态势连接图

对于同为元领导者的你而言，你可能面对的是首席执行官而不是州长，是部门领导而不是小镇镇长。然而，态势是相似的：在事态扩大时，谁发挥了怎样的作用？你如何指望他们表现良好？他们感知到的风险和潜在回报是什么？他们的动机是什么？他们的基本倾向是什么？你将如何引导他们？你一旦开始深入地考虑这些因素，就越来越不会对事态的发展感到惊讶或心烦意乱。驱动思维与行动闭环以了解各种情况。使用“立方体中的锥体”来从不同角度看问题。应用地图-差距-给予-获取的实践，构建联通的交流平台。运用最终结果来捍卫令人鼓舞的前景，激发共同努力。

在推动联通方面，你的挑战是要了解不同的利益相关者如何保持一致、有何差异以及如何竞争。信息越准确，你分配有限资源的效率就越高。越善于理解不同的动机和兴趣，你就越能明智地引导自己和他人，从而达到最佳效果。

考虑到奈芬格在墨西哥湾原油泄漏事件中的经验，我们开发了态势连接图，以帮助领导人应对复杂性。它是一种可视化且适用于多个子场景的方法，能够确定每个子场景中的涉众，并识别它们之间的联系。墨西哥湾的原油泄漏不是个例。它涉及许多情况，包括政治、环境、经济、卫生和文化等。作为一名元领导者，你的工作是查看和绘制利益相关者的完整地图，并建立必要的连接，以满足当前的情况。

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要创建你的态势连接图，请以主要事件为核心画一个圆圈，并用子情境包围它（见图8.1）。为每种情况添加涉众。寻找联系、联盟和冲突（地图-差距-给予-获取）。当你向地图添加内容时，假设有一个广泛的元视角，直到你捕获了一系列关键主题、压力点、不断发展的问题以及可能的解决方案。

创建地图后，请暂时将其放在一旁。当你重新了解它时，你可能会发现还有许多要添加的内容。在做了几次这样的练习之后，你会发现自己在实时追踪大脑中的关系链条。它将成为你的第二天性。

图8.1 危机中存在多个独立的子场景

你和其他人的目标是感知核心模式，这将帮助你预测下一步可能发生的事情。应用思维与行动闭环。如果你的感知是正确的，即使信息不完整，你也将处于领先地位。如果你落后，事态的发展将会超越你。作为元领导，你要具有前瞻性。预测并指导活动，以保持自己和追随者领先一步。

在此过程中，重要的不仅仅是识别你熟悉的模式。你要积极参与发现和熟悉新事物。通过接受新的经验，获得新的技能并吸引各种各样的人来组建新的模式。如果危机发生在其他地方，最终你要亲自去查看。

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当你考虑给予和获取时，请考虑建立连接的基础：连接是建立在组织协议、个人关系、共同利益、共同价值、合同或结合这几方面之上吗？评估对这几方面的安排：这些安排是正式的铭记，还是非正式的了解？评估这些因素的素质：你是否在正确的时间，用合适的方式，与正确的人、组织和资源建立了联系，从而使你们能够为共同的理想结果而一起奋斗？判断连接的坚固性和适应性：这种联通力会通过人员变动或市场变化而持续下去吗？

这不是非此即彼的问题：联通力的颜色沿着光谱会出现阴影，反映出更强和更弱的联系。在你的人际网络中，无论是组织关系还是个人关系，谁是你较强的关系，谁是你较弱、较不可靠的关系？

联通力不仅仅局限于人际关系，它也是一个给予和获得的交易过程—— 一个旨在创造价值的市场。你希望通过你的连接获得什么？为了实现它，你愿意付出什么？你的人脉可能会提供有形的东西（金钱、空间、设备、数据）和无形的东西（认可、支持、介绍其他可能的关系）。在发现你可以提供的东西以及你希望获得的东西的过程中（潜在的付出和获得），你既要学习，又要告知他人。预期的交易重点、意图和结果是什么？你建立的融洽关系和形成的联通力激发了对新价值的追求：更深入参与企业中获得利益。

这些问题也有另一面。你不可能和每个人都有联系。你为公司带来的价值越大，就有越多的人希望与你建立联系。太多的联系会让你分心，让你偏离轨道。样样都做，你就会失去自己的使命，也不会照顾好自己。

要有策略地对待那些与你有联系的人（以及没有联系的人）。从网络的角度来考虑，你与其他组织的联系可能不直接承担着责任，而是通过中介、联系网络或专业协会的间接联系。清楚自己和他人的优先事项，并据此做出决定和采取行动。你的“态势连接图”可以成为构建策略网络的有用工具。