适应复杂的环境

只要你愿意，和“复杂”成为朋友也不是不可能的。复杂自适应系统最好从宏观着手，它不像线性系统那样拥有直接的、始终如一的规律，其反应和决策更容易根据不同的情况发生不同的变化。比如一位CEO在星期一会上的发言赢得了掌声，但到了星期五，同样的话可能会招来一片嘘声。你的行为、所做的决策和事物之间的关系都不是一成不变的，甚至还有很多不确定性，你永远无法确定此前适用的东西在未来会不会同样适用。

而元领导者由于既能看到全局，也能看到细节，所以能够更好地掌握事情的复杂属性。他们通过复杂的自适应系统看待世界，既可以看到全局的变化，又可以看到各个部分之间的联系。对那些想要引领变化的人来说，拥有一个“元领导”视角至关重要。

此处的关键词是找出规律，并使自己厘清克服障碍的途径，积极引导各部分相互作用。哪些变量可以影响目前的态势？是经济因素、政治原因，还是情绪问题？原因何在？哪些因素举重若轻，哪些因素又举轻若重？这些变量的优先次序是怎样的？在厘清各部分之间的联系时还需要问一下自己：处于联系中的人在做什么？他们的行为会不会影响更多人的行为？是积极影响还是消极影响？如果看到了这些变化，你就能更好地判断事情的最终结果，以及你们所追求的最终目标能否有效达成。有时你是促进变化的主要变量，有时你只是顺应事情的发展方向而已。你获得成功后，人们还会选择要不要继续追随你。复杂性往往伴随着艰难的选择。

用复杂的滤镜看待自己的领导能力，你会发现人们的行为不会永远满足你的预期，所以我们需要找出规律。

以下案例源于我们的实地调研。假设你要领导一个结构复杂的组织，任职某企业的执行董事，还有一个第二顺位的女性候选人此前也希望得到这个职位，但没能成功。这时你是选择留下这个竞争对手，还是找其他人代替她？她未来会不会站在你这边，会不会削弱你的权威？这不是一个简单的“上司与下属”之间的问题，不是说一句“照我说的做”就可以解决的。

像侦探一样，你可以和她开始一段谈话以便了解她的意图。她可能具备企业管理相关的知识与资历，这些都非常有价值。所以，你给她提供一些展示自己能力的机会，若结果并不理想，那么她虽然意识到问题，但会有意识地隐瞒问题。你找她的同事谈话，发现她还挑起了一些负面情绪，这些负面情绪已经困扰到团队中的其他人。若果真如此，事情的走向就一目了然。你要尽早采取行动——找个人代替她。

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用简单的方法解决复杂的问题是很多机构常犯的一个错误。频繁变更组织结构和目标责任制的组织之所以不会成功，是因为它们试图使组织中自然而然的变化趋于静止。人脑在设计一个组织架构时，本就无法原原本本地反映出复杂性，尤其是在这种日新月异的知识经济下，每个联系之间都有太多的变量要考虑。

劳动密集型体制在20世纪的工业时代创造出了很高的效率和生产力，但正被21世纪数字时代的预测算法替代。科学技术不断发展，基于人工智能的自动化决策能逐渐代替线性活动。留给人类的问题则越来越多地和创新创造及知识共享相关，这些都是富有活力的复杂性活动，需要自上而下地破除僵化规则。

这种变化如何映射到领导行为中呢？在寻找解决方案时你会意识到，一个人根本无法掌握所有必要信息，但每个人却能掌握其中的一部分。所以，我们要做的是勤于提问和分析，不断思考和寻找能改变当前情况的选项，确保做出的选择符合当前实际，而不是符合你的个人期待。复杂性活动的解决方案绝不是浅显的，你需要仔细观察，细致分析各个部分之间的联系，因为这些联系会产生不同的结果。

万物皆复杂。理解这句话是了解领导力动态变化的第一步。复杂性不是一个亟待解决的问题，不是一个亟须治疗的症状。你无法逃避，但可以克服。