向已知项迈进

这些力量的不同组合会决定复杂性的轮廓。解读这种复杂性的关键是了解你自己知道什么，不知道什么。作为元领导者，你的目标就是建立规则、确定目标，并相应地采取执行措施，让自己和其他人逐渐向可知的事物迈进。你需要寻找与当前状况相关的信息，信息越多越好，尤其是在未知项太多的情况下更是如此；而那些尚未掌握的信息，更需要你借助各种手段去获取。通过分析已知项和未知项就能搞清楚自己知道什么、不知道什么，然后去搜寻其他未知信息。

已知项和未知项可以分为四类，见图3.1。

1.已知的已知项（the known knowns）：这是元领导力思维中已知的事实。知道的信息越多，制定的战略和决策就越好，行动也会更有成效。

2.已知的未知项（the known unknowns）：这是已经意识到的未知项，比如你已经知道自己要问哪些问题，向谁问，这代表你可以获取、汇集到的知识和信息。

3.未知的已知项（the unknown knowns）：潜藏或忽略掉的一些已知信息。找寻这些信息非常关键，没有它们，你可能会碰到一些意外的障碍。

4.未知的未知项（the unknown unknowns）：这些可能是你想都没想过的抽象因素，需要发挥想象力，因为它可能涉及与现有状况相关的关键信息。

2018年9月13日下午，波士顿以北、梅里马克山谷附近的三个小镇几乎同时发生一系列爆炸事件，有40栋建筑物遭到破坏。对紧急事件响应者来说，第一时间掌握的已知项是人们不停地拨打911，报告爆炸事件和火情。已知的未知项是伤亡人数和相关建筑物的毁坏程度。未知的已知项包含爆炸原因，以及这一系列爆炸事件是否存在某种联系。最后，未知的未知项是下一步还会发生什么事。领导者需要快速获取信息，把搜集到的信息变为已知的已知项。很快，他们就了解到爆炸是某个天然气管道承压过大导致的。归根结底，搜集信息的目的就是彻底弄清事件的过程，然后采取一系列措施确保此类事件不再发生。

图3.1 已知项与未知项分类

现在，就需要用元领导的思维来厘清事情的复杂性了。稍作系统性思考就能明白自己需要在不同力量之间，在已知和未知之间寻找联系和规律。获取信息是非常关键的一步，有助于你更积极主动地引导复杂局面，使“支持你的”力量有所增加，“反对你的”力量有所减少，然后调动“中立的”力量。通过发挥元领导力，你和团队成员就可以积累、分享并运用这些手头上的信息解决实际问题，从而领导团队达到最好的结果。

什么因素会阻止你寻找未知项呢？首先是技术问题。你可能没有相关的工具，比如显微镜，或者没有探寻未知项的相关训练和专业技能。其次，其他人可能会不怀好意，为了自己的目的而故意隐藏信息。最后，最大的阻碍可能是你自己：视野过于狭窄，观念太过保守都可能让你忽略重要的信息。如果将其他人都排挤在外，不相信他们对已知信息的调查，或许有的事情你永远都无法知道。

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从自适应的角度看，你需要想清楚如何处理这些已知和未知。这些力量怎样才能全部为你所用呢？什么是可以改变的？自己要如何行动？怎样赢得他人的支持？有时候，你会集中攻克重要的事情，从而疏忽掉一些小细节。快速反应能力和处事的灵活度应当成为你的优势，因此要有策略地协调各方力量，为自己赢得支持，达成目标。运用得当，你便可以向前迈进；运用不当，则会陷入停滞。

诸位不妨将识别利益相关者、确定各自的职能作为行动的第一步。首先你需要召集为你效力的人，倾听他们的建议，感受他们的热情，获得他们的支持。他们的影响力可以进一步扩大你个人的影响力。这时候也顺便可以去了解：哪些人对你颇有微词？他们此时让你添堵的行为是否有合理的依据？有没有现成的方案使你克服或减少他们的对立情绪？或许真诚的聆听就足以解决问题。你能否将敌人转化为朋友？让那些持中立态度的人参与进来，想一想用什么方法能让他们支持你，或者至少避免站到你的对立面。

所有的复杂体系都存在这些力量。作为元领导者，你要清晰认识这些力量，想好如何有的放矢地去处理它们，然后将这些力量用于自己的战略和行动中。相较于形式（即机构的规章制度），如果你更注重职能（即你的预期目标），那么你需要按照自己的优先事项协调各方力量。这是我们从美国联邦应急管理局和家具零售商赫曼米勒公司的案例中总结到的经验。它们都改变了以往的组织和执行方式，从而更好地实现自己的核心使命，在运营过程也都做出了必要的调整。

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把以上内容融合到一起后，就来到了“出新”的阶段。出新就是体系内出现了所有个体原本没有的全新特质。比如，巧克力饼干的味道是由鸡蛋、面粉、巧克力和其他食材共同赋予的，把所有材料放在一起烘焙时就是创造奇迹的时刻。当你召集不同的人、采取不同的行动、制定不同的目标时，元领导的视野便会扩大，你会通过元领导力找到新的方式来协调各方。时光倒回到2004年红袜队的夺冠之旅，出新便是他们获胜的关键。在复杂自适应系统里，各部分的联系随着时间而不断发展，发展期间便萌生了新的特质。这里所谓出新，就是将球队的一群人变为一个团队，问题最终就有了全新的解决方案。

作为元领导者，你可以鼓励团队成员各自发挥领导力。这种能力可以改变人们之间的关系，让大家的联系与合作更加密切。在红袜队的案例中，我们很难确定谁是领导者。但是领导力切切实实地存在于整个团队之中，不同的个体会在不同时间点挺身而出，承担这个角色。红袜队的成功不是简单地将每个人的能力和队员的努力单线条聚集，而是在他们的性格、关系、技能和积极性的相互碰撞和磨合中不断出新而形成的。每个团队成员都找到了共同的目标，在互相的配合与磨合中努力去适应并达成目标。这种成功是无法复制的，仅靠引进一个明星球员或者同级别的明星球员是不可能打造出这样的团队的。

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2012年8月，伦纳德和两名参与过国家应急领导力项目的毕业生在华盛顿特区美国联邦应急管理局总部见面。这两名毕业生分别是美国联邦应急管理局副局长里奇·塞里诺和美国联邦应急管理局新就任的首席创意顾问德西蕾·马特尔-安德森。他们谈话的主题就是复杂性和自适应能力。伦纳德问道：“灾难的响应过程有没有可能创新呢？”应急管理机构往往不愿在应急处置过程中尝试新的想法或做法，担心创新会分散他们的注意力，从而忽视工作重点。讽刺的是，即便沿用以往的做法，应急处置的领导者还是有可能疏忽重要的信息。2005年卡特里娜飓风席卷美国南部时，美国联邦应急管理局就是如此。

两个月后，超级飓风桑迪以前所未有之势席卷了纽约州和新泽西州。里奇·塞里诺认为，在应对如此大规模的飓风时，必须要有所创新才能填补一些不能避免的漏洞。马特尔-安德森早已按捺不住自己出新的热情，立即开始了行动。塞里诺给她的命令是：“在不违法的前提下，尽一切可能解决问题。”一个星期后，美国联邦应急管理局首席技术官泰德·冈田也加入了马特尔-安德森的创新团队。

超级飓风桑迪袭来后不久，埃里克·麦克纳尔蒂飞到了纽约。在他抵达的七天前纽约遭受了飓风的直接袭击。而埃里克抵达时，飓风仍在继续侵袭着这座城市，许多地区已经断电，洪水泛滥。他简单视察了曼哈顿的受灾情况，随即前往布鲁克林，和美国联邦应急管理局筹建的首个创新团队合作，参与应急响应工作。

夜幕降临，埃里克朝着约定的见面地点走去。他本以为会到一个大型紧急运营中心，但是却走到了一座居民楼前。他满心困惑地按下门铃，马特尔-安德森开门将他领进楼。他看到有十几个人坐在电脑前忙碌地工作着。在这些人当中，他见到了非营利组织“极客无界限”（Geeks Without Bounds）的创始人薇洛·布勒、哈佛人道主义倡议组织的约翰·克劳利和众筹团队“协同打击部队”（Synergy Strike Force）的加利特·索罗金。埃里克发现美国联邦应急管理局创新团队里并没有多少来自政府部门的人，大多数都是志愿者。他们之中有设计师、程序员、艺术家，还有很多懂技术的年轻人，他们渴望在这里取得成就。

那晚，他看到团队成员搜集社交媒体的信息，确认哪些是和应急响应有关的事实，哪些是谣言，通过推文的地理位置标记出了断网的地区。这些人不仅通过创新加速了援助进度，还设计出更美好的蓝图，重新设计了灾后重建中心，与联邦应急管理局的人一起用平板电脑记录幸存者的信息。利用众多非官方渠道汇集了想法、技能和资源。这些人都在各种国际人道主义救援中接受过训练，拥有娴熟的专业技能。在接下来的几天里，埃里克看着他们不断将自己的专业技能和技术天赋运用到纽约州和新泽西州的救援中。当然远不只这些，他们还通过网络召集了很多志愿者，获得了很多协助。虽然团队成员不多，但是在网络号召下涌现了成百上千名志愿者，处理着海量的有价值的信息。

马特尔-安德森后来解释道，虽然对联邦政府来说还是第一次在应急响应过程中加入创新团队，但是在地方社区，人们已经对此进行了很长时间的探索与实践。她说：“我来自密尔沃基，那里的应急物资永远都不够，所以人们在严酷的条件下学会了动脑筋。我看到当地的应急官员、市民和各行各业的创新者都贡献出了自己的力量，参与响应，协助重建，及时地用别出心裁的方法应对他们面临的挑战。现在我们只不过是在更大的范围内采取这种方法而已。”

美国联邦应急管理局一个革命性的改变就是调动联络团队，将政府的官方响应过程和社区领导的非官方行动结合起来。大家与其为了不同目的奔忙，不如将官方和非官方的救援网络整合，更好地利用对方的资源。最初，大家对彼此都缺乏信任。像“征服桑迪”这样的团体根本不屑与当权者为伍，而美国联邦应急管理局经验丰富的专业人士又担心这些“非专业人士”帮倒忙。美国联邦应急管理局创新团队将受灾现场的信息带给官方机构人员，比如告知他们“有人被困在布鲁克林了”，让他们知道怎样进行救援。同时将官方消息传递给有需要的民众和社区，比如如何申请美国联邦应急管理局的临时避难援助。在大家的通力合作下，就可以将关键未知项变为无价的已知项。这种合作是前所未有的。

建立联系是需要借助元领导力来实现的。马特尔-安德森和创新团队的其他成员特别能理解利益相关者的想法，充当他们的专业“翻译”。他们不仅熟悉不同立场的人的“语言”，还可以向各个阵营的人做出解释。有的队员看起来循规蹈矩，有的则满身文身和穿环。这种多元的形象为他们赢得了公众的信任，解决了很多官方与非官方之间的冲突。最重要的是，他们避免了将团队再次切分，由此团队成员凝聚在一起，并且彼此尊重，仅对与共同使命有关的事项做专业评判。团队成员还学会了一句话：“我们要如何帮助你来完成目标呢？”

马特尔-安德森说：“这其中的‘命门’就是告诉大家，你会聆听他们的想法、帮助他们，打破团队成员之间的心理隔阂。同理心和共情力就是你们之间的翻译官，所以谦逊一些，关心他人，聆听整个社区的‘心跳’。因为只有了解他们的想法，才能帮助到他们。不管你外表有多么玩世不恭，你都可以参与到我们的应急响应中来。”

她解释道，懂得创新的领导者会在现实和心灵的两个层面建立起供人们相互慰藉的场域。美国联邦应急管理局第一支创新团队就成功创建了这样的场域。“从那之后，我们就开始注重设计了。这特别需要战略性思维，不是头脑风暴或即兴思考就可以完成的。”

后来，马特尔-安德森离开了政府部门，成为独立非营利组织“实地创新团队”的总负责人，也是全球灾难创新集团的首席执行官。从黎巴嫩的难民营到哈维飓风，再到西班牙与葡萄牙北部的山火应急响应中，都能看到她和团队成员的忙碌身影。

马特尔-安德森说：“我一直以来都相信，作为有智慧的人类，我们可以做得更好。灾难事件中的领导者常常不是你期望的那些人，但总要有人承担起这个角色。所以作为领导者，我会努力做出表率。领导者不能只会空谈，还要有切实的行动，聆听大家的想法，快速解决问题，实现目标。少说话，多做事，多聆听，多行动……还有，大家要团结一心。”

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复杂性既是一个艰巨挑战，也是一个巨大机遇，但这也是元领导视角的一个优势。复杂性有助于拓宽视野，而忽视复杂性则会错失机遇。你需要在更宏观的视野下建立起各部分之间的联系，利用手头资源和那些支持你的力量。也需要意识到事情的复杂性，多问、多学，然后把收获的智慧汇总到一起，再继续探索新的问题，保持好奇，敢于探索。这样你会离答案越来越近。

到这里，你已经掌握了有益的思维模式和策略，能够从容克服所谓复杂性。

复杂性，不过如此。