第6节

海尔、必要、红领：链条反向模式走高质低价路线

短路经济有两种形态：环节短路和链条反向。

前面分享了很多环节短路的案例，比如Costco的M2B，名创优品的M2b，闲鱼和瓜子二手车的C2C，天猫小店的S2b。现在，我们来看一下短路经济的另一种形态：链条反向。（见图4—7）

图4—7

什么是链条反向？

链条，指的就是商品供应链D—M—S—B—b—C，从左往右，是传统商业的正常流向，是正向的企业设计、生产、销售。

站在企业的角度想，这个方向太正常了。企业决定生产时，并不知道每一件具体的商品卖给谁。虽然也会做一些市场调研，但毕竟是预估，不一定准确，怎么办？企业会先生产出来，然后用利润“聘请”整个商品供应链帮忙找到消费者，把产品卖给他们。

所以，在这个从左到右的商品供应链，零售被称为末端。

但是，把零售当成末端的商品供应链，给商业界带来一个顽疾，那就是库存。商品供应链里的库存问题，甚至有一个专门的名字：牛鞭效应。

什么是牛鞭效应？

每年过年，大家都会买年货。零售商平常每月能卖1 000套，估计春节期间能卖1 500套，也有可能卖2 000套。那进货时，到底是定1 000套、1 500套，还是2 000套呢？定2 000套吧，万一不够呢？零售商又加了50%的冗余。

所有零售商把订货数报给市级代理。市级代理一看，总定量是20万套，那就向省级代理定20万套吗？万一不够呢？加点儿冗余，定30万套吧。省级代理统计数字，一共有200万套需求，同理也加了冗余，向总代理定了300万套。总代理收到全国2 000万套需求，向厂家定了3 000万套。最后，厂家生产了4 000万套。

最后卖出去多少呢？可能只卖出去1 000万套。

这就是牛鞭效应。从零售商层层反馈到制造商的生产数据，被不断放大，越来越失真，像甩动的牛鞭一样。而牛鞭效应的代价，就是整个商品供应链中积压的库存。

虽然商业世界想了无数的方法，库存问题也已经有了不少优化，但是它依然是正向商品供应链的顽疾。

怎么办呢？

如果把商品供应链反过来呢？零售不再是链条的末端，而变成开头呢？如果能拿着有名有姓的真实需求，反向往上求，按需生产，不就没有库存了吗？

于是C2B模式、C2M模式，应运而生。

C2B：海尔的无灯工厂

理解C2B之前，需要先了解什么是B2C。

B2C是指商家直接面向消费者销售产品和服务，是商品供应链中最常见、最基本的商业模式。把这一模式放到线下，就是大家熟悉的超市、商场、购物中心；把这一模式放在线上，就是常说的网上商店，比如当当、京东、天猫等。

如果把C和B调换位置，变成C2B呢？这就发生了本质的改变。

2012年，阿里巴巴提出C2B模式，即企业按消费者的需求提供个性化产品和服务。该模式被认为是对传统工业时代B2C模式的根本性颠覆，是新商业创新最重要的工作。（见图4—8）

图4—8

2013年，海尔和天猫合作，在双十一推出了C2B定制冰箱。消费者（C）可以在海尔天猫旗舰店上按需选择容积大小、调温方式、门体材质、外观图案等。海尔柔性化的生产链，可以同时满足超过500个型号的产品定制服务，解决消费者个性定制需求。2015年，海尔还拿下了《超能陆战队》《冰雪奇缘》等迪士尼公司出品的动漫形象使用权，进一步满足外观图案的个性化需求。

消费者选择并定制后，在天猫旗舰店（B）下单，然后海尔的工厂开始按照消费者的定制要求，按单生产。

作为海尔集团的战略顾问，我请海尔集团战略部安排，专门参观过这个定制工厂，也就是海尔著名的“无灯工厂”。什么叫无灯工厂？因为没有人，所以不需要开灯。整个工厂里，几乎全是机器人。

海尔先对冰箱、洗衣机等电器做了模块化设计。比如，洗衣机有25个模块。要不要带烘干功能？这是一个模块。操作面板是机械面板还是电脑面板？这又是一个模块。

然后，消费者对这些模块的选择和定制，被派发到生产线，机器人按照订单，在同一条流水线上，生产不同的冰箱。这就是柔性生产。

我在中国的海尔和德国的宝马，都参观过柔性生产，同一条生产线上，下线的每一台冰箱、每一辆汽车，都不一样，十分震撼。

参观完，我相信确实不用开灯，因为都是机器人。机器人干活，不需要灯。

海尔的C2B模式，彻底消灭了成品库存。除此之外，还解决了什么问题呢？

海尔在盘点这次C2B尝试时，公布过一组数字：

集中批量采购成本下降10%，提前整合营销成本下降10%，降低仓储占用成本下降7%，集中干线物流成本下降5%，加快资金周转成本下降4%，降低库存风险成本下降7%，最高可将成本降低43%。

可降低的商品成本超过40%，意味着用C2B模式，消费者可以买到完全为自己定制的产品，而且更便宜。

2016年，一位用户发了一条微博：

@海尔 你们可以出一款外观像宫殿一样的迷你冰箱，宫牌打上冷宫！绝对棒得没话说……

七天之后，海尔把这台“冷宫”冰箱送到这位用户家中。

反向>定制：必要商城

海尔的C2B模式，做得非常成功。而必要商城的创始人毕胜，对反向定制模式的看法却非常不同。他说：

反向定制的本质，是反向，不是定制。

毕胜是百度早期的创始员工之一，曾出任百度的市场总监和总裁助理。2005年，百度上市后他急流勇退，赋闲三年后，再度出山创办鞋类电商乐淘网。当时，毕胜并没有做电商的经验，在乐淘网交了几个亿的学费。2013年，他出售乐淘网，创办必要商城。必要商城是一个被称C2M（见图4—9）的反向定制平台，消费者先按照自己的尺码和喜好下单，然后厂家再生产。

图4—9

到底什么是C2M？就是一端连着消费者，另一端连着制造商，不但反向，还短路掉b、B、S等一切不必要的环节，砍掉所有不必要的成本，用高质低价吸引消费者，用零库存吸引顶级制造商。

2015年，必要商城刚上线没多久，我和毕胜进行过一次深度访谈。当时，我还专门在必要商城定制了一双号称是由“博柏利中国代工厂按照给博柏利代工的品质生产的皮鞋”。我选了自己喜欢的鞋面颜色、鞋底和鞋带，下单大约20天后，鞋子寄到了。我不确定博柏利是否真的会如毕胜所说，把这种品质的皮鞋卖到5 000元，但我的试穿感受是，这种品质的皮鞋只卖399元，确实大大物超所值。

为什么毕胜说，这是“反向>定制”呢？

因为真正解决库存这个顽疾的，不是定制，是反向。在毕胜看来，C2M是解决库存难题的终极答案。C2M模式是按需生产，没有库销比，先有订单再生产，最大限度地解决库存问题。

我问毕胜，C2M一定是最佳良方吗？其他策略不行吗？比如爆品策略：在一个品类里全力以赴做好一两款产品，一经推出就火爆热销，这样自然也没有库存压力。

毕胜认为，爆品策略并不能彻底解决库存问题。因为人的预测能力有限，生产完之后没火爆的可能性始终存在，到那时为应对火爆热销而大量生产的备货就成了大麻烦。爆品策略的难点在于如何保证每次都预测正确。

C2M虽然尽可能地减少了中间环节，但对制造商会不会造成压力？毕竟，工厂的原材料总要备库存，比如与必要合作的鞋厂总得事先购买皮革和鞋底等原材料。毕胜认为，C2M的原材料库存不会对制造商造成压力，因为原材料本身是保值的，有时还会增值。比如从非洲购买的原材料，一旦非洲出口量减少，还能增值。但原材料一旦做成产品，成为积压的库存后，就会大幅度贬值。

海尔是从制造商进入零售，必要商城是从零售商倒逼商品供应链。这两家公司的基本逻辑完全一样，用链条反转的短路经济模式，消灭库存，提升商业效率。

未来，中国制造的趋势是：低质高价和低质低价的商品存活空间将会越来越小，甚至被逐步淘汰；高质低价的零售业，将会迎来它的时代，而C2M模式是实现高质低价的一个有效手段。

C2M：红领15年的试验

C2M模式，把零售当成起点，而不再是末端。

商业界还有一位大佬极为推崇C2M模式，他就是复星集团董事长郭广昌。围绕C2M，复兴投资了三家有代表性的企业：构家、阳光印网、红领。

构家是互联网整体家装开创者之一。关于构家的C2M模式，构家创始人颜传赞曾介绍说，构家的室内设计信息化系统除了“一键构家”功能之外，更重要的是，系统可以直接导出图纸对接到工厂生产端，快速响应C端用户的需求，将用户数据连通工厂生产端，用户需求前置，最终实现C2M。

阳光印网同样如此，旨在通过C2M模式对印刷行业进行互联网化改造，连接线下印刷工厂和客户，打造企业采购平台。2016年6月，阳光印网获得3.5亿元人民币C轮融资，由复星集团领投，软银跟投。

最后，来说说大名鼎鼎的红领集团。

红领集团是一家做男装起家的传统服装企业。2003年之前，红领和大多数中国的服装厂一样，以代工为生，自主品牌的成衣仅在它的所在地青岛有一定影响力。

海尔的冰箱、洗衣机虽然也有库存，但服装业的库存和家电制造业完全不是一个概念，要可怕得多，因为服装业品类深度要深得多。

什么叫品类深度？

消费者去买一件衬衫，挑了39号领口的尺码，但38号的生产商要做吧，40号的也要做吧，甚至从36到44号，一件都不能少。如果消费者买的是深灰色的衬衫，那么，深蓝色要不要做？浅蓝色呢？红色呢？流行色一件都不能少。

所以，同一款设计的衬衫，服装这个品类的深度，比冰箱、洗衣机要深得多。因为人的身材、喜好千变万化，无法标准化。服装业的库存问题，是整个零售业的顽疾。

红领集团的总裁张蕴蓝曾经对我说，对很多服装品牌来说，每销售一件衣服，大概会产生三件库存。所以可以说，你买一件衣服，等于付了四件衣服的钱，只不过另外三件没有给你而已。那另外三件去了哪里呢？另外三件库存，催生了服装业特有的一种商业模式——奥特莱斯和唯品会等专门为鞋服行业消库存的商业模式。由此，可以看到鞋服行业的库存已经到了非常严重的地步。

怎么办呢？从2003年开始，红领开始了一场耗时15年的试验：用不一样的思路解决库存和竞争问题，这个思路就是C2M。

C2M的第一步是准确收集消费者（C）的需求。

2003年，红领的定制业务从纽约起步。红领在此有很多合作伙伴，他们用红领旗下的品牌或自己开发的品牌开店。这些店的首要任务就是搞清楚顾客的西服定制需求。他们在店里给顾客量体，会采集19个部位的21个数据。据说这些数据不仅会给出尺寸，还能判断形体，比如是否驼背。

采集了身材数据，这些零售店就要和消费者一起讨论“喜好数据”。

他们与顾客一起选择：这件衣服应该配什么样的扣子，领口是否应该斜一点……红领给消费者提供非常丰富的选择，扣子、面料、花型、刺绣都有很多种，顾客可以根据店里的原料或成衣来挑选。

最后，北美的合作伙伴把消费者（C）的身材数据和喜好数据发给红领在青岛的工厂（M）。从C到M，红领拿到数据后，会有一轮审核，看这套西服这么搭配合不合理，然后开始安排生产。

我专门在红领定制了一套西装，也请张蕴蓝带我去生产线参观了一遍。

首先，我看到一台巨大的机器，在我选的那块布上面切下去。这块布，就被切成了布片。这个过程叫作制版。

制版这件事，过去都是由老师傅来做，一套高级西装的制版费，就是几万元。一个顶级的制版师，一年收入几百万。

但是，在红领，这样一刀下去就解决了。

我问张蕴蓝，这行吗？

她说，这项能力的核心是把经验数据化。根据十几年的服装定制经验，红领把人体三维数据与布片二维数据对应起来，技术团队经过四次尝试才建立起匹配算法，变成数据库，并且不断添加、优化。到2016年底，红领数据库中的标准版型已达40万套，衍生版型（比如一粒扣子变化即可视作一次衍生）多达百万亿套。现在，这个数字还在不断增加。

我注意到，每一块主料上，都被订上了RFID（射频识别技术）物联网芯片，然后挂在杆子上，开始走流水线。

当流水线走到某个女工面前时，她用这上面的RFID物联网芯片，嘀地碰了一下缝纫机上的小电脑。这个小电脑有个6寸大小的屏幕，屏幕上会出现这件衣服应该缝几颗扣子，单色还是多色。有些屏幕会显示凸肚体或袖肥，这意味着她要依靠经验和手感，把收口处留大些，并使袖子适度靠后，以保证这件衣服的主人不会觉得腋下紧绷。每个工人只需要做好自己环节的一小件事，整套系统就跟富士康工厂的流水线一样。

我看到女工要做这么复杂的工作，又有了疑问。

我参观过一些别的西装工厂。在那些工厂，西装制作流程被精细化分解，每个女工一整天只需要做一个动作，缝纫机上只有一卷线，也不需要换线。那样效率多高。而红领的工人现在面对7~8卷线，那么多扣子，还要看屏幕，效率不是降低了吗？

张蕴蓝说，这样做，女工的效率确实降低了，体现到成本上，红领集团定制业务的成本是过去成衣制造的1.1倍，但是我们的净利润率却远远高于传统成衣行业。以巅峰时期的美特斯邦威为例，2011年，其净利润率为12%，而现在，美邦净利润率为负数，我们净利润在20%以上，甚至能达到30%，为什么？因为我们彻底消灭了库存。

这就是C2M的优势，通过反向定制，取消了中间环节，做到零库存。过去一件衣服价格里有50%是为库存买单的。

最后，走完整条生产线，我们看到下线的每一件西装，都完全不同。张蕴蓝拿起一件西装，对我说，你看每一件西装，都能大概看出这个人的职业、喜好、习惯。每个人都应该有不一样的西装。

这个耗时15年的C2M试验，让今天的红领不但获得了投资人的青睐，也在市场上红得发紫。

和张蕴蓝同读湖畔大学的张宁，也是我十几年的好朋友，最近在依托红领的反向定制能力提供的供应链平台（S）上，开创了一个独立的男士品牌“半度先生”，成为品牌零售商（b）。半度先生（b）的设计能力、获客能力，为红领的供应链平台（S）带来流量；红领的供应链平台（S）又为半度先生（b）赋能。估计张蕴蓝和张宁在湖畔大学听过阿里巴巴首席参谋长曾鸣教授的课，现在又开始在S2b上发力。

除了用S2b模式支持万千渠道品牌，红领还做了一个互联网工业品牌“酷特”，帮助中国传统制造业转型升级。红领之所以能获得成功，工厂的柔性化生产能力是核心。2016年年初，红领开始向外输出以定制为核心的企业转型升级解决方案。目前，与红领签约的各行业企业超过60家，完成改造的有三家，包括一家牛仔裤工厂、一家化妆品企业、一家家具企业。随着中国具备反向定制能力的M越来越多，C将有越来越多的机会，短路越来越多的中间环节，让零售直达工厂。