人们是否追随你

你与他人的关系是你作为元领导者进行意义构建的一部分。你关心他人，他人也会关心你。团队成员对你的依附也体现了他们充分认同你所追求的目标、价值观以及希望达到的目的。

你们在一起经历了许多考验，有胜利的喜悦、失败的沮丧，经历过多次跌入“地下室”，又重新振作走出来的故事。你与团队成员或许还共同经历过有意义的事件，这其中酝酿了自尊、尊重、爱慕，也许还有痛苦、嫉妒或鄙视等情感。镜像神经元在这里扮演了重要的角色，团队中的追随者会从领头羊的言谈举止中获得一定的提示，反之亦然。接受并理解那些暗示，对你的元领导力实践和成果至关重要。

你如何在日常的组织与领导行为中体现对人际关系的重视？尝试一下这样的练习：在一天时间内与你遇见的、看到的或是有过沟通的每个人充分接触交流。在与公司保安或是超市收银员打招呼的时候，直接喊出他们的名字向他们表示感谢。用同样的方式与你的同事、家人、朋友打招呼，问问他们最近怎么样，在读什么书。注意，这其中的关键是认真留心他们的回答。用一天的时间与遇到的每个人真诚沟通交流。不要对任何人视而不见，欣赏并感激这一天中你遇到的每一个人。

经过此番经历，你能突破每一次人际交往中的交易属性，从而有机会真正充分地了解人际交往的内涵。不妨总结一下自己的学习心得并将其写进你的元领导力思考笔记里。人们做何反应？你如何判断自己是否取得成功？观察一下那些排斥你和欣赏你的人，体会你给他们带来的影响。这些互动如何影响你？你对自己了解多少？除了练习之外，这种存在方式如何适应你的元领导力实践？

你是自身价值观、动机以及目的的代言人。你不能只是做事，你还要成事。用英国小说家爱德华·摩根·福斯特的话来说：“只有与人接触才能行得通！”

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可口可乐公司前首席执行官穆泰康在职业生涯中一直不忘展现自己的交往能力，他经常能够在最重要的时刻展现自己的情商。

穆泰康30岁出头，就成了可口可乐土耳其分公司的董事长，领导着众多比他年长、经验丰富的人一起打拼。“倾听和展现出同理心毫无疑问是非常重要的，”他告诉我们，“那时，我们的员工由于可口可乐公司在土耳其经营状况不佳而有些士气低落。让员工感觉到我理解他们面临的挑战，并且感觉到我在支持他们，魔术般的事情就发生了。我们将土耳其市场发展成了可口可乐公司在全球范围内最重要的市场之一。”

在2008年担任可口可乐公司首席执行官后不久，穆泰康就面临着一个巨大的挑战——美国次贷危机。穆泰康的首要任务是安抚员工、商业伙伴以及股东面对经济动荡所产生的恐慌情绪。可口可乐公司拥有的装瓶供应商数量是有限的，对一部分特许经营装瓶供应商的投资也不多，可口可乐公司内部的商业伙伴关系非常复杂。

穆泰康解释道：“我们首先做的事情之一，就是将我们的领导团队以及全球范围内装瓶合作伙伴的领导者聚在一起，讨论我们公司业务的韧性和优势。通过这次讨论，我们规划出了未来十多年的愿景。”虽然，这一工作的大部分内容可以通过远程会议来完成，但是穆泰康明白，在经济动荡时期，面对面的交流十分重要，这可以使公司保持定力，让员工们为了长远的成功而团结一致。

2011年，日本福岛遭遇了三重灾难的袭击。地震引发了海啸，从而导致核电站泄漏并释放出放射性物质。这场灾难也使穆泰康陷入了最为艰难的时期。日本是可口可乐公司在全球最大的市场之一。随着当地的生产和销售中断，可口可乐在日本的销售量势必会下降。在这场悲剧中，有很多可口可乐的员工和装瓶供应商失去了朋友和家人。穆泰康说：“我认识到，我们必须立刻赶赴日本，安慰我们在日本的员工以及装瓶商合作伙伴，让他们知道我们将与他们携手共渡难关。我能想象到我们的伙伴正在经历个人的挣扎，我们将去帮助他们重整旗鼓，让他们的生活和事业重回正轨。”

穆泰康明白在动荡时期亲赴现场并感同身受的重要性。亲自慰问能够体现出诚意并建立起信任，同时也能接受对方语言和行为释放出的信号，人们可以由此决定是否追随你，你也可以判断他们是不是真正要追随你。

提到人际关系，穆泰康说：“做人一定要真诚、实在、表里如一。当人们过度追求让别人印象深刻或者表现得不像自己时，他们往往是在自找麻烦。领导力的发挥更多在于你是否可靠、沟通交流是否妥当，而不在于权力。从这一角度而言，深入了解公司眼下的工作是十分重要的。如果人们知道你站在他们的角度考虑问题，并且能做到‘己所不欲，勿施于人’，那么你就可以提升自己的可信度。有了可信度，领导力也不会缺席。”

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我们与哈佛大学危机管理课程的许多毕业生保持联系，询问他们在元领导力课程上的学习情况以及在实际生活中的运用情况。许多学生对大脑功能课和情商课赞不绝口，因为这两门课程使他们在自我约束和引导他人方面受益匪浅。

他们也提到了我们的建议，尤其是在领导复杂环境的时候——要敢于冒险，允许自己犯错。与此同时也要采取更谨慎的措施，尽可能地将风险最小化。领导者可以运用课程的学习结果去阻止更致命的失误发生。为什么敢于冒险和犯错误有如此重要的价值？

许多高成就者都追求完美。他们想要搞定一切。他们想要满足自己的高标准，并且他们想要达到并超越别人的期望值。然而，在现实世界中，尤其是在高度的混乱和压力之下，实现完美是不可能之举。

在危机或是变革期间，我们没有时间来追求完美。你会根据不完整并且有时自相矛盾的信息做出判断并立即采取行动。这个时候，认知偏见和启发法会发挥作用。在一定程度上接受失误，可以降低你和他人的沮丧感。

似乎矛盾的是，此举反而更有可能给你和团队成员带来事业上的成功。作为领头羊，你赋予团队成员自信，让他们敢于提出新奇的想法，或尝试新颖的路径；此后，整个团队小心翼翼地去检验哪些措施行得通，或者哪些措施无效，在这一过程中，你创造性的问题解决能力与创新能力反而会突飞猛进。进而，你也能在未达到预期效果时灵活调整，及时止损。你将自己和他人都带出了“地下室”。你学到了经验，并取得了进步。

事实上，追求完美会提高风险。认知偏见放弃对完美的追求，你随之也放弃了一个不可能实现的标准。你的思维模式会拓宽，你的自信会与日俱增，你能够更好地理解和回应各种情况的变化。你更明白自己能控制什么、不能控制什么，以及什么是切实可行的、什么是乌托邦。随着视野的开阔，你不会像以前那样犹豫不决，你会变得更加有效率、更加足智多谋。你更善于适应不断变化的环境，当事与愿违的时候，更能泰然处之。

许多领导者会因为否认、掩盖和维护自己的错误而分散精力。这是一种精力的浪费。不要沉沦在一个错误的行动中，承认自己的错误其实是在承认你此刻比从前更聪明。相信你自己和其他值得相信的人。接受错误，调整重点，然后继续向前。记住这样一个道理：学会失败，否则你将无法得到成长。

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元领导力的衡量标准在于“人们是否愿意追随你”。要知道，你并不是在领导钱或者资产等没有生命的物品。面对一个特定状况时，你的元领导力应专注于将人们聚拢在一起，共同面对一个待解决的问题或一个即将溜走的机会。

作为一个个体，你对特定状况的影响力取决于如何调动并激励每一个个体，以及那些能够推动事情进展并能创造出满意结果的人。这就是针对领导者的成功所提出的衡量标准：在某个特定的情形中，你做到了什么？