管理层在向上、向下和跨部门领导中的作用

日常管理如何适应这种向下领导、向上领导、跨部门领导的平衡？为了完成工作，需要有秩序和责任感。

作为老板，你要对下属的行为和产出负责，你也要对你的老板负责。如果你是一个跨组织工作组中的成员，你对生产的产品负有集体责任。权力和责任都在管理职位和汇报中。

关于管理和领导力之间的区别和重叠，在领导力领域有很多争论。实际上，你的工作要掌握这两种技能。领导和管理在某些方面是相互依赖的，这一点很重要，但令人费解。一个简单的区别：管理关注你“所做”的努力，而领导更关注“原因”。

元领导者建立并阐明企业的目标（是为了什么）。他们给活动赋予意义。他们设定了全局性的方向和目标。他们传达了从主动性中获得的价值。他们帮助员工了解他们的努力是如何有助于公司任务的完成并产生重大影响的。除了遵从性和秩序控制之外，元领导还会找到激励创新的方法，以使企业更好地适应不断变化的环境。这些都是人为因素。

没有管理的领导力使人失望。元领导的管理最终对成就负责。管理就是制定目标、解决问题并产生成果，这些成果对人员、组织和服务都有价值。如果没有实质性的进展，你只是一个空想家，充满了不切实际的想法。创造愿景是一回事，实现愿景是另一回事。领导者不能忽略管理层对方程式的估算所建立的顺序和基准。

没有领导力的管理也会产生一些活动，这些活动除了日常工作之外几乎没有什么成果。管理者最终要对生产力负责——组织的平稳运行、高产出和最佳质量。然而，当人们缺乏动力，对所做的事情缺乏使命感时，是不可能保持最佳表现的。那些对重大的任务没有共同承诺、贡献不被重视的下属，不会在工作中投入自己的精力。管理人员不能忽视这些人为因素以及由此产生的参与和承诺。

如何解决领导力管理的难题？设想与之相关的技能和能力处于一个连续体，一端是管理，另一端是领导。被困在一端或另一端会限制你的范围和效率。相反，根据你面临的问题或机会、所涉及的人员以及激励你和其他人的目标，努力在这两端流动。在某些情况下，管理技能将占主导地位；在其他时候，领导能力将更加重要。

我们将领导和管理的挑战划分为三个区域：愿景和使命、策略和执行、影响和评估。你的“愿景和使命”（你的原因）必须对你的追随者、老板和盟友清晰而有说服力。你的“策略和执行”（你的所行）应该是有作用的和高效的。最后，你的“影响和评估”（成功的衡量）应该是切实相关的，并随着时间的推移而不断改进。

把成就看作生产力除以活动的结果（见图9.2）。你的目标是通过合理地花费精力、努力和资源来达到或超过预期的生产力水平。例如，你用10个单位的活动创造10个单位的生产力，很好。如果你花费100个单位的活动来达到同样的生产力，结果会怎样呢？不太好。

图9.2 把成就看作生产力除以活动的结果

不明确的任务、构思欠佳的策略或缺乏适当的衡量标准会导致高活动率和低生产率。同样地，如果你的任务是支持一项社会事业或应对一场危机，需要付出怎样的努力才能实现关键的目标？过多的会议、烦琐的报告和内部冲突会使活动升级，对生产力贡献甚微。你的目标是提高每个活动单元的生产力。

避免陷入一个区域。相反，在这三个区域中寻找价值和联系。根据需要在不同的区域之间转移注意力，调整和重新校准你的决定和行动，以利用资源和活动来改善结果。一个有意义和重要的愿景应该产生重大和可衡量的影响。在这三个领域中推动学习可以提高绩效、改善反馈，并增强责任感。你既可以激发变革，也可以展现反映成就的进步。

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在危机或重大变化时期增加了不确定性，个人和组织的地位可能受到质疑，自主性可能受到限制。当人们感到失去了控制，情绪糟糕时，你领导实践脱颖而出的时候就到了。

大卫·罗克和其他人的研究表明，这种社交痛苦是由大脑以类似于身体痛苦的方式来处理的。注意这件事很重要，能阐明为什么你的活动对你的追随者重要和有意义。创造一个团结的故事，通过透明的过程恢复确定性。给过程的信心带来稳定，即使人们不同意它的结果。让人们相信他们的地位：“我们可以做到这一点。”你对团队很重要，让人们做自己的工作。走出低谷、重回工作，这是证明自己能力的必由之路。你的目标是努力和实际结果达到统一。

相反，在一定的时间内（当组织及其人员处于稳定状态时），你管理内部系统以优化性能。你“让火车准时运行”。这是你对外部环境——市场、政治环境或客户偏好——以及内部流程的稳定性都充满了信心。相同的动作和条件日复一日地重复着，几乎没有变化。在一个动态的世界里，这种情况很少见；当它们发生时，认清它们的本来面目。别挡路，让别人去完成他们的工作。

对于元领导来说，在管理和领导力之间没有非此即彼的选择：你生活在十字路口，它的平衡总是在发生变化（见图9.3）。

图9.3 领导力/管理统一体

上图说明了在不同情况下，领导和管理之间的平衡是如何变化的。作为元领导者，你将领导和管理分解并融合到无数种可能的排列中。

日常情况通常更加需要重视管理，因此你可以更多地利用这些技能和资源。在危机和变化的情况下，随着模糊性、动态性和风险的增加，你不断转移，应用必要的领导能力和技能。例如，当安全性、保护措施或严格的质量标准是最受关注的问题时，管理中更严格的思想、流程和协议会更好地为你服务。然而，在制定战略、识别人口结构的变化所带来的影响或规划公司重组时，这种精细的控制会扼杀大脑执行回路中必要的提问、创新和创造力。现在是时候利用你的领导能力了。

你如何同时领导和管理？选择成为你人际关系的有意识的设计者。有时你会充分利用你的权威，而在其他情况下，你用得很少。积极主动地设定与你交往的人的期望值。