思维与行动闭环（POP-DOC）

一个千头万绪的局面的确会让人不知所措。你被纠缠于各种琐事，似乎每件事看起来都很急迫。

克服混乱的关键是以系统性的方式解码规律、归化决策并计划行动。如果你坚持训练，不断地学习，你将培养更准确的“情境意识”。即使身陷危机模式下，你也可以运用不同的策略和战术。为了提供周密安排、培养凝聚力，我们开发了一个可称为“思维与行动闭环”的工具（见图7.1），其中包括感知、定位、预测，以及决定、运作、交流。

此处我们将思维与行动闭环描绘为一个∞字形的莫比乌斯环（Mobius loop）：这是一个单一的、无缝的连续步骤，指导你元领导力的思想和行动。从这个8字形的左边顶部开始，逆时针方向移动，逐步经历如下过程。“感知”正在发生的事情，“定位”自己发现其中的规律并理解它们的含义，区分你的所想和所知，检测偏见驱动的盲点。然后，基于这些模式和它们重复出现的概率，“预测”接下来可能会发生什么。以上这些是思维步骤，它们把人和情境结合起来。

图7.1 思维与行动闭环

移步到8字形的右侧并做顺时针方向移动，此时你将进入行动阶段并形成动作的连接性。“决定”行动的方向，“运作”必要的组织资源，与参与方进行信息“交流”并从中获取信息。然后，对所做的决定、运作以及交流的影响进行评估，再循环回起点，不断重复这个循环。从再次“感知”开始——思考掌握的新信息带来的新变化。

思维与行动闭环帮你掌握复杂问题的本真面貌，管理行动后果，并创建可持续的解决方案。对你的思维和行动进行训练可以降低风险，并提高你同时解决多个问题的能力。

思维与行动闭环的灵感来源于美国空军上校约翰·博伊德在朝鲜战争期间开发的OODA（观察、定位、决定、行动）循环。博伊德的OODA循环充分解释了美军飞行员的表现为何会优于对手飞行员。美军飞行员在训练中通过OODA循环的速度越快，工作的效率也就越高。我们以博伊德上校的成果为基础，对其做了扩展，为元领导者描绘了一个有用的指南和基准。我们针对读者增加了“预测”和“交流”两个环节。毕竟，领导力既是前瞻性的，也是社会性的。

作为元领导者，你可以运用思维与行动闭环模式，并将其纳入你的机构和人际网络中。无论是对你的追随者还是其他利益相关方，思维与行动闭环都是一个有益的指南，能够为他们积极主动地参与创造条件。

莫比乌斯环模式的意义何在？莫比乌斯环是在三维模式中呈现的，但人们捕捉到的却是一个二维形状。你可以用一个丝带模拟一个莫比乌斯环：扭转一头把两端连接起来。沿着莫比乌斯环绕一圈，整个过程能覆盖这个形状的所有外围，也能在不需要穿越任何一个交点的前提下回到起点。作为领导者，你的工作是要完成关键时刻的扭转——启动改变。这一循环是应对复杂情况的有效途径，更是应对复杂性的指南。当你想达到理想的结果时，合理运用思维与行动闭环，在思考与行动之间从容转换。

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当理查德·贝瑟博士领导美国疾病控制与预防中心应对H1N1流感时，他和他的团队经常被要求向决策者和公众通报疫情的未来发展趋势。病毒会以多快的速度传播？人们病症如何？有多少病人会死去？哪些群体风险最大？

一开始，几乎没有人知道确切的情况。疾控中心只有顶尖科学家的意见，没有完整的科学分析数据。然而，决策者和临床医生迫不及待地想了解全面信息。时间至关重要，决定迫在眉睫。

美国疾病控制与预防中心的领导者研究了他们仅有的流行病学数据（感知）来评估病毒的性质（定位）。他们预测，他们既可以使疾病的传播最小化，又可以减少大规模疾病和恐惧带来的社会与经济影响。因此，他们鼓励人们采取特定的防护行为，如对着胳膊肘咳嗽和经常洗手。一开始，他们下令学校停课两周（做决定），以避免传染病在学生中大面积传播。为了实施这项政策，他们与各州的地方官员进行协调。他们召开新闻发布会，不断更新CDC网站（交流）。他们沿着莫比乌斯环继续学习，了解更多信息，不断修改建议，并相应地执行决策。这种诚实和透明的态度为政府处理危机赢得了罕见的83%的支持率。

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思维与行动闭环的第一阶段是感知。在照相机上用广角变焦镜头拍照。你看到的越多，搜集到的信息越多，你掌握的信息就越多。寻找可靠的、可验证的证据来构建尽可能完整的局势图景。运用你的感官去了解情况以及相关参与者的状况。与其滔滔不绝，不如听取其他人的意见更为稳妥。挑战自己，保持开放的心态。通常最重要的线索都是细微的，而不是那些引人瞩目的。如果你的思维此刻深陷“地下室”，你的感知亦极为有限，那就请你启动经验脚本吧，尽快地离开“地下室”。

从更广泛的角度看，获取更多信息有利于你缩小视角，将重点放在你认为最重要的事情上，排除掉额外的噪声，随着信息的更新，再次将视线转移到宏观角度。提出“如果……怎么办”的问题，扩大你的认知范围，挑战此前的预设和已经被普遍接受的观点。作为一名元领导者，你的责任是了解内情。如果数据充沛且确凿，但你却因为大意而错过了行动的黄金期，那么这就是无法原谅的错误。你要有冒险精神，去寻找别人看不见的细节，并永远保持好奇心。

信息超载是一个常见的危险。我可以不再搜集信息，也不再回应无关的问题吗？当然可以，不要担心。

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思维与行动闭环的第二阶段是定位。在这个阶段，你将确定固定的模式，这些模式是可预测的“刺激-响应”序列，能够区分重复的行为，能帮助你在混乱中辨别秩序。那么如何才能定位到正确的模式呢？答案是将杂乱的信息按照事件和行为的逻辑顺序排列。

寻找合理的、相关的，对理解当前状况有用的模式，这个有用的模式包括社会模式和物理模式。社会模式包括渠道的有效沟通、决策过程的规范以及群体之间的连接关系。物理模式包括天气、化学反应和动物迁徙。

运用你的经验和专业知识来区分信息的有效性。尽可能地填补信息空白。不要试图描绘每一个细节，不要将假设与实际数据混淆起来。相反，要努力把握大局。当你能主动感知并添加更多的关键信息时，你对事情的理解才能更完善。

规律/模式很少单独出现。当不同的模式出现时，理解它们之间的相互关系和影响对你至关重要。这就需要有效应对复杂性。当你能准确地识别规律并找到改变规律的因素时，你会发现有些线索是重叠的，那么这些重叠的线索能使你找到事物的规律。当你搜集的线索中断时，就需要更改或者重启当前模式。

当你努力寻找规律时，记住相关性并不总等同于因果关系。大脑重视连贯性，能够立即将可见的数据点拼接成一幅看似合理但未必真实的图片。矛盾的是，大脑可以在你的感知中制造出一些假象支持一致性模式。这是错觉对你的欺骗。你的大脑创造并接受一种解释，这种解释虽然是错误的，但看起来有意义。

美国疾病控制与预防中心的科学家当时在努力解开H1N1病毒早期的神秘面纱，他们利用最新的流行病学数据来辨别它有多危险，有多容易传播。这些信息可能会将他们引向季节性流感疾病，而不是大规模致命的流行病。但是你搜集到的数据却会告诉你这是错误的观点。

当你最终掌握真相时，你会发现别人是根据他们的感知来定位自己的。提供和解释信息的人之间有什么相同和不同点？分析底层逻辑，并利用这些信息进一步完善你对形势的确切定位。

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思维与行动闭环的第三阶段是预测。如果你正确识别并预测了发展规律，如果你期望这些规律在不久的将来重复出现，那么你已经知道接下来会发生什么，或可能会发生什么。

在H1N1病毒暴发的某一时刻，流行病学专家发现孕妇特别容易感染这种疾病。科学家预测，这些女性中有相当一部分会死于这种病毒。这一预测为后来拯救生命，提供了决策、行动和交流的依据。

预测是领导者最重要的能力。正确的信息可以帮助你预测人们的行动、媒体的反应和其他领导者的反应。你脑中模拟的情形可能会在现实中发生，但这时你已经掌握了完全的主动。

在动态的环境下，你要在过去、现在和未来的交叉点上进行预测：过去是什么？现在是什么？未来又会是什么？例如，建模人员使用复杂的算法回顾历史和当前的状况，以预测未来的经济趋势和天气情况。这种预测是基于你掌握的经验和信息，有助于减少未来的不确定性。

使用思维与行动闭环模型做决策并不会使你拥有完美的预判能力。相反，是要你承认自己的预判并不完美。使用思维与行动闭环进行预测，目的是引导你面向未来，并在指导思想和行动中灌输训练方法。莫比乌斯环结构鼓励你在得不到完整信息的情况下做决定并采取行动。随着你对信息的掌握越来越多，你可以修改和调整操作方法。记住，循环是连续的。如果你在这一轮没有做好，那么就在下一轮寻求改进。

你可能需要做多次预测。为每一次预测设定一个准确度的概率，尽管这么做要非常谨慎。对大多数人来说，精确计算概率并不是一件容易的事；通常，你的结果更接近于猜测。用事实来训练你的直觉，用直觉来训练你对现有事实的把控能力。危机处置结束后进行复盘，以确定你的认知偏差是大还是小。所有因素按照序列发展最终回归到平均值。例如在体育运动中，感知冷热交替在某种程度上是为了寻找平衡，以此反映运动员或球队的实际能力。

当你的预测准确可靠时，它能使你先人一步，引领事态的发展。准确预测后的决策有些是由你来做的，有些则要说服他人（通常是最终决策者），让他们相信新模式的出现，以及摆在他们面前的选择和后果。

预测的准确概率需要在实践中提升。当你给下属发了一份最新销售报告，并指出收入与目标间的差距时，你能预测出他们如何寻找新订单。当你选择走小路回家的时候，你能预测出它会比走高速公路快。

关于预测的警告：你一旦做出预测，就会产生一种认知偏差，它会影响你对未来形势的判断。你和其他人开始对这个预测下注，并在接下来的时间寻找证明这个预测准确的证据。当然，随着时间的推移，你预测的准确率会提高，尽管有时你也会承认一个错误的预测，你甚至还需要完全改变方向。

你的预测能力为你进入思维与行动闭环的下一环节提供了指导。你现在已经准备好进入多方利益相关者参与的解决问题的过程。

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思维与行动闭环的第四阶段是决定。如果你不提前做出决定，你就会成为思维与行动闭环陷阱的受害者——永远在搜集和分析信息，却从不承诺采取行动。要向前推进，你必须强迫自己做出决定。

首先是决定的过程。你意识到，如果要执行你的决定，需要参与者的支持。要做到这一点，你需要对自己的决定过程保持透明，并且要对此有所把握：你会独揽决定大权吗？你会在核心团队中寻求共识吗？你会通过投票的方式表决吗？或者你是否为自己保留否决权？你甚至把决定权委托给你认为拥有正确观点的人，比如相关专家。你要评估形势，评估你自己的风格、权威和责任，以及决策涉及的其他人。你的目的是达到最好的结果。阐明你的决策过程。在你真正做出决定前，最好能处理好任何不协调。

接下来，当确定数据可用且可靠时，就应该使用它。在已经知晓因果关系的前提下，即使是简单的算法，其预测力也能胜过专家。亚马逊和网飞等公司通过使用大数据对用户进行画像定位，从而决定针对特定用户推荐何种特定产品。这些大数据甚至比顾客自己都能准确预测顾客的喜好。像美国大型综合性医疗机构恺撒医疗中心，将循证医学协议作为许多疾病治疗的默认选择。

下一步便是你的直觉。直觉实际上来自大脑通过生活经验搜集的丰富数据储备。直觉是没有意识的推理或没有明确证据的认知，只是感觉这个决定是对的。直觉在很多情况下能够做出足够好的决定，尤其是在有足够的实践经验时更是如此。经验丰富的扑克玩家虽然看不到每张纸牌，但是他们通过玩几千张纸牌而对是否“跟叫”或者“弃牌”产生了第六感。这种直觉当然也融合了许多更加主观（而非客观）的数据点，包括他人的面部表情和肢体语言。

基于经验的直觉解释了为什么医生可能会推翻恺撒医疗中心默认的治疗方案。医生可能会觉得病例有其特殊性，需要个性化的治疗。鉴于医院固定的默认选项，这要求医生解释持不同意见的原因。这种质疑、解释的过程和结论会随即通知这个特别患者的护理人员，从而进一步更新恺撒医疗中心的数据库。

证据和直觉相互制衡，它们既紧密联系又相互嫌弃。如果你有数据，但感觉不对，那就多问问题。你的直觉可能会把你引向与事实相悖的方向。相反，“硬核数据”可能会影响你的直觉判断，缓解你的预测偏差。作为元领导者，你的目标是通过适当的求证，及时做出最准确的判断。

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思维与行动闭环的第五阶段是运作。决定本身不会变成行动。减肥就是一个很好的例子。许多人决定要改善体形。很少有人通过去健身房运动和少吃东西来真正实现决定。做决定和根据决定采取行动需要用到大脑的不同回路。

运作就是采取有意义的行动，包括动员他人也这样做。元领导力最闪光的地方则是在这个环节实现的。你的所作所为往往决定事情的成败。第五阶段的运作就是让别人看到和体验到，此时你的影响力变得清晰可见。

针对自己领导的整场行动，不断地向自己提问，也向团队提问：如何能够提升运作的进度？为了执行此决策，我们必须采取哪些不同的措施？谁需要参与或还需要通知谁参与？我们需要什么资源？我们需要什么时候行动？我们如何衡量事件的影响力？这些问题引导大脑“动起来”。而这些问题的答案亦推动团队不断前进。你确认行动可能的参与者以及预期的影响。你有效地分配任务，你会敏锐感知参与者接受任务后的反应，这对你的决策的实施过程至关重要。

在运作阶段，有很多方法并不是非黑即白的。最好的办法就是从前面四个阶段中自然过渡。回想一下莫比乌斯环结构的重要性：这些步骤是连续的、有序的。你运作的进程是否顺利，取决于你前四个阶段的工作。在危机中，你可以缓慢而有条不紊地前进，也可以在短时间内完成循环。

你会不会搞错呢？元领导者中有梦想家、突击者和精打细算的人。梦想家追求的是令人向往的愿景，而忽视了现实的制约。他们会对那些心生向往却又不可能实现的事情感到兴奋。突击者忽略了思维与行动闭环的分析阶段。他们行动敏捷，但效率却很低。精打细算的人把他们要做的事情一一记下来，从他们的角度来看，数字本身就是成功的标志，这样的人忽视了事物间的相互关联和影响，无法从全局思考问题。

领导者中总有一些梦想家、突击者和精打细算的人。远见、行动和责任感对你的效率至关重要。思维与行动闭环的第六步可以帮助你缓和冲动，更准确地将行动和解决方案与当前形势相融合。

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思维与行动闭环的第六阶段是交流。危机结束之后，我们会采访领导者和他们的团队，这时最常提到的问题是，危机期间人们的沟通能力还存在批评和改进的空间。在恰当的时机，让每个人都知道他们需要了解的信息是非常困难的，特别是当一项行动涉及许多人、多个机构和组织时，这更加困难。

交流是双向的：进与出。它既包括由领导者传达给追随者的信息，也包括现场所接触到的信息，以及由追随者反馈至领导者的信息。良好的沟通能力是一剂良药，而不当的沟通又会变成一剂毒药。

设想两种类型的交流：“波动”和“流动”。

“波动”遵从一定的程序和节奏。想想每天定期的新闻发布会或者危机期间的每日简报，也可能是首席执行官每周发布的一篇推动变革的推特文章。在危机期间，每天上午10点和下午6点定期更新信息。设定期望值并控制通信参数，使人们在信息和策略上团结一致。这就是在H1N1流感危机期间，美国疾病控制与预防中心领导者和忧心忡忡的公众之间的沟通方式。CDC的媒体发布会会定期举办，而且都是战略性的部署。

相比之下，“流动”式交流则是恒定的。想想社交媒体上持续的活动报道或股价的波动。你无法控制“流动”，你必须学会随“流动”而动。信息不能等待定期被更新。揭穿谣言。找出真知灼见，使你的团队成员能够适应你的战略和战术。如果你组织或参与过信息发布活动，你也会恰当地处理源源不断涌入的信息，亦能恰当地回应人们对消息无止境的渴望。你需要管理好信息的流动与沟通。因此，在H1N1流感暴发期间，美国疾病控制与预防中心负责人也经常接受媒体采访。他们保持了信息沟通，减少了谣言和错误信息产生的概率。

在不确定的状态下，信息总是缓慢浮现，而人们对决策和公告的需求却非常迫切。作为领导者，你需要直截了当地说出目前已知和未知的信息。发布的公告也要符合风险应对的规则，比如：“这是我们目前所知的，也是我们正在做的。还有一些问题，譬如……这是我们尚未掌握的信息。我们接下来要做的是继续跟进调查。另有一些信息，譬如……是社会大众应该知道的。”这也是美国疾病控制与预防中心在H1N1疫情期间与公众的交流方式。如果你表达得当，接收信息的人会感到平静和有方向感。此时，根据元领导力的定义，“人们会追随你”。

当危机来临时，各大机构已经预先准备好通稿向媒体（包括社交媒体在内）发布声明。通稿也会有很多种变体。“Acme控股公司刚刚获悉……的消息。我们现在的首要任务是确保员工的健康和安全。随着进一步的深入了解，我们将向员工家属和公众提供更多的信息。”在信息不明或公众情绪普遍慌乱的情况下，这些现成的沟通声明对缓解紧张或者恐慌局面很有帮助。

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在需要元领导力的高风险情境下，思维与行动闭环会增强行动的目标性。当你采取行动时（譬如，决定、行动、交流、启动计划等），以及督促团队成员进入行动状态时，你的上级、下级和你身边的人都会格外关注你的一举一动。你采取的元领导力措施对你有直接影响；与此同时，元领导力也取决于你如何采取行动，如何表达观点。

思维与行动闭环不仅是危机处置的方法，而且是你日常分析和行动的工具，可以用它来指导商业决策、军事战略或快速走出个人困境。当你真正掌握思维与行动闭环的方法后，你会变得更有目的性。不妨在日常多加练习，它一定能在关键时刻为你所用。

元领导者的决策过程充满风险。一方面，你可能会冲动行事。一个错误的计算会产生一系列新的问题，而这些问题还会引发事态的失控，带来灾难与不幸。另一方面，出于对事情或许不能按计划进行的担心，你对是否采取行动或是否做决策犹豫不定。这种优柔寡断也能给你带来负面的影响，增添新的麻烦。事实上，这两种情况都是大脑思维深陷“地下室”的表现。

将思维与行动闭环作为一个工具持续使用，可以慢慢找到适合你的方法。首先谨慎地提出一种想法并加以测试，然后评估其影响。根据自己的经验去感知、定位、预测下一步的行动。如果达到了预期效果，那就扩大规模，并以更大的决心实现目标。如果没有，请重新调整。在投入更多势能之前，可以先尝试几组周期循环做重复性训练。每一个周期都会加深你的理解力和影响力。

鼓励别人参与到你的行动中。有更多的支持者，回应人们的关注，组建更大的团队，降低前方的风险。在团队追随者的眼里，你和企业取得的成就是有价值的、有意义的、有希望的。你和你的团队成员将能一起改变世界，而这也是你被追随的原因。每围绕思维与行动闭环做一次思维的循环，你就能距离你的元领导力目标和计划更近一步。

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你可能想知道，为什么到现在我们都没有强调“如何做”的问题，这个问题是领导力讨论的核心：当我们和学生讨论何为伟大的领导者时，具有“远见卓识”是伟大领导者的一个优秀品质。

在找到自己的前进方向之前，我们很难为现在身处的位置，以及未来我们的目标勾勒出一个切实可行的愿景。思维与行动闭环则能发挥工具性作用，帮助你实现自我定位。如果练习过程中能系统地遵照循环步骤，那么你就掌握了通往过去、现在和未来的钥匙，这就是你的愿景与远见。思维与行动闭环中的思维环节将你的愿景与战略战术结合起来，在行动环节中实现。愿景（远见）固然能激发创造力，然而如果无视执行过程的复杂性，愿景同样也孕育着挫折。

多次练习莫比乌斯环则能将思维循环和行动循环连接成一个反馈循环，引领我们的行动不断进步。当你在8字形循环中畅游时，你便能不断地学习和完善自我，从而更能接近自我目标。你可以根据实际情况不断调整你的愿景目标（无论是适应市场、应对政治变化，还是改变你供职的机构），以更好地完成使命。

在联邦应急管理局改革的第3章故事中，里奇·塞里诺和他的上司克雷格·富盖特认为，整个灾难响应系统存在工作脱钩的问题。富盖特隶属于州政府，塞里诺则为地方政府效力。两级政府在危机处置过程中都承担着联邦级的责任。通过分析差异性和交叉性的行动模式，他们预测，一个完整全面的系统才能更好地整合州政府、地方政府、联邦机构，以及私人企业和非营利组织等多方群体，才能改善结果并更有效地利用资源。他们的思维与行动闭环中的思维愿景是：建立一个“全面型社区”应对灾难。

在行动循环中，联邦应急管理局决定将其他参与者界定为合作伙伴，而不是取代它，这样可以更好地支持协调各方的行动。包容性沟通强调新方法。从2011年密苏里州乔普林地区的龙卷风事故，到2012年的超级飓风桑迪，再到2017年和2018年的飓风季，虽然塞里诺和富盖特早已经离开了联邦应急管理局，但他们设计出来的新模式却不断发展完善。一个庞大的系统性机构从来都存在不足，但是联邦应急管理局能在行动过程中兼顾理想与现实，不断从经验中汲取财富。