联通力的四个方向

联通力的第一个方向是“向下”（见图1.1），即管理并监督他人。往常，关于领导力的海量著作都在解读如何更好地激励并管理下属。许多领导者希望下属可以顺从指挥，但不知道怎样去做。而元领导者明白，要获得下属的投入和忠诚，他们必须先对自己投入，对自己忠诚。面对那些称呼你为“老板”的人，你要问的第一个问题是：“我如何才能让你们每一个人都变得更好？”直系下属越成功，你们要共同完成的工作就越有可能成功。

图1.1 联通力的四个方向

力量协同的第二个方向正好相反，是“向上”，对你的上司或者选区负责。如果你和大多数人一样，在一个有层级的组织中工作，那么谁是你的上司就一目了然。如果你是一位民选官员，那么你的上司就是那些“吹毛求疵”的选民。如果你是一位CEO，那么你的上司就是董事会成员、企业投资者，当然还有客户。

向上做汇报时，上司（们）会对你的表现有所期待，也有他们内心期望的交流方式与信息上报方式。他们知道自己要做什么样的决策，也知道什么决策更适合让你来接办。你的工作绝不能止步在把事情捋顺而已，否则你就只是简化了工作内容。你还必须主动地去寻求改变，积极参与到上下级关系的构建中。所谓“职能范围之外的影响力”就包括你对上司（们）的影响力，这其中涉及你有没有能力让他们支持你，接受你希望达成的目标，并利用他们的影响力去改变、去决策、去行动。

第三个方向是“对内”，即协调各个部门、商业分支和同一机构的不同团队。在共同处理大的危机时，你会遇到与你身处同样层级或者同样管理结构的人，这时你的影响力可以超越部门与单位间的界限。每间办公室、每个部门、每一种职能和每个人都在彼此关联的机构下运转。许多组织机构可能有共同的目标，因此有共同的管理模式和职能。虽然如此，你还是会面对一些特殊的部门，比如创意部门、现场执行部门或者有司法权限的部门。比起广义上的合作，这些部门更注重独立性，而独揽成果和荣誉的做法会激化竞争，进而阻碍合作的开展；同类型的部门也会通过竞争来获取晋升机会，或争夺内部有限的资源。你需要找到工作或者“战斗”的方式，在遵守总体管理目标的同时，进一步达成自己的目标。

首先，你要对自己领导的部门负责，对你的“大本营”负责，这与你要对整个公司的活动负责是一个道理。宏观地去考虑组织架构可以让你离企业获得“元成功”更进一步。企业如果获得成功，就意味着必须联动营销、生产、分销等环节。

联通力的最后一个方向是“对外”，即跳出自己的组织框架，接触那些对你的宏大目标有帮助的重要人物、机构和群体。这就是企业中的元领导力。若想在不同组织之间发挥元领导力，就要找到或建立一个令人信服的共同目标，将不同层级或不同管理结构中的人联系到一起。

对内和对外两方面的职能动态不同。前者表示各个利益攸关方拥有共同的利益，包括声誉、股价或其他，同时忠于同一位CEO，而对外并不存在这种正式的联系。

对外的协同领导要求你理解、尊重并承认不同利益攸关方的合法权益。与不在自己管辖范围内的人建立共同目标，在执行过程中发挥自己的影响力。比如，2015年，雀巢前CEO、现任董事保罗·巴尔克曾呼吁各方一同应对全球营养和食品安全问题。他在世界经济论坛发布的一篇评论文章中提到，全球范围内应对包括营养、医疗、住房、气候变化等一系列结构性挑战与合作是各方走向成功的唯一道路。这里的“各方”包括政府、非营利机构、社区，还包括像雀巢这样的跨国大企业以及产业链末端的农民。他带领雀巢承担起了领导者的角色，投身于更伟大的事业——投资农村教育，并且为农民的生活和社区发展搭建了一个扎实的合作框架。

对于一个错综复杂的个体，没有人可以强大到掌控每一个细节、每一种关系和每一位人物。没有人可以直接发号施令，把所有人聚集在一起做一件大事，或者解决一个头疼、棘手的问题；事实上，就连总统和CEO也没有这种能力，因为处理此种挑战，团队秩序要比团队控制更重要。

协调所有人是一个巨大的挑战。凝聚起共同个体的力量，需要在不同部门间建立共同的努力方向，发挥某个人或某个岗位职责范围之外的影响力。

具备元领导力的领导者能够为不同的阵营塑造一个共同的使命。他们通过极具感染力的故事，创造条件建立起共同的价值观和令人奋进的目标，让每位参与者都能感到自己是不可或缺的贡献者。他们知道单凭一己之力无法找到最优解，必须找到机会不断强调，让所有人都意识到这一点。