学习型组织

作为一名元领导者，你需要创造这样一种氛围，即一切工作效率和探索欲都能被释放出来。彼得·森格将这种模式称为“学习型组织”。你需要激发、思考并且质疑新的创意。即使犯错，也是一次学习，其间出现的问题也是等待被克服的挑战。允许甚至鼓励下属在条件允许的范围内大胆试错，唯有如此，他们才可能愿意冒着风险去追求突出的成绩。领导者对业绩和工作效率的评估是在释放信号，如此，团队成员们才能知道什么是合格的，什么是不合格的。

你想培养下属，自己首先必须成为他们的榜样。质疑提案、直面陈规和尝试新的路径都是可行的，你要营造这样的企业文化氛围。在这一过程中，团队成员会进一步发挥才智，并且不断影响着对上、对下、对内、对外的所有合作伙伴。元领导力将你的愿景、目标和工作方式拓展到自身企业之外，便于开展更广泛的企业活动。

所有这些并不意味着作为一名元领导者就是成为一个好说话的人。严厉和开明是并存的。清楚客户预期，设定高标准，建立问责机制，严格考核制度。既要制度严明，也要设立公平、透明、合理的奖励机制，更要考虑利益相关者的影响力。这种恩威并重的管理机制会让员工的积极性、忠诚度和努力程度有意想不到的发展。

元领导力不仅有赖于智慧和乐观，还需要你广泛涉猎未知领域，保持勇气和旺盛的精力。从来没有人能对成功打包票。对有些人来说，未来并不乐观。作为一名元领导者，你面对的都是一些宏大而有趣的问题。有时，它来源于一场危机；有时，它与一个前所未闻的新想法有关。当那一刻降临时，请意识到这是“就是你了”的关键瞬间，并据此选择正确的应对方法。

◎◎◎

在采访和观察那些元领导力的实践者时，我们对他们如何拥有敏锐视角、保持动力深感好奇。我们发现他们身上有两个相同的特质。元领导者都热爱学习，他们会研究自己的团队、主管的工作以及经营企业所处的大环境。同时，他们也是热心的教练和顾问，会毫无保留地传授他们的经验，对员工和手头工作做出坚定的承诺。他们满足元领导的三个维度：尽力了解自身，了解所处的大的工作环境，了解工作中的参与者（其中也包括那些超出他们直接管辖权限的人）。

里奇·塞里诺就是一个最佳例证。塞里诺原来是参加我们危机管理与应对课程的学生，如今他是和我们朝夕相处、并肩战斗的同事。我们在前面几章中提到过他，他曾任联邦应急管理局副局长，主管联邦政府关于超级飓风桑迪的应急响应事务。塞里诺践行元领导力的思维方式，并应用于实战。他能不断地提升自己，突破能力极限，并鼓励下属如此做。通过积极倾听，他系统地认识和理解形势，调动下属的参与度；他对待上司的方式与下属对待他的方式并无二致。他也积极寻求跨机构的协作，这些方法后来被其他部门效仿。

塞里诺任职联邦应急管理局副局长期间，北达科他州遭受了一场特大洪水，而洪水又造成持续性的大规模破坏。塞里诺作为联邦政府高级官员被派往该地。临行路上，顾问们提醒他，北达科他州的民众不欢迎联邦应急管理局和联邦政府；像其他中西部人一样，北达科他州人民也反感联邦政府。团队的其他人则告诉他，他要做好受到敌视的准备。一到该地，他就乘坐直升机视察灾区。北达科他州的国民警卫队副官随行做受灾情况说明：“那所学校已经不复存在……那座桥塌了……那个社区也毁了……所幸无人伤亡……那个图书馆也没了。”在返回基地紧急行动中心后，塞里诺走进房间，里面坐满了来自当地政界、紧急事务部门和商界的领袖，每个人都怒气冲冲，紧盯着塞里诺，随时准备口伐他。在这种情况下，塞里诺拓展边界，发挥元领导力的时刻到了。

“在我说别的之前，我想先说声‘谢谢’。刚才，副官带我去巡视灾区，我看到了所有的受灾情况。当他向我介绍灾情时，他告诉我：‘没有人死亡，也没有人受伤。’这是因为有你们在，有你们所做的一切。你们挽救了生命。你们改变了一切。所以，谢谢你们。还有，联邦政府会向北达科他州划拨资金，帮助赈灾重建。届时，我们可能需要一起讨论款项的数额。但是现在，我只想先感谢你们所做的一切。”

房间里一片安静。当大家意识到他们站在抗击灾害的同一条阵线上时，他们对塞里诺个人的敌意消失了。记住，拓展边界的领导力就是：重建联通力。