为什么要建立联通力

当你在元领导时，需要和很多人以及企业打交道，无论是老板、员工、客户、旁观者、媒体还是投资者，他们都与发生的事情有着某种联系或利害关系。

你面临一种选择，将每个参与进来或者相继离开的人视为独立的、彼此竞争的、无序的个体。一旦发生混乱，组织壁垒将被放大，变革阻力有所增加。杂乱无章加剧了混乱，导致分歧加大，重复工作增多。由于缺乏协调、协作或凝聚力，没有制衡，结果就是加剧了混乱和无序。

另一种选择是恰当地利用元领导力的第三个维度——联通力，以便所有参与者都投入一个共同的目标中。他们凝聚在一起，分享所知的信息、所做的工作，以及希望实现的目标。由于条理清晰，任务一致，人与人之间相互合作。每个人都各尽其责并协助别人完成任务，相互尊重，忠于职守。人们彼此信任，彼此团结。由此产生的善意提高了生产效率，增强了彼此之间的协作，从而有助于取得更好的成就。

努力建立连接，或者成为其中一员，是你作为元领导者应该扮演的角色。

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我们在“9·11”事件后建立了国家应急领导力项目。这个项目开启了我们对危机领导力的探索，将其作为国家更好地准备和应对大规模灾难的一种方式。那个时候，我们经常抱怨普遍存在的“筒仓心态”，各组织和各部门之间的协同工作原本旨在保障国家更加安全，现在却彼此孤立地运作。联邦机构之间毫无合作，各机构、各部门、各办事处分别采取行动。联邦政府没有与州政府和地方政府充分合作，私人企业和非营利部门经常被排斥在外。信息、资产、经验和关系网络都没有得到及时有效的联动。“9·11”事件之后，联邦政府意识到这种非联通性对于国家来说已构成缺陷。

为了弥补这一缺陷，2002年美国国土安全部得以成立，22个独立的联邦机构被合并为一个实体，以便更好地协调行动。然而，完成这一使命需要的不仅仅是政府机构的改革，打造真正的互联互通需要的是一种元领导责任。6年以后，美国国土安全部部长迈克尔·切尔托夫在哈佛大学向国家应急领导力项目的成员发表演讲时指出：“我是第一位内阁级秘书，工作职责就是元领导。”

我们重新提出了这个问题：如果不拆除筒仓，怎样才能让这些筒仓更好地联动起来，并通过联通力，使其作用得到放大？这个想法得到了大家的推崇。在组织中，筒仓实际上具有重要的功能，它意味着专门的知识和技能。例如，如果翻船了，就需要海岸警卫队实施援救。同样，如果患有心脏病，就需要去心脏内科重症监护室治疗。一个强大的财务部门必须处理复杂的收入、费用、税收和法规遵从等问题。强大的筒仓不仅能够培养熟练地应对复杂工作环境的能力，还能令人感到安心和舒适，尤其是在巨大压力或危机面前。

所以，筒仓本身并不是问题，问题出在各环节之间缺乏沟通和联系。筒仓鼓励对内在的专注，极力阻止公开透明以及与其他筒仓的合作。作为元领导者，你欣赏筒仓，因为它能创造价值，同时通过更广泛的参与为更大的成功创造动力。连接并授予筒仓一定的权力是元领导者在跨部门和拓展领导边界时追求的目标。影响力是你必不可少的工具。

通过我们在国家应急领导力项目的工作，在领导者之间以及组织的不同部门之间建立联系，这已成为一种策略，减少了筒仓思维和行为造成的损害。例如，从2007年到2012年，我们举办了由美国疾病控制与预防中心、疾病控制与预防中心基金会和罗伯特·伍德·约翰逊基金会共同主办的应急元领导峰会。这次活动把美国的32个社区的政府机构、私营企业和社区组织召集在一起。由于峰会参与者欣然接受合作，新的机遇显露出来。

在应对飓风或恐怖主义事件的大规模行动中，建立连接的益处尤为明显。个体领导者不知道如何做出全面的应对，也没有拥有足够的资源，因为在一个地方没有足够的资金、专业知识或能力。我们意识到，当你掌握全局并了解各部分之间的联系时，新的能力和才能就会涌现，连接成为我们的核心战略。

我们还意识到，应当通过创造机会（包括认可和奖励），克服筒仓带来的对抗，鼓励共享来解决问题。这些激励措施使元领导目标更易于实现。通过认可跨仓绩效来补充筒仓内嵌的典型激励结构，并从中获得价值。无论是问题还是机会，当你用共享企业的收益来取代传统的竞争和冲突时，你可以提高所能实现的目标。

随着元领导模式的成熟，我们将这种联通力前提扩展到商业组织、政府机构和非营利组织的日常工作中。因此，连接成为一种实践，以增强个人、部门或办公室作为更大整体的一部分的功能。这是元领导的一个基本前提。

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沃尔特·厄普顿是Upton and Partners（厄普顿及其合作伙伴）公司的首席执行官，这是一家总部位于波士顿的房地产开发和项目管理公司，负责监督大型公共建筑的规划和建设。

厄普顿拿下了一份合同，他将担任著名的波士顿美术博物馆分馆“美洲艺术之翼”扩建项目的开发和施工总监。这是一个世纪以来这座享有盛誉的博物馆迎来的最重要的扩建，是一项重要任务。这座引人注目的20万平方英尺（近1.9万平方米）的新楼连接着现有的建筑，修建这座建筑期间既没有关闭博物馆，也没有挪动任何无价之宝。这项规划雄心勃勃，但是预算有限，而且最后期限是固定的，所以施工就成了工程和后勤保障的重中之重。

另一个细节是，厄普顿实际上是在扩建开始前18个月里被任命的第四位项目经理。四名担任该职位的经理中已有三名被解雇。当厄普顿接手时，他从一开始就知道自己面临着艰巨的挑战。他说：“这个项目是公开的，而且非常引人注目。项目涉及一名位高权重的董事会成员，他既是博物馆馆长，也是一位著名的建筑师，他的主要办公地点在大洋彼岸的伦敦，是世界上最重要的艺术收藏地之一。项目工作人员既有来自意大利的工匠，也有来自工会的钢铁工人。项目在物质、政治和经济领域都广受关注。”

该项目也是一项重要的元领导任务。厄普顿责任巨大，权限也最高：通过影响力来展现他的优势。他必须向捐赠者和博物馆馆长介绍情况，这些捐赠者为该项目的建设贡献了巨额资金。他相信他能带领团队中的同事和他一起工作，尽管他知道他们必将遭受异议，而他必须支持他们，以协调复杂且容易发生冲突的操作。他找到了建筑设计师、建筑公司和供应商投入这份工作中来，其中一些人并没有直接与博物馆签约。

他的项目管理和施工资质使他得到了这份工作，厄普顿对此充满了感激。然而，决定成败的是他的元领导能力。他必须领导——让人们同时从各个方面跟上他的步伐。

他告诉我们：“你不仅要管理后勤，还要懂得人的心理。”早些时候，他创建了一个庞大的组织结构图，包括他的团队、主要捐赠者、博物馆董事会和管理层、政府官员，以及他最终需要支持的所有人。

“我希望能够看到所有的参与人。”他解释道，并描述了在这种情况下他是如何建立联系的。他告诉我们他每天都在“执行任务”：“如果你被别人看到，尤其是被其他公司的人看到，人们会认为你了解事情的整个过程。你得学会倾听。每个工作都是不同的，所以你必须一直学习。在解决‘人’的问题时，你必须心怀宽容。你必须学会在解决问题的过程中建立自信。该做决定的时候，你必须做出决定。而且你偶尔也得认个错以保证工作进行下去，因为你不总是对的。”

他在这一过程中学到了至关重要的元领导经验教训。“明确权力级别，这样你就知道随着事态的发展，底线在哪里。”厄普顿说，“你想知道谁拥有权力，你拥有多少权力，以及你的上级拥有多少权力。当与分包商打交道时，你没有全部权力，所以你必须小心合同的方方面面：范围、成本和进度。你必须见见他们，去他们的店里——观察他们的态度和能力。”

他领导的强有力的项目执行委员会由6位有影响力的受托人组成，领导的关键是要建立一个清晰的流程，让他们明确事情的进展。在这个项目中，他们每两周至少见一次面。

“如果你有一个问题没有解决，你就有麻烦了。”厄普顿说，“要创造一个安全的环境，将所有问题公之于众，然后做出决定。”

还有一个“匿名”捐赠者——他的身份是众所周知的秘密——有他自己的议程。到了挑选总承包商的时候，厄普顿知道谁最适合这项工作，然而，他希望这个决定也是他们的受托人和匿名捐赠者的决定——只要这是正确的决定。他推荐的承包商（最终被选中）从未被项目业主起诉过。这是影响人际关系和工作质量的关键因素。厄普顿有意寻找一家具有悠久历史的总承包商，这个总承包商倾向于建立伙伴关系，而不是敌对关系——换句话说，是一个很好的联系人。这不仅对项目有好处，也让厄普顿的元领导更容易。

许多问题需要厄普顿运用社交手段进行沟通，比如建筑物的外墙选择什么样的石材，这是引起广泛争议的话题。他们走遍全球，采集不同的石头样本。他们建造了10个模型，众说纷纭，各有所爱。建筑师首选的方法（也是最昂贵的方法）是重新启动一个封闭的意大利采石场，以开采当地的黑色大理石。在某种灯光下，这种黑色大理石看起来令人印象深刻，但在另一种灯光下，则显得不祥和可怕，有人对此表示担忧。不过建筑师团队坚持向受托人提出他们的建议。

厄普顿不想卷入这场争论中，即使结果与他有明显的利害关系。但他还是为建筑师团队安排了会议，向受托人讲解他们的选择，并组织讨论来确认受托人是否赞成。厄普顿知道决定权在受托人手中，他也清楚自己想要的选择，以便按预算和计划进行工作。然而，直接倡导自己的意见会使他与建筑师对立，会对项目的其他环节产生负面影响。即使受委托人尊重建筑师的远见和专业知识，厄普顿相信受托人一样关心财务和时间安排。他相信他们会在权衡所有相关因素时谨慎行事。

在建筑师团队展示完之后，董事会决定使用来自缅因州迪尔岛附近的灰色大理石。它很美观，价格合理，交货也不成问题。这是一次虽小但意义重大的胜利，也是对厄普顿项目管理能力的一次重要考验。

对于是否要在顶层画廊中安装百叶窗也存在争议。项目建筑师始终保持坚决的态度。建筑团队坚持使用百叶窗，匿名捐赠者的团队则表示“坚决反对”。厄普顿知道优柔寡断会严重耽误工作，他还意识到不用百叶窗将给项目带来重大改变，这种改变要多花费100万美元。捐赠者的代表不想使用百叶窗，甚至不想承担改变计划所增加的费用。厄普顿作为决策者感到为难，他最终给出了保留百叶窗的方案。从建筑师角度来说，厄普顿支持他们的设计方案，并为他们赢得了尊重。从捐赠者角度来说，厄普顿监护预算，赢得了捐赠人的信任。他使双方都很满意，设法使项目正常运转。

厄普顿为元领导人提供了政治建议：寻找并与懂政治的盟友建立联系，尤其是在你不了解政治的情况下。他说：“我结交了一些懂得当前形势的盟友。如果没有他们，我在政治上就会盲目行事。因此，我得以保护自己。通常，你需要这些盟友提供大量信息来做出判断，而从局外人来看，你的判断可能过于武断。作为领导者，你必须向许多相关人员提供指导，然后承担后果。诚实面对自己的优缺点，建立自己的团队来弥补自己的不足。最终，在这样的工作中，你必须负起责任。”

他还说：“作为一名领导者，你应该平衡决策行为。告知利益相关者将要发生的事情，把它摆到桌面上来谈，同时也要承认所有的决定不全是对的，有时最坏的情况可能是没有决定。”

2010年11月20日，拥有53个新画廊和5 000多件艺术作品的“美洲艺术之翼”新馆开幕，好评如潮。厄普顿和他的团队成功地完成了项目。