做好情绪管理

脆弱、恐惧、无助，这些是你在危机中感觉到的令人不安的情绪。回想一下自己被那种感觉困扰的时刻。这些感觉可以激励你，也可以唤醒你。如果此种感受能引领你寻找更安全的保障，它们就是“支持的力量”本身。这些情绪还促使人们与感知到的真实威胁做斗争，这是一种情绪上的“对抗性力量”。危机塑造了“待办事项”清单。

这些“力量”覆盖了从团结到质疑的过程。他们到底是盟友还是敌人？我应该防卫还是攻击？他们是我们的保护者还是破坏者？由此界限被设定，亲和力建立了起来。结果关乎谁输谁赢。

在波士顿马拉松爆炸案反应期间，危机领导者们、他们所效力的机构和整个社区凝聚一起。人们团结在一起是出于“波士顿当自强”那句口号带来的强大力量，这使人们获得了安全感、保护感和认同感。波士顿人全都在与坏人（那些发动恐怖袭击的作恶者）斗争。

就像陷入思维的洞穴是很多人面对恐惧时的先天反应一样，团结与质疑也是一种集体的先天性反应。在一个群体（指与你亲近的人，例如家庭成员、同胞或具有同样的政治倾向的“同志”以及同事）内，人们会产生团结之情。此种团结感为人们提供劝慰，同时还是安全的避风港和团结的堡垒。人们聚集起来，与危险的外部群体进行对抗，共同对抗那些他们认为会带来道德、文化、身份或身体危害的人。

作为元领导者，你与追随者结盟的方法应当符合团结的本性与团结的原则，譬如齐心协力、慷慨大方、行动一致、拒绝自负、拒绝责备，以及信任。

在波士顿马拉松爆炸案的响应中，好人和坏人的阵容清晰可见。然而，并非所有危机都有这些明显的区别。在2005年的卡特里娜飓风应对行动中，由于错误估计灾难、行动缓慢、应对过程不够友好，并且未能及时灵活地采取行动，政府机构成为人们眼中的坏蛋。同样，在墨西哥湾原油泄漏事件中，坏人既是负责监督钻井作业的英国石油公司，又是负责监督危机应对的政府机构。领导难题中更难解决的问题之一，便是使各个机构的领导者保持一致，以便他们可以共同提供最佳的协调响应策略。领导者需要努力把人们的质疑心态转变为团结之情。还记得前面提到的普拉克明小镇镇长比利·农格塞尔的故事吗？一旦海岸警卫队响应了他的要求，他就从一种反对力量转化为支持力量。