跨部门领导

内部组织联通力的第三个方向是跨部门和其他领导——那些领导是组织内部其他部门、办公室或科室的负责人。这些人不在你的指挥范围之内，但在你的工作范围之内。你不能控制他们，他们也不能控制你。与他们在一起，你可能会有相同的老板和治理结构，这会影响你们所有人。这些都是打造跨部门连接的强有力的理由。

最好的组织通过调整“力量”来增强协作和生产效率。然而，当各个部门为了预算、认可或权威而相互争斗时，一个部门的成功就变成了其他部门的“对抗力量”。内部无情的组织在外部竞争力较弱，因为它们的大量努力和潜力都被内部竞争消耗了。

跨部门领导与越级领导不同，因为可以利用组织的内部权限来强制协调工作。老板可以命令中层管理者会面和合作（尽管他们有很多微妙的方式来抵制）。尽管人们期望同一个组织中的人在同一个团队中，但问题是，鼓励不同组织单位之间努力相互连接的最佳方式是什么？鼓励连接的工具包括行政法令、合作奖励、超越权威的影响力和简单的诱惑。例如，在会议上提供的免费比萨是一种方便的参与诱惑。非正式的聚会对协作的威胁较小，随着时间的流逝，协作会逐渐发展为更正式的跨组织工作。

正如前面描述的，跨部门领导是组织内的地图-差距-给予-获取活动。元领导者为跨部门的工作联通力提出了一个令人信服的战略案例，令人信服地阐明了做这件事和不做这件事的好处和成本。用实际的话来说，就是可以利用什么来整合跨企业的力量。当组织中的不同部门协作时，可以共享知识、资产和专业知识，从而使整个企业受益。你可以指出造成漏洞或错过机会的差距。例如，当相关的政府、执法部门或情报机构不适当地共享有关恶意行为者的活动和下落的关键信息时，攻击可能会增加。

组织越复杂，就越难在企业范围内建立工作的联通力。在卫生保健组织内，鼓励“人口健康”的工作要求不同的护理人员、诊所和门诊部门协调患者的信息和服务。与昂贵的“按服务收费”医疗相比，这些“按质量收费”战略促进了健康的可选方案，降低了整体医疗成本。然而，要使医疗保健组织的不同部门协同工作，需要改变做法和奖励结构。这些努力在外部政策和补偿激励的刺激下，往往会遇到根深蒂固的内部阻力。

在企业部门，有抱负的跨国企业领导者需要在不同的职能和地区之间调动，这样，当他们达到最高的企业职位时，就会更好地了解公司的全部范围和规模。他们将会看到公司的许多部门将战略、运营和供应链联系起来并加以作用。

尽管整合的跨部门工作可以在指挥链中强制执行，但它们也需要各级领导人利用工作协调的优势。跨部门领导的目标是取得平衡。正如构建组织内工作协作有许多战略优势一样，也有潜在的不利因素。这些问题包括：没完没了的委员会会议，在任何事情完成之前都要做一长串的收尾工作，或者当你试图让太多的客户满意时注意力不集中。

把跨部门领导当作一种投资，建立你的预期回报时间和努力。在评估潜在合作者和竞争对手时寻求平衡，权衡利弊。一方面是活动，另一方面是生产力。问题不只是是否应该有联通力。更好的问题是：如何组织和定向连接以实现效率最大化（在本例中，以最少的活动获得最大的生产力）？你将元领导其他组织的利益相关者，将重点放在共享的优先事项和方法上，只有通过协作努力才能实现。你希望从联通力中获益。它本身并不是一件好事，而是一种既有领导又有管理的工作。