第2节

Costco：M2B成就零售“优等生”

在美国，有一家高效率的收费会员制连锁仓储超市——Costco。其商品以低价优质著称，只有付费会员及其携带的亲友才能进入消费。

Costco是世界第二大零售商，第一是沃尔玛。Costco虽然比竞争对手沃尔玛晚出生20年，销售额也仅是对方的零头，但其客单价是沃尔玛的2倍以上，坪效是沃尔玛的2倍。在2017年《财富》美国500强排行榜中，Costco名列第16位。它从来不在媒体上做广告，也没有专门的媒体公关团队。它还是沃伦·巴菲特的黄金搭档——查理·芒格最想带进棺材的企业。

这家超市虽然还没有进入中国市场，却已经有了中国学徒。不少中国企业将其视为学习的典范，这些企业里有传统的商超百货、有线上流量枯竭的互联网企业，还有担心错过风口的各路资本。

小米CEO雷军曾说，有三家企业对他创建小米影响深远。一家是同仁堂，让他知道要坚守品质；一家是海底捞，让他懂得用户超预期口碑的重要性；而第三家就是Costco，让他了解如何将高质量的产品卖得更便宜。

我自己就特别喜欢Costco，每次去美国都忍不住冲到那里买买买。

Costco的商品有几个特点。

第一，非常便宜。雷军逛完Costco后曾对媒体说过他的感受：

那是三四年前，我跟一群高管去美国出差，一下飞机他们就去了Costco，晚上他们回来跟我展示采购的战果。我问猎豹CEO傅盛买了什么，他说买了两大箱东西。新秀丽的超大号箱子再加一个大号箱子，在北京卖多少钱？大概是9 000多元人民币，有人知道Costco卖多少钱吗？900元人民币，相当于150美元。反正我听完以后真的是震惊了。后来我专门去研究了Costco是一家什么样的公司。

第二，包装非常大。大袋的薯片与国内5公斤大米的袋子一样大，巨大的一包牛肉大概是一整只牛腿的量。

第三，品类少，但足够选择。每次去Costco，我都得借用美国同事的会员卡或者让他带我进去。

或许你会想，为什么Costco不向所有人开放呢？买的人不是越多越好吗？

很多人可能都有过这样的消费经历：去一家中国的超市买了不少东西，结账时，服务员问你有会员卡吗？你说没有。服务员从口袋里掏出一张自己的会员卡，嘀一声刷完，然后开始给你结账。你很高兴，因为你买的价格都是会员价；服务员也很高兴，因为她有了积分。

但是在Costco，没有会员卡就不让结账，甚至连门都进不去。

当其他零售商都在为销售量疯狂吸引顾客时，Costco却订立了一套将部分顾客堵在门外的“完全会员制度”：60美元年费的非执行会员，或是120美元年费、可获2%返现最高至1 000美元的执行会员。与一般提供增值服务的部分会员制不同，完全会员制意味着只有会员才有资格入内购物。

网上有一个段子描述Costco：如果僵尸来袭，一定要躲进Costco，这里有牢固的水泥墙、足够用好几年的食物和生活用品。最重要的是，僵尸绝对进不了Costco的大门，因为僵尸没有会员卡。

会员制引领Costco

为什么必须有会员卡才能买东西？要理解这个问题，首先要深刻理解Costco的会员制度，理解Costco这个会员制版的短路经济模式。

据资料显示，Costco每年会员费收入大约20多亿美元，而2017财年，Costco的净利润为26.8亿美元，这意味着整个Costco的利润主要来自会员费。

会员制给Costco带来的好处很多。首先，缩小了目标客户范围。Costco将目标客户锁定在中产阶级家庭，“是否愿意支出会员费”成为区分受众购买力最简单的标准。在会员费门槛之上，Costco圈定较为精准的客户群体，相应地，对会员的数据监测更简单，也更容易提高服务水平和运营效率。

其次，会员制也便于提升用户的忠诚度。在同等价格和质量水平下，消费者往往会因前期的会员费成本而优先考虑在Costco消费，这样才能让自己的会员资格物有所值。在不断的良性循环中，消费者更加认可已选择的品牌，并保持着较高的黏性。Costco会员的续订率达90%，每年都为Costco贡献一笔稳定的收入。

Costco首席财务官理查德·加兰蒂指出，2017财年第三季度，Costco总计拥有1 830万执行会员，产生200亿美元销售额，约占总销售额的70.9%。

可是，为什么一个人愿意花60美元或者120美元，去买一个非储值的单纯的会员身份呢？那一定是因为他在这里买东西，相对于在别的地方能省下来的钱，远远比会员费要多。

低价格+高口碑，会员费反哺利润

这种主要利润来自会员费的商业模式，给了Costco必须进行短路经济，大刀阔斧砍掉中间环节，极大降低商品价格的原动力。

怎样才能做到极大降低商品价格呢？

商品的售价，主要取决于两个因素：一是进货的价格，二是零售商的毛利。在强大的会员体系支撑下，Costco在这两方面都尽可能地做到最低。

进货价格方面，Costco采用超低SKU策略。沃尔玛的SKU大约在10万个，每个商品品类向消费者提供非常多样的选择，而Costco仅仅提供约4 000个活跃SKU。Costco会选择它认为有“爆款”潜质的商品上架，每个品类虽然选择不多，但都是Costco精挑细选的优质商品，且包装很大，量很足。

这样，更少的SKU节省了预定、追踪和展示的成本，降低了平均库存成本。Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天和塔吉特的58天。库存周期的压缩，带来了资金运转效率的提升，经营成本也有一定程度的下降。

另一方面，单品类的SKU往往代表足够大的订单量和更少的品牌竞争，Costco从而获得与生产商之间更强的议价能力，进货价非常便宜。

在毛利率方面，Costco内部规定，所有商品的毛利率不超过14%，一旦超过这个数字，就需要CEO批准，再经董事会批准。但是，董事会在过去从来没有批准过。

Costco的利润主要来自会员费，商品毛利覆盖运营成本即可，不需要从商品里赚取更多的利润。

同时，Costco的自有品牌非常著名。品牌代表稳定的预期，稳定的预期必然包含相应的溢价。Costco连这部分溢价都不愿意让会员多付。它的自有品牌Kirkland Signature（科克兰）是全美销量第一的健康品牌。多年来该品牌产品以其可靠的质量和良好的信誉，在北美众多保健品品牌中备受关注，拥有极佳的口碑。

Costco通过会员模式、低SKU，获得极强的议价能力，通过自有品牌减少中间经销商环节，用巨大的溢价能力，直接从制造商（M）采购，最有效率地陈列在自己的卖场（B）里，短路了中间的供应链（S），极大提升了整个链条的效率。Costco作为大B，成为短路经济的一个代表，我们可以把这种模式叫作M2B。（见图4—2）

图4—2

此外，在后端营销上，Costco几乎没有支出。相较于沃尔玛0.5%、塔吉特2%的营销费用，Costco没有广告预算，只针对潜在用户发送邮件，并向现有用户派送优惠券。Costco允许会员携带一名亲友进行购物，这恰好也在一定程度上形成了口耳相传的广告效应。

目前，Costco还处在高速增长阶段。在过去十年，沃尔玛销售额的平均增长率为5.9%，塔吉特是5%，而Costco则达到9.1%。

在零售商超领域，还有一家高效的代表——德国超市ALDI（奥乐齐）。它的店面非常小，只有500~700平方米，单店的单品数量也有限，大约500个。与其他超市不同的是，ALDI只卖自有品牌，不卖其他品牌的商品。每一个单品的质量跟德国市场上其他一流品牌的产品一样好，甚至更好。

ALDI在全球范围寻找生产商，按照一流品牌的产品品质生产。这样，ALDI也在大B和M之间减少了供应商（S）环节，实现了短路，提高了效率。

在保证一流质量的基础上，ALDI还试图进一步减少环节，提高效率，降低价格。进价1元钱的可乐，真正的生产成本可能只有2角钱，更多的成本并非生产环节造成，可能是被物流，被电视台、明星代言，被形形色色的市场活动以及公司高管的飞机头等舱、五星级酒店等费用所提高。ALDI认为这很不合理，顾客不应该为电视台、为明星买单。ALDI希望采购的是裸体产品，要的是产品本身，不附加任何品牌溢价。

为了做到这一点，ALDI连商品都是自己直接去生产商那里运，运货的车辆，包括所有的轮胎，都会定期打磨，这样可以跑更远的路，甚至会调整风挡玻璃的倾斜角度，因为可以减少风阻，降低油耗，节约成本。

ALDI的创始人从不接受任何采访，他认为接受采访还不如去理货，“我坐在镜头前夸夸其谈几小时，都会增加到商品的成本上”。

把效率发挥到极致后，ALDI商品的进价成本就天然地比其他零售商要低，也更具竞争力。沃尔玛曾进入德国市场，后来又退出，就是因为竞争不过ALDI。

作为线下零售的优等生代表，Costco、ALDI都是通过短路的方式，尽可能地减少中间环节，做到更高效率的零售。