做好本分，互助互利

大型综合性企业会依据工作、专业知识和职责的不同，划分不同的职能层级：不同的部门、不同的办公室、不同的专业类型。每个人各司其职，负责生产流水线上的一部分。这种工作附加的额外福利是年终分红，受到他人赏识，获得晋升机会。

竞争力强的人才或业务优秀的团队，经常扩大自身的职责范围。比如一些临床医生提出，他们可以去做其他专业领域的事情，就像按照惯例本应由医生所做的工作最后由护士去做了一样。工作领域发生变化之后，紧接着常常会出现收入、威望和控制权方面的冲突。为了捍卫他们的专属领域，医生们声明自己具备促进病患康复的“真正”能力，也“真正”关心病患健康。当信息、知识和专业技能被封锁、资源被垄断时，人与人之间的沟通和交流则呈现出对抗性。看待事情的态度就变成了“非胜即败”。

元领导者克服了这种固守自己领地的本能，指明彼此通过合作可能获得的利益。向下领导时，你要尽力让你的下属获得成功。向上领导亦是如此：你精心建立相关领域的专业网络，让他们在各自独特的工作任务或职责范围内也能互相帮助，使双方都获得成功。在上述医疗领域的例子中，问题应该是我们如何才能吸引更多的病患和资金。我们努力工作，开展宣传并且作为“卓越中心”通力合作，以达到最好和最有效的临床效果。

“卓越中心”这种模式详细描绘了群体成员如何担负起个人和团队任务——这种模式能激发成员们进行必要的付出，以完成共同的任务。

作为元领导者，你应该突出集体成功所能带来的更为宏观的利益，并强调获得成功所需要的协作与合作。密切关注每个人的付出，确保每个人有专属的工作职责，不侵犯他人的工作领地。尽量确保人人满意。如果有人感到沮丧而退出，你的努力可能就付诸东流了。你需要强调为了共同的利益，团队应适当分享已知的信息、已取得的进展和已获得的资源。在正式的情况下，这样的资源共享需要签订知识产权协议，形成保密条款和合同协议。这都是建立一个巨大的付出与回馈网络的一部分。将团队使命拔高：成为“卓越中心”的“荣誉会员”是令人振奋的。

当你身处困境时，这些原则显得尤为重要。迪克斯堡军事基地的巴里·多恩在面临重大伤亡事故时，运用了地图-差距-给予-获取轨迹图。地图：已知面临的情况和所需的东西。差距：“我没有足够的医疗物资。”知道差距后接着获取医疗物资、血源、临床医师、后勤人员。给予：你是救死扶伤的一分子。获取：人们得以存活。任务完成。据此，巴里成功地从管辖范围之外的组织那里获得支援，即刻组织起一个像样的医疗团队来看护伤员。

在观察领导者们践行“坚持自己的道路并帮助别人获得成功”的原则时，我们发现，无论是个人还是集体——网络中的领导者、机构和成员都在付出不懈的努力。他们在做好自己的工作的同时，也深知其他领导者和团队在付出同样的努力。每人都不干涉其他人的工作。他们知道各自的职责范围不同，但愿意互相帮助以取得成功。

在诸如政治运动、社会运动或组织变革等复杂的大型活动中，有许多工作要做，有许多事务要协调。领导者共同运作，让一个复杂系统的齿轮咬合起来，这比任何一个团队或组织单凭自己能够完成的事情都要多。