伊藤英三则负责新公司内部体制建设。这种责任分配方式从这时起一直延续了14年[3]。

同年10月，即新公司成立两个月后，日本银行证券局副局长郡司坚二作为董事加入了花王石碱，主要负责金融方面的相关工作。当初两公司合并时日本银行从中斡旋解决了花王石碱的主业务银行住友银行和花王油脂的主业务银行富士银行，关于两个公司负资产的估价和偿还产生的意见分歧。所以，日本银行的郡司坚二作为金融机构代表加入了合并后的新公司，负责监督公司的金融情况。

在花王油脂和花王石碱酒田工厂的困难时期，各地的批发商客户在金融方面给予了理解和帮助，伊藤英三和丸田芳郎对此终生难忘。这在本书后面讲到的成立销售公司和公司对销售公司经营者的态度中也有体现。

这一年丸田芳郎全家搬到了东京都世田谷区的亲戚家，丸田芳郎工作时都是从亲戚家附近的代田桥到马喰町总部或者小村井的东京工厂[4]。但是没过多久丸田芳郎全家就搬去了三鹰市牟礼。笔者认为丸田芳郎这次搬家是听从了住在井之头公园旁边的伊藤英三的建议[5]。两年前也就是1952年1月，丸田芳郎的次女光惠出生，次年12月双胞胎兄弟出生，长子叫诚一，次子叫让二，丸田芳郎有了一个六口之家。这时丸田芳郎39岁。

丸田芳郎的夫人厚子作为辛勤养育4个孩子的母亲和支持丈夫慢慢成长为企业家的妻子，每天都非常忙碌。丸田芳郎的长女俊惠出生几个月之后，在电影院里感冒引起高热，并且因高热留下了后遗症而身体残疾。也许是因为长女俊惠的事情，丸田芳郎对电影没有任何兴趣[6]。

就任营业经理

丸田芳郎被负责公司内部运营的伊藤英三任命为了营业经理，1956年（昭和三十一年）11月丸田芳郎成了公司的常务董事，是公司销售部门的负责人。这时丸田芳郎41岁。

当初，丸田芳郎坚决反对让自己负责营业。作为一心扑在研究、技术上的丸田芳郎来说，自然会选择拒绝伊藤英三的任命。不过，伊藤英三耐心劝说坚决反对的丸田芳郎，讲授销售用技术生产出来的产品的重要性。伊藤英三希望丸田芳郎用新眼光找出并坚决修正营业中的不合理之处。在伊藤英三看来，丸田芳郎不是一个单纯的技术人员，而是担负着花王石碱未来的卓越人才，应该给丸田芳郎接触包括流通、销售在内的全部经营活动的机会。

丸田芳郎虽然不情愿，但还是投入到了伊藤英三任命的工作中去。他废除了自己认为不合理的贸易关系和方法，并且要求彻底贯彻“采购、谈判等活动全部在公司洽谈室进行”的政策[7]。在批发商眼里，这些可能是销售外行轻视人际关系和商业惯例的胡闹行为。批发商只尊重有畅销品的制造商的销售负责人，合并初期的花王并没有畅销品，所以批发商对花王销售负责人的态度也很敷衍，批发商总是推后与丸田芳郎等花王石碱销售负责人的会面，有时甚至爽约。但是，丸田芳郎这个“销售外行”以一颗平常心正视销售现实，纠正不合理现象。除此之外，作为研究技术人员的丸田芳郎深知流通商尊重畅销品，所以他也在酝酿研发畅销品的想法。

关于这个时期丸田芳郎和伊藤英三的关系，很多相关人员都说，“他们经常争吵”。他们二人有不可动摇的信赖关系做基础，是可以开诚布公直接向对方表达己见的朋友。

进军亚洲地区

成为营业经理的丸田芳郎把注意力投向了亚洲地区。但是，宝洁、联合利华和高露洁等欧美企业在亚洲地区占有压倒性优势的市场份额。

1955年是丸田芳郎成为董事、营业经理的第二年。这年10月，经过4年多的开发，中性“飞逸香波”开始发售。该产品采用铝箔两连袋包装，每袋3克，两连包售价10日元。这时丸田芳郎不到41周岁。“飞逸香波”成了热门商品，甚至改变了人们的洗发习惯[8]。

作为营业经理的丸田芳郎要求开拓“飞逸香波”的亚洲市场。因此，1955年以后“飞逸香波”和“Blue Wonderful”等产品开始向亚洲地区出口[9]。

在这期间，泰国大新洋行（后改称大新实业）总经理斯威特·普朗依三坤来日本考察时偶然注意到了花王的香波。最初斯威特·普朗依三坤与伊藤英三进行了谈判，但是被伊藤英三拒绝而谈判失败，后来斯威特·普朗依三坤又想和丸田芳郎谈判[10]，丸田芳郎得知此事后，认为这与自己向亚洲地区推广花王产品的方针相一致，便决定与泰国大新洋行合作。大新洋行从1957年开始销售从日本进口的花王产品，是亚洲最早进口花王产品的商家。但是，1958年泰国提高了进口关税，于是花王和大新洋行签订了委托合同，花王向大新洋行出口“飞逸香波”的半成品，即原料粉末、香料和包装材料，然后大新洋行在当地进行加工。要想顺利加工以便后期销售，加大设备的投入是必需的。于是1964年9月花王与大新洋行合资成立了泰国花王实业股份有限公司。这是战后花王的首个海外合资基地。

继泰国之后，花王第二个产品出口地是香港。1958年花王开始向香港出口产品，香港作为世界自由港，欧美、日本和东南亚的众多品牌都在这里进行着激烈的竞争。尽管如此，“飞逸香波”依然发挥了先锋兵的作用，率先开拓出了花王在香港的市场，在“飞逸香波”之后花王又相继向香港出口了“Blue Wonderful”（以“新奇洗衣粉”名称销售）和厨房专用清洁剂“Wonderful K”。1970年，花王全资建立了花王股份（香港）有限公司。依靠广告、促销和降低成本的方式，该公司成立之初就在同行中位居第二。

1964年12月花王（台湾）股份有限公司成立，并开始在当地生产。当时，台湾禁止生活资料进口并且不承认直接投资。所以，该公司是由台湾当地的林锡瑞等人全额出资建立的，花王向该公司提供半成品，并向该公司出借调配、包装和充填等设备，通过这种方式花王开始在台湾生产。1966年2月，月星化工股份有限公司成立，该公司负责生产和销售台湾花王使用的表面活性剂等产品。

而新加坡在1958年就有德国商人进口“飞逸香波”。1964年新加坡又开始进口“Wonderful”。但是新加坡后来因与马来西亚的共同构想，开始限制洗涤剂进口。于是，1965年7月由花王全额出资在新加坡成立了马来西亚花王股份有限公司，开始向新加坡出口香波，并委托新加坡联合实业有限公司（United Industrial Co.Ltd.）生产并销售白云牌衣物洗涤剂。

向亚洲各地市场进军时，丸田芳郎都会深入了解当地情况，始终坚持生产和销售符合当地情况的产品。在日本国内成立销售公司时丸田芳郎也是如此，非常重视与当地人的交流。台湾的花王合作伙伴林锡瑞在丸田芳郎去世时，回忆当时的情况说[11]：

丸田芳郎先生在经营、技术、营销、物流和研发等各方面都给予了我指导。丸田芳郎先生总是穿着一件白衬衫不辞辛苦地和我一起进行工厂建设、市场调查和其他各方面工作的情景我至今记忆犹新。

以“干净的国民才能兴旺”的理念为基础，全面支持符合台湾情况的经营的原总经理丸田芳郎一直与我同甘共苦，在我心里他是最好的总经理。

必要时丸田芳郎先生会来台湾给予适当的指示。丸田芳郎先生现在如风儿般逝去了，在想到他的事情时，我内心充满了思念。

在向亚洲地区进军期间，丸田芳郎不止以增加销量和利润为目标，他会充分考虑各地区的政策、原料供应和生产状况、销路、销售方法以及消费者的清洁习惯等，以便根据各地区情况来建立生产据点、拓宽销路。丸田芳郎与当地合作伙伴建立了深厚的信赖关系，他的理念是用花王生产的清洁产品“提高当地和当地居民生活（水平），推动当地产业发展”[12]。所以，缺少这些考虑、信赖关系和理念的海外企业在进军日本市场时受到了强大的阻力，关于此内容本书后面有记述。

2.销售制度改革

热门商品的市场渗透

花王石碱合并为单公司到丸田芳郎成为公司董事、常务董事的时期恰逢日本经济开始高速增长。工薪阶层可支配收入增加，耐用消费品得到普及，其中电动洗衣机的普及是促进肥皂、洗涤产业发展的重要因素。而随着石油化学工业发展，合成纤维变得普遍，这促进了合成洗涤剂的普及。此前没有畅销品的花王石碱也因为两款产品走上了成长之路。这两款产品就是本书前面提到的“Wonderful”（和歌山工厂）和“飞逸香波”（东京工厂）。

“Wonderful”畅销后，和歌山工厂提高了设备的质量，开始生产新重质洗涤剂（译者注：去污力强，呈弱碱性的洗涤剂）“Blue Wonderful”。丸田芳郎将一次赴美时从各地带回来的香波拿给公司技术团队分析和研究[13]，生产出了高级醇类中性“飞逸香波”，该产品采用铝箔两连袋包装，每袋3克，两连包售价10日元，此内容本书前面已提到。“飞逸香波”是中性，以起泡容易和清爽的使用体验被消费者接受，取代了之前其他公司生产的肥皂性质的碱性香波。据当时东京工厂的厂长西胁芳夫说，当时日本新潟县和山形县的批发商都不通过通常的营业渠道购买产品，而是直接来工厂采购，甚至到了工厂想方设法给每个批发商分一点儿货后就赶紧让批发商“请回”的程度。和歌山工厂在增加生产“飞逸香波”设备数量的过程中提高了包装技术，实现了成本削减，使该香波成为花王石碱长期畅销商品[14]。

缩短票期和引入现金交易制度

在花王产品迅速占领市场的背景下，丸田芳郎开始了销售改革。其中，第一项就是缩短结算时间[15]。

当时花王产品的流通渠道是主要城市的大批发商（一次批发商）或者二次批发商销售至零售店。一次批发商和二次批发商以及二次批发商和零售店之间的交易关系是固定的。在这种情况下，产品在流通中需要经过大型的一次批发商，但是在物流上可以直接从花王的销售部门送到零售店，这称为“固定商品直达”。但是，不管是哪种方式，结算方法都是票据结算。

票据结算的主要问题是结算时间过长，结算时间存在地区差异。日本全国的结算时间从90天到120天不等，日本九州的日丰线沿线是结算时间较长的地区，这里甚至有“日丰线票据”（译者注：意指本地区结算时间长）的业界用语。一般来讲化妆品的结算时间较长，肥皂、洗涤剂和纸制品等日用百货的结算时间较短。但不管是哪种商品，批发商总是以“想结算，但是由于没有足够的商品周转不能结算”为理由拖延结算。但是，“Wonderful”和“飞逸香波”这样的热门产品出现后，这个理由显然就说不通了。

丸田芳郎考察了批发商和经营花王产品的零售店，发现零售店进行的是现金销售，所以零售店是有现金的。若是畅销的热门商品，现金化的速度会很快而且金额也很大。所以，批发商可以在较短时间内从零售店收回账款。于是，1958年（昭和三十三年）8月丸田芳郎决定把“Blue Wonderful”和“飞逸香波”的交易结算时间缩短为大城市45日、地方60日。

1960年3月，以广告词“难除的污渍找Zab”发售的产品“Zab”打入市场，同年8月丸田芳郎引入了现金打折制度。同年9月之前，新注册的代理店（一次批发商）和B级店（特约店、二次批发商）作为第一期现金打折制度商店受理估算预定，直接送货标准为20箱以上，50箱以上根据结算时间和订货数量给予相应折扣。票期（结算时间）在45日至60日之间的票据结算和到货后10日内的现金结算均给予2%的现金折扣。可以说，丸田芳郎的这个思路也是源于之前在美国学到的宝洁的“10天2%”制度。后来的新产品慢慢地都采用了缩短票期和现金打折制度[16]。

对于这种新制度，批发商中也不乏困惑和反对的声音。但是，丸田芳郎推出的结算时间缩短化不止对制造商花王有利，而且可以说在很大程度上推动了整个流通业的健康发展。借用与花王有多年交易关系，且曾与丸田芳郎在公私方面都很亲密的中央物产的丸山源一的话，丸田芳郎引入的现金交易制度“从大局来看，防止了业界信用膨胀”[17]。

再销售价格维持制度的引入

当时，销售领域存在为招揽顾客而廉价出售商品的现象。刚兴起的超市等为了招揽顾客把品牌商品作为特价商品（为招揽顾客而大幅度降价出售的商品）亏本出售。价格下跌压制了位于流通链末端的批发商的经营，对作为制造商的花王也造成了恶劣影响。这个问题在第二次世界大战前就存在，可以说是销售界的积弊。

当时，以东京奥运会为契机日本开始向开放经济体制过渡，在东京奥运会开幕前半年加入了IMF第八条款国（译者注：指实现了经常账户下货币自由兑换的国家。按照国际货币基金组织的定义，一国若能实现经常账户下的货币自由兑换，该国货币就被列入可兑换货币。由于自由兑换的条款集中出现在基金组织协定的第八条，所以货币自由兑换的国家又被称为“第八条款国”）和OECD（译者注：经济合作与发展组织）。这些措施加深了日本资本交易自由化程度，宝洁和联合利华等世界大企业进军日本市场的计划，也给花王带来了一定程度的危机。

为应对外资进入日本市场，花王石碱借助法制力量维持价格秩序和谋求交易途径透明化，这就是以丸田芳郎为首的花王石碱销售部门在1963年至1964年引入的转售价格维持制度。这一制度是1953年9月修订的《独禁法》（译者注：日文全称《独占禁止法》，意为《反垄断法》）中的例外制度。在此制度下，制造商可以制定批发和零售等各流通环节的售价并要求相关利益方遵守。1962—1963年也是关于化妆品和家用肥皂的上报案件不断增加的时期。

丸田芳郎灵活运用转售价格维持制度，目的是防止无利润贱卖和实现交易途径透明化。当时有些零售店从多家固定批发商购入商品，这些批发商互相竞争，导致价格秩序混乱，而且这种交易关系下制造商也很难对流通过程和价格进行管理。所以，整顿当时复杂混乱的市场秩序非常必要。

1963年3月，丸田芳郎首先制定了批发环节的转售制度，次年9月又制定了零售环节的转售制度[18]。同时，丸田芳郎制定了统一账表，并且明确了供货制度，原则上一家店只能由一家供货商供货。根据法律，有14个团体（由公务员等组成的消费生活协同组合等）不在转售制度规定的主体范围内，这些团体的内部人员可以享受廉价商品。但是如果这些团体违规对团体外人员廉价出售商品的话，这种廉价出售很可能会扩大到众多的零售店，所以花王希望这些团体也能够遵守花王的转售价格。虽然向团体外人员廉价出售商品的违规行为得到了监管，但是要求这14个团体遵守转售价格一事未能得到认可[19]。花王引入的转售制度是差价转售，允许一成左右的降价，零售店可以在此范围内进行价格竞争。

但是，丸田芳郎引入的新制度并没有解决问题。一家店只能由一家供货商供货的制度赋予了批发商极大的权力，有的批发商销售新产品拖拖拉拉，不积极向零售店交货；还有的批发商靠花王产品获得的利润都搭在了其他制造商产品的贱卖中[20]。

丸田芳郎采取此制度不是回避正常竞争，而是为了恢复秩序采取的权宜之计。丸田芳郎对批发店的经营者们说[21]：

就像请大家签转售价格维持契约（译者注：为维护商品的信用和控制销路，经销商不在生产者事先指定的批发、零售价格以下销售的契约）时和大家说的一样，这个制度只是一个暂时的停战协定。为了制止此前混乱竞争的局面，才采取了这个权宜之计。一家店只能由一家供货商供货的制度在近代资本主义经济中确实是非常扭曲的。因而，不只混乱竞争必须制止，这个制度也必须取消。但是这个制度取消之后又会回到过去混乱竞争的局面，那么我们坚持到现在做的所有努力就都没有任何意义了。

对于丸田芳郎来说，压制经营的创造性和健康的竞争绝不是他引入此制度的本意。但是，制止损害花王石碱和中间批发商利益的贱卖行为是他要解决的首要问题，所以采取了此权宜之计。

与大荣交易的停止

持有完全不同的经营理念的经营主体强烈反对丸田芳郎引入的转售价格维持制度。典型的代表就是依靠价格破坏（降价）迅速成长起来的日本本土超市——大荣。

从商品流通角度来看，丸田芳郎等人维护花王流通秩序是保护流通链上游的价格方针和策略。产品生产有诸多成本，其中研发费用占了大部分，此外还有原材料费用和人员劳务费以及其他生产成本。丸田芳郎等人维护流通秩序，源于在保证这些成本和相关利益主体的适当利润基础上，向消费者提供优质产品的使命感。而大荣处于流通链末端直接接触消费者，大荣的使命是提供给消费者尽可能便宜的商品，大荣坚决实行价格破坏也是基于这种使命感。这些处于流通链末端的商家靠大量采购来换取制造商和批发商的低廉价格。有些批发商因此经营恶化，本书后面提到的神户的松井商店等就是其中的实例。

1964年，花王正在向零售店推进转售价格维持契约，这时大荣领导人中内功宣布花王如果不给予大荣与批发店及销售公司同等的价格折扣，将下架花王的全部产品[22]。

作为营业经理的丸田芳郎指示所有销售公司，“如果给一家公司特殊对待，就会扰乱规则。为了流通革命我们必须一步不让，公司决定停止向大荣供应花王产品。”花王回应大荣，“详细研究之后，站在制造业的立场上难以接受贵公司的要求”。因此，花王全部产品在大荣所有店面下架，并且从1965年3月开始花王停止向大荣供货[23]。也许丸田芳郎正是因为对花王产品的品质有信心，才敢于如此霸气地解决问题吧。

花王停止向大荣供货的10年后，20世纪70年代前半期狮王油脂取代花王占据了合成洗涤剂市场份额第一的位置[24]。但是，作为技术人员并且不断探求真理的丸田芳郎的信念是，“必须公平对待每一位客户”。而且，丸田芳郎作为营业经理也不可能因此动摇在转售价格维持制度的基础上，辛辛苦苦建立起的销售公司体制，本书后面将会讲到销售公司体制。即使在公司后来的危机中，丸田芳郎也坚决贯彻“公平对待每一位客户”的方针。

1975年4月，洗涤剂等产品的转售价格维持制度已经取消，住友银行从中周旋提议花王与大荣重新开始交易，但是花王表示不能接受大荣要求的特殊条件。最后，大荣同意了花王的意见，同年6月23日花王与大荣重新开始了交易。

成立花王销售公司

在转售价格维持契约的基础上，丸田芳郎等又进一步成立了专门销售花王产品的批发公司——花王销售公司。

成立花王销售公司时，批发商与自主大型零售店竞争激烈，批发店经营现状每况愈下。为应对前一问题，1963年9月花王石碱及其十几家代理店在福冈成立了福冈花王商务公司，目的是与福冈不断兴盛强大的超市竞争。而为应对后一问题，1966年4月在东京新宿区下落合的多喜屋的基础上成立了多喜屋花王（后改称富士花王），同年同月在神户松井商店的基础上成立了松花商事（后改称神户花王）。成立多喜屋花王是花王石碱通过与多家企业协作来对抗流通链末端势力的竞争战略，而松花商事是花王石碱为保全经营衰落的花王石碱批发商的债权和实现经营现代化成立的[25]。前面提到的与大荣的交易是神户的松井商店经营衰落的主要原因[26]。

为贯彻花王的流通政策，伊藤英三和丸田芳郎决定逐渐在全国范围内成立销售公司。丸田芳郎作为营业经理给各地批发商写信，亲自到批发店说明情况。这应该也是受伊藤英三“客户至上”思想的影响。伊藤英三曾经责备过对公司外人员态度傲慢的宣传负责人[27]，丸田芳郎成为总经理后也责备过这种行为。有些批发企业的经营者还妥善保管着丸田芳郎的来信，据说信的内容非常恭敬诚恳[28]。

关于信的作用，后来丸田芳郎说[29]：

尽可能多写信也是提高口头表达能力的一个有效方法。我从年轻的时候就经常写信，我觉得这对如今在人前更好地表达有很大帮助。

写信时肯定要站在对方的立场上考虑对方的想法。而且还要注意四季变化。这些能培养自己的情趣，让自己有适度的幽默和心灵的放松。

受到别人帮助时，比起在电话里道谢，我更愿意写一封感谢信，哪怕信的内容很短，因为信里包含着心意。

养成写信的习惯后，向公司里的上司汇报时就能写出饱含诚意、要领突出的报告，口头汇报也能事先梳理好要点和条理，然后非常好地表达出来。

反对运动和人才储备与培养

除丸田芳郎之外，当时录用的年轻人才也为花王销售公司的成立竭尽了全力。1965年（昭和四十年）（东京奥运会后的第二年）被称为“昭和四十年萧条”，又出现了像昭和初期“我毕业了，但……”那样就业难的情况。与今天的花王不同，当时的花王石碱对于那些名牌大学的毕业生来说并没有那么大的吸引力，但是，在就业难的环境下很多名牌大学（主要为文科学校）的毕业生进入了花王石碱。这些人和丸田芳郎一起众志成城，成立花王销售公司，也因此在反对成立花王销售公司的运动中他们成为众矢之的。[30]

对于成立花王销售公司，各地掀起了反对运动。京都成立了花王产品京都销售权维护同盟，目的是反对伊藤英三提出的，“除每月进货额5000日元以下的零售店保留现有批发店途径外，其他所有零售店全部编入新成立的花王销售公司”的方针。对于当时京都的批发店来说，月进货额5000日元以下的零售店有2000余家，但是这些店的营业额只占总营业额的8%。花王销售公司夺走了其他零售店的销售权和顾客群，所以反对的核心是希望至少让月进货额10000日元以下的占到总营业额20%的零售店保留现有批发途径即代理店途径。东京则成立了销售公司对策协议会，该协会甚至到位于马喰町的花王石碱总部的销售部进行抗议，抗议声势浩大，双方甚至当着时任销售部长丰田达治的面发生了肢体冲突[31]。

像这样的反对运动迅速扩散到各地区。面对这种情况，负责成立各地销售公司工作的花王石碱的年轻销售部门负责人反复耐心地做商家的思想工作，伊藤英三、丸田芳郎和丰田达治等上层对批发店经营者的恭敬态度和信件也起到了作用，反对运动渐渐销声匿迹。年轻的销售部员工在得到商家理解之后在各地建立起了新公司，而且还慢慢积累起了使新公司步入正轨的实践经验。这些经历对于销售部员工来说，使他们在年轻时期就了解了以成立公司为主的全体经营工作，对于花王石碱来说这也是一个培养人才的好机会。在销售公司成立的准备过程中，这些年轻人不仅充分证明了自身能力，还经常被当时正在寻找接班人的批发店主邀请加入自家的批发店[32]。

在这之前一些化妆品制造商也有专门的销售公司，但是花王石碱更加尊重销售公司的自主性和自律性。虽然也有特殊情况，但原则上大部分的人才和资本都是由各地批发商单独或者与花王石碱共同提供。也就是说，原来批发店中的大多数都成了花王销售公司的股东，从而成了花王销售公司的经营者。各地成立的销售公司共128家，接近130家。

花王销售公司成立后，新的规定是：原则上花王石碱的产品由花王销售公司销售，但作为销售公司前身的批发店（后来成为代理店）可以作为例外通过批发店销售。各地的销售公司开始在全国成立大型零售店，同时通过推进各区域合并形成了8家大区域销售公司，再加上冲绳花王，这一时期共有9家销售公司。1999年4月，这8家大区域销售公司合并为花王销售公司，同年10月花王销售公司与冲绳花王合并为一家公司[33]。后来，又与化妆品销售公司合并为今天的花王CMK（译者注：花王客户营销有限公司）。最终实现了统一制造商与流通商的战略，该公司同时具有了制造商和经销商的职能。

但是，花王销售公司刚成立时通过销售公司销售的花王产品很少。各销售公司只销售销售公司成立之后的花王石碱的新产品（当时称为系列产品）。第一系列就是“花王Haiter”（原名“花王Bleach”，1966年7月更为此名）和“花王Humming”（原名“花王Softer”，1966年7月更为此名）。后来又陆续开始销售杀虫剂“Kiska”和“Nibeakurimu”等，但是为了拓宽销售公司的销路，开发上市更多消费者喜欢的新产品成了当务之急。丸田芳郎任营业经理时积累的经验激起了他作为技术人员的责任感。这是后来花王纵向一体化（vertical integration）经营的萌芽。

3.技术基盘的准备

Kalonaito化学有限公司和花王Atlas有限公司的成立

要想增加通过销售公司销售的花王产品，就必须要提高公司的研究、开发和生产能力。为此公司增加了研究部门的人员数量和研究经费，除此之外还引入国外的先进技术。1960年4月丸田芳郎兼任职制改革后新设立的技术开发部的首任部长。本书前面提到，这一时期的丸田芳郎作为常务董事和营业经理正在进行销售制度改革，所以丸田芳郎虽是技术人员却没有太多时间做本来的技术工作。但是公司引入海外技术时，丸田芳郎作为了解技术的经营者依然被公司寄予了厚望，不时为公司四处奔波。

1961年（昭和三十六年），花王已经统一为单公司7年，这年5月花王第一次通过与海外企业合资学习先进技术。美国加利福尼亚化学公司（加利福尼亚标准石油，即雪佛龙的子公司）和花王石碱共同创立了日本法人Kalonaito化学有限公司。丸田芳郎代表公司签署了合资协议，沼田明董事就任总经理，实际负责公司管理。

1963年1月，Kalonaito化学有限公司的工厂建造完成，工厂与花王石碱计划新成立的川崎工厂相邻，同年8月工厂生产的润滑油添加剂开始上市，这也正好是福冈花王商务公司成立的时期。为了工厂的建设，以沼田明总经理为首的数名技术人员被派遣至美国学习工程技术方法，他们灵活应用学到的各种技术慢慢扩大开发和生产的产品范围。这些努力使得Kalonaito化学有限公司被评为“加利福尼亚化学公司旗下最优秀的子公司”。对于以丸田芳郎为代表的花王石碱技术团队来说，这次经历让他们拥有了彻底分析实际情况，使自己的生产技术超越学习范本的自信[34]。

1963年8月，花王石碱与美国Atlas化学公司共同创立了日本法人花王Atlas有限公司。Atlas化学公司是1912年为响应美国反托拉斯法从杜邦公司独立出来的Atlas火药公司，涉及表面活性剂生产等多个领域，当时Atlas火药公司正为在日本生产表面活性剂寻找日本合资方，日方多家企业有合资意向，1962年2月以丸田芳郎为首的花王石碱董事团队首次与Atlas化学公司见面，后来双方在短时间内开展了7次会谈，同年3月丸田芳郎等5名人员赴美，终于签署了合作文书。丸田芳郎等人感兴趣的不只是Atlas化学公司的表面活性剂技术，他们同样关注其他的相关技术。花王Atlas的新工厂建在了和歌山工厂内，新工厂负责生产丸田芳郎长期以来一直关注的产品，包括多元醇、聚酯树脂和硬质聚氨基甲酸乙酯用聚酯。通过合资，丸田芳郎等人不止学到了先进技术理论和服务与市场运营方法，更扩展了花王的生产领域。而且，花王与Atlas公司的互信关系在后来花王进军欧美时起到了很大作用[35]。

产业技术研究所的成立

建于和歌山工厂的合资公司——花王Atlas公司成立后，为了学习引入Atlas化学公司的技术，以花王Atlas经理佐野恒一为首的领导团队考察了Atlas化学公司的研究设备。除此之外，喜多久博研究室室长还考察了欧美的企业、大学和研究机构。

1964年5月，为学习引入欧美先进技术同时研究这些先进技术的基础科学技术，公司在和歌山工厂成立了产业技术研究所，成立该研究所是丸田芳郎大约一年前的构想。丸田芳郎因营业经理的工作去关西出差时去了自己原来工作过的和歌山工厂，与这里的年轻研究人员畅谈。丸田芳郎又回到了自己最初的工作情境，与担负着花王未来发展的年轻人一同描绘花王的蓝图。据当时的一位研究员新井澄雄（1958年进入花王公司）说，1963年新井澄雄正在美国留学，丸田芳郎到他的学校去看他时说，“我正在考虑产业技术研究所的事”[36]。

据研究员桧山修（1961年进入花王公司）说，产业技术研究所刚成立时年轻的研究员都不称呼丸田芳郎为“丸田常务”而是直接叫他“丸田君”。对于年轻的研究所员工来说，出席研究所每月例会的丸田芳郎给他们的印象是：“丸田芳郎给了和歌山踏踏实实从事化学品和油脂原材料生产的研究团队支持和帮助，是可信赖的保护者”“有严格的一面”，另一方面也能“听取年轻人的意见，十分亲切”[37]。

除每月的例会之外，丸田芳郎还会考察各研究室。丸田芳郎与这时成为研究所所长的喜多久博一起考察各研究室，听取研究内容，鼓励年轻研究员。丸田芳郎虽然在建立最接近消费者的销售体系，但对于技术人员出身的丸田芳郎来说，能够为消费者提供更好的产品的研发人才和研发成果才是最重要的。

实现洗涤剂的可降解化

花王Atlas公司创立当年的合成洗涤剂产量超过了肥皂产量。应注意的是，不是矿物油系和高级醇系的总产量超过了肥皂产量，而是仅矿物油系的合成洗涤剂产量就超过了肥皂产量[38]。

这时，矿物油系合成洗涤剂的主要原料ABS（烷基苯磺酸盐）带来的危害成为全社会广为关注的问题。比如：误饮厨用合成洗涤剂、洗涤剂对餐具蔬菜的影响等安全问题；井水污染、污水处理厂和河里满是未降解的洗涤剂等对环境造成恶劣影响的环境问题等[39]。面对社会的批判，丸田芳郎作为研发团队领导人鼓励研发团队着手解决这些问题。

政府的意思是把ABS换成生物分解性更高的LAS（直链烷基苯磺酸盐）。这是洗涤剂可降解化的一个方向。不少的洗涤剂制造商都发售了以LAS为原料的洗涤剂。花王的洗涤剂可降解化从厨用洗涤剂“Family”开始。1965年11月，新的可降解洗涤剂发售。新洗涤剂并没有选用LAS，而是使用了花王的传统技术——高级醇制造技术，除了完全未使用ABS之外，该洗涤剂还加入了从宝洁引进的防伤手成分。而对适用于棉布等衣物的重质洗涤剂进行可降解化改进的第一步是生产出了“New Wonderful”，该产品是AS（烷基硫酸钠）和LAS的混合物。研究团队不断进行研究、改良产品，又推出了新的“New Beads”（1967年2月，原产品1963年2月发售）和“Super Zab”（1968年2月）。由此，重质洗涤剂的三大主要品牌“Wonderful”“New Beads”和“Zab”全部实现了可降解化。

丸田芳郎在推进洗涤剂的可降解化基础上，为确保原料来源的经济性和稳定性都适合而四处奔走，他还到国外的先进企业引进技术。丸田芳郎对美国Ethyl公司先进的高级醇合成技术非常感兴趣。1965年，丸田芳郎已经有了和持有此技术专利的Ethyl公司成立合资公司的具体构想，但最终由于各种原因未能实现。这次合资的失败是丸田芳郎等人后来不得不将菲律宾等地作为原料来源的原因之一[40]。

就任副总经理和“纵向一体化经营”理念的萌芽

1968年（昭和四十三年）5月，这时重质洗涤剂已基本实现了可降解化。新花王石碱首任总经理福岛正雄卸任担任了近14年的总经理职位，副总经理伊藤英三升任总经理，常务董事丸田芳郎改任专务董事。这时丸田芳郎53岁。丸田芳郎从任专务董事起开始有代表权。1990年6月，丸田芳郎退任总经理就任公司董事长，依然有代表权。1994年6月，丸田芳郎就任公司顾问，不再有代表权。所以丸田芳郎在有代表权的董事职位上的就职时间总共有26年[41]。

1969年5月30日，丸田芳郎就任副总经理。实际上，在这之前公司就是由伊藤英三领导，由丸田芳郎负责具体工作。所以，这次丸田芳郎就任副总经理可以说是总经理与副总经理组成了名副其实的“总经理·副总经理”的黄金搭档。

丸田芳郎根据自己任职营业经理时积累的经验，在和与海外企业协作获得的实际成绩以及公司事业范围扩大的基础上，把研究、开发、生产和销售等部门的分工有机地结合了起来，树立起了整个公司的经营观。成为副总经理的丸田芳郎在公司内部报刊上号召公司全体员工改变观念[42]：

对于花王员工来说最重要的事情有两件。第一，我希望你们能努力生产出比任何制造商的产品都优秀的商品，而且是任何制造商都模仿不来的优秀商品。第二，怎样把我们想要与消费者共享这些优秀商品的真心和诚意表达出来。

不是“这能卖出去吗……”，必须要有“花王对自己的商品有信心，如果你不用花王推荐的商品，对于你来讲是一个很大的损失”这样的强大的信念和自信。

为了达到这种状态，首先每一位员工要站在消费者的立场上试用花王产品。作为试用的消费者和消费者利益代表坦率地说出能否接受这一产品。

如果用新产品举例来说就是，公司每出一款新产品都要向全体员工详细介绍这款产品的生产过程和产品特长。

然后向员工分发样品，实际使用之后说出是否认为该产品的品质与说明一致，然后将意见汇总。

绝对不能有“既然是新产品，那么肯定是经过研究所的充分研究才生产出来的。而且都是普通人做的工作，这样差不多就行了……”的想法。因为要想自信地向消费者推荐这款产品，即便有一点儿质量问题都应该指出来立即改进。

我认为生产可以自信地向消费者推荐的产品和把这些产品分享给更多的人是我们的使命。

我们从中可以窥见后来丸田芳郎树立的求道修行、追求真理的经营观，也可以看出花王正向着打造全体员工发挥各自创造性并且将研究、开发、生产、销售有机贯穿起来的纵向一体化经营方向发展。

4.与骨肉亲人的离别

父亲去世和丸田芳郎住院

丸田芳郎就任专务董事5个月后，1968年（昭和四十三年）10月7日父亲丸田芳三去世，享年88岁。丸田芳郎的父亲是一位教育工作者，曾向受伤后的小丸田芳郎讲：“身体发肤……”，父亲对丸田芳郎的人生道路也产生了重要影响。对于丸田芳郎来说，父亲的去世是26年前抚育他长大的继母祯去世后他失去的又一个内心支柱。

1970年1月，丸田芳郎和家人一起去滑雪时撞到了膝盖，导致膝盖处的肌腱断裂，不过还不影响行走。新年假期结束后，丸田芳郎去澳大利亚出差，走在墨尔本的路上情况突然恶化摔倒在地。丸田芳郎马上回国在山形县的藏王医院开始了两个月的休养。对于长期奔波于国内外的丸田芳郎来说，在这段时间里他可以眺望一下周围久违的自然景观。丸田芳郎在这里可以望到藏王山与儿时常去的冠着山等众多信州美丽的自然景象。但是，对于一心扑在事业上的丸田芳郎来说，即便在休养中也很难静下心来去欣赏这些景观吧[43]。

受丸田芳郎影响他的家人都热爱滑雪。长子丸田诚一就是一名滑雪爱好者，而且与妻子角子也是在滑雪场上相遇的。然而，与游泳相比，丸田芳郎并不是那么擅长滑雪[44]。

丸田芳郎在藏王住院期间给伊藤英三总经理写过很多信。信的内容都是培养下一代年轻经营者和自己是否应该像川上八十太博士建议的那样离开销售等业务回归本来的研究开发工作中。这一时期产业技术研究所还没有出过什么大的成果，所以丸田芳郎的上述想法也合乎情理。

末弟严的病逝

1970年7月，在父亲去世两年之后又一个大的悲剧发生了。丸田芳郎最小的弟弟丸田严在英国利物浦出差时突然去世，原因是发生了急性肠胃病，虽然进行了紧急手术但仍未能挽回生命[45]。

丸田严1922年（大正十一年）3月出生，比丸田芳郎小7岁多。1942年（昭和十七年）丸田严从上田蚕系学校毕业后进入名古屋大学理学部学习，第二次世界大战结束后第二年即1946年3月从该学校毕业并进入花王工作。先是在酒田工厂工作，后来进入和歌山工厂的研究所[46]。1960年前后，丸田严进行了不同于和歌山研究所主任的研究课题，负责纤维油脂制品和工业用洗涤剂的研究[47]。丸田严对1963年2月发售的易起泡易漂清的起泡型洗涤剂“New Beads”[48]的开发也做出了贡献。

之后，1964年丸田严转任家政科学研究所所长，这正好是丸田芳郎构想成立产业研究所的时期。丸田严以这一新身份在公司内部报刊上介绍了去污的作用过程、洗涤剂的成分和功效、更好的清洗方法和自己参与开发的“New Beads”的关于“泡”的内容。丸田严是一位优秀的研究者，在高分子表面活性剂的研究上具有独创性，1966年被授予油脂技术论文奖，因聚氨酯可降解化的开发被授予工业技术院奖。

丸田芳郎是一个公私分明的人。丸田严和丸田芳郎同样是技术人员，丸田芳郎又经常去丸田严工作的和歌山研究室考察，所以兄弟俩必然会有交集，但丸田芳郎从未与弟弟丸田严公开地见过面。现在虽尚未发现资料表明丸田芳郎对丸田严持有怎样的期待，但是，丸田严和哥哥一样同为技术人员而且和哥哥在同一公司，可见丸田芳郎对这个弟弟的期待还是很高的吧。

丸田芳郎面对川上八十太博士“作为技术人员应该一心一意”的忠告依然选择了经营者的道路。这种情况下，丸田芳郎也许是想把自己没有完成好的事情交给弟弟丸田严吧。

不管怎样，丸田芳郎对弟弟丸田严寄予了很高的期待。丸田严的去世对于丸田芳郎来讲是一个特别沉重的打击。因为丸田严是因业务在出差过程中去世的，所以丸田芳郎作为经营者也负有责任，一想到这一点丸田芳郎的内心便会更加痛苦。

注释：

[1] 此处关于花王油脂的经营危机及其背景和花王石碱与花王油脂合并的相关内容根据日本经营史研究所编（1993）《花王史100年》（花王股份有限公司）191—223页等资料编写。

[2] 落合茂（1973）《伊藤英三——其人及贡献》（花王石碱股份有限公司）203—204页、永川幸树（1989）《常住真实——惊异的花王跟着丸田芳郎学经营》（奈斯科[日本映像出版]·文艺春秋）146页。

[3] 前述《伊藤英三——其人及贡献》202—203页、吉田时雄（1993）《丸田芳郎勇者的经营》（TBS百科全书）61—62页。

[4] 城山三郎（1982）《梅香人心——伊藤英三传》（讲谈社文库）173—174页。

[5] 丸田诚一所述。

[6] 丸田诚一所述。

[7] 前述《梅香人心——伊藤英三传》173页。

[8] 前述《花王史100年》262—267页。

[9] 若无特别说明，关于此时期花王海外事业的内容均根据《花王史100年》的305—308页、430—443页和521—534页以及90周年纪念出版编辑委员会编（1980）《4000人的人生轨迹》（花王石碱股份有限公司）249—290页编写。

[10] 丸田诚一所述。

[11] 花王股份有限公司《KAO FAMILY》特别临时增刊《原会长丸田芳郎纪念》（2006年7月）6页。

[12] 前述《4000人的人生轨迹》255页。

[13] 目黑工房（1972）《我走过的道路20人集》第一卷（现代信浓人物志刊行会）462页。

[14] 前述《花王史100年》264—267页。

[15] 关于花王引入转售价格维持制度之前缩短交易时间的内容可参考佐佐木聪（2007）《日式流通的经营史》（有斐阁）263—306页。

[16] 佐佐木聪（2007）《日式流通的经营史》（有斐阁）277—278页。

[17] 根据对丸山源一的采访编写。

[18] 前述《日式流通的经营史》324—331页。

[19] 前述《花王史100年》361页。

[20] 丸田芳郎纪念册刊行规划中心编《一心不乱——丸田芳郎的工作》（花王股份有限公司）143—144页。

[21] 花王石碱股份有限公司PR部编（1967）《花王销售公司真的成就了经营吗》（非卖品）124—125页。

[22] 若无特别说明，关于与大荣的交易关系的内容均根据土平恭郎（1998）《花王·丸田芳郎最强经营》（产能大学出版部）41—44页、前述《花王史100年》367页和377—378页等资料编写。

[23] 日经流通新闻编（1993）《流通现代史》（日本经济新闻社）129页。

[24] 明治大学经营学研究所《经营论文集》第54卷第3、4期112页佐佐木聪（2007）《P&G的日本进军和日本企业的竞争战略》。

[25] 关于销售公司初期的内容可参考明治大学经营学研究所《经营论文集》第55卷第2、3期佐佐木聪（2008）《花王初期销售公司的成立过程和经营状况》。

[26] 前述《花王史100年》367页。

[27] 前述《丸田芳郎勇者的经营》56页。

[28] 根据对协助成立销售公司的日本东北地区的批发企业经营者的采访编写。

[29] 丸田芳郎（1984）《我的人生观我的经营观续》（花王石碱股份有限公司宣传部）277—278页（原载于《PHP》1980年4月10日）。

[30] 根据对此时期进入公司的销售公司相关人员的采访编写。

[31] 根据对参与销售公司成立的相关人员的采访编写。

[32] 同上。

[33] 关于各地区销售公司的成立情况和合并过程可参考明治大学经营学研究所《经营论文集》第56卷第1、2期佐佐木聪（2009）《京阪神等近畿地区花王销售公司的成立和合并过程》、该论文集第56卷第1、2期佐佐木聪（2009）《中国（译者注：指日本本州的西部地区，包括冈山、广岛、山口、岛根和鸟取五县等）、四国、九州和冲绳地区的花王销售公司的成立和合并过程》、该论文集第56卷第3、4期佐佐木聪（2009）《中部地区花王销售公司的成立和合并过程》、该论文集第57卷第4期佐佐木聪（2010）《关东、甲信越地区花王销售公司的成立和合并过程》、该论文集第58卷第3期佐佐木聪（2011）《北海道、东北地区（译者注：指日本本州的东北部地区，包括青森、岩手、秋田、宫城、山形、福岛六县）花王销售公司的成立和合并过程》和该论文集第60卷第2、3期佐佐木聪（2013）《花王大区域销售公司的全国合并和合并后的经营状况》等资料。

[34] 前述《花王史100年》276—280页、花王博物馆·资料室编（2012）《花王120年》（花王股份有限公司）238—240页。

[35] 前述《花王史100年》280—283页、前述《花王120年》240—243页。

[36] 前述《一心不乱——丸田芳郎的工作》156—158页。

[37] 前述《一心不乱——丸田芳郎的工作》160页。

[38] 佐佐木聪（2016）《产业经营史系列10 肥皂·洗涤产业》（日本经营史研究所）95—97页。

[39] 前述《花王史100年》400—405页。

[40] 前述《花王史100年》488—496页。

[41] 根据丸田诚一对公司内部资料的调查编写。

[42] 花王石碱股份有限公司《花王family》No.49（1971年7月刊）6—7页。

[43] 前述《一心不乱——丸田芳郎的工作》167—172页。

[44] 丸田诚一所述。

[45] 丸田诚一所述。

[46] 此处关于丸田严的人物经历的内容根据花王股份有限公司提供的《丸田严简历》编写。

[47] 前述《花王史100年》310—311页。

[48] 前述《花王史100年》257—258页。