理解直观判断和潜藏记忆

大脑中的回路和信息处理系统（即基本生存所需的“地下室”），日常活动所需的“工作室”与执行思维所需的“实验室”都决定了我们的领导力行为。对这些认知过程的了解越丰富，行为举止则越有条不紊、游刃有余。把握认知的局限性是一种优点，可以帮我们更好地理解局面，影响自我决策和团队行动。

正如我们此前讨论的，大脑会受到认知偏见的影响。这些偏见会影响你对当下之事的感知，使你的思维沿着预先建立的认知路径前进。虽然效率够高，但却不够精密准确。然而从进化的角度来看，相比迟缓但完美的感知，迅速却刚刚好的感知才是更好的生存策略。

这些偏差缔造了启发法，这是一种思维捷径或者说是认知的“拇指规则”，能够迅速地指引你的行动和问题解决策略。启发法是一种预设的分析和行动脚本，深嵌于我们的思维当中。启发法能够集中我们的精神并排除外界干扰，使我们的大脑和身体做出迅速反应，处理绵延不绝的信息流，绝不浪费一刻钟。

鉴于你没有足够的数据，也没有做缜密分析便仓促采取了行动，启发法的快速性与简便性则有可能降低决策的准确性。当时间紧迫，也没有必要仔细地思考某一问题的时候，启发法十分有用。你可以把它想象成大脑自然形成的计算法则。比如说，你第一次进入同事的办公室，里面摆着成排的书，你根本不需要知道每本书的名字就可以得出结论：同事聪慧博学。你的大脑自动地以一种符合逻辑的方式（至少表面上看起来如此）将各种数据信息串联起来。

启发法既是一个解决方案，也可以是一个问题。例如，“锚定启发法”会让你高估你收到的第一组信息的重要性。如果一个汽车销售员说一辆二手车价值1万美元，你就会以此为参照评估所有其他二手车的报价。在这种情况下，锚定启发法是一种解决方案，因为它使你了解汽车价值的可能范围。但这里也存在一个问题，因为你可能高估了这个数据的重要性，而忽略了这台汽车更为客观的价格（特别是在这辆车实际上只值5 000美元的情况下）。

当面临危机或紧急情况的时候，你几乎没有时间去仔细分析。例如，在激烈的枪击事件中，公众会收到“逃跑”“隐蔽”“对抗”的指示，这是一种很容易记住的启发法。回顾这三个指令可以帮助受到惊吓的人迅速振作起来，走出大脑的“地下室”（也就是摆脱僵在原地的状态），从而挽救自己的生命。当球被拦截，进攻球员突然转变为防守球员时，足球运动员就会采用启发法。眼下没有时间秘密磋商或分析战略，但是他们会尽其所能去拦住球。启发法是一种经验脚本，能够让你走出迷茫，自觉采取有效行动。

“熟悉性启发法”可以快速地启发你对比眼前状况与此前情形，即便当前的情况与以往大不相同。例如，有些人无视飓风期间政府发出的撤离警告。因为他们认为自己以前经历过灾难，这一次肯定还能够幸免。显然他们轻视了眼下状况的具体细节。

想要避免启发法带来的误判，方法之一是尽可能调用大量的数据。数据可以提供更准确的视角。问问自己：启发法如何影响你的思维和决策？启发法如何影响家庭成员、同事或朋友的思维和决策？当他们之间与启发法得出的结论发生冲突时，会发生什么？

如果忽略或错过了重要的信息，启发法可能会让人头疼。由于会做出低质量的决策并随之产生一些问题，启发法还会导致效率低下并浪费时间。启发法是工具，应该先进行了解，然后小心谨慎地应用。

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人类大脑的潜意识中隐藏着大量的记忆、经历和一些不易回忆的事实。这些可能是童年的经历，可能是与同事之间发生的不愉快，或者是你读过的一本书。虽然其中的细节逐渐被淡忘，但这些记忆会以潜在且微妙的方式影响你的态度和决策过程。它们可能会出现在你的梦中，也可能会在不知不觉中影响你的日常交流。下面两个小练习能够帮助你发现并且运用潜意识的力量。

要想获得直觉智慧和经验，不妨尝试一下神经学家大卫·伊格曼设计的这个练习：当你面临一个艰难的决定但又很难做出选择时，可以试着抛硬币，正面选A，反面选B。

这个练习的关键不是让你随机做出选择，而是注意抛硬币后的情绪反应。如果抛出反面，你对此满意，这是为什么？如果你不喜欢反面并且还曾经暗暗祈祷能抛出正面，这是否说明了你隐藏的倾向？这值得你认真思考。

这个练习可以让人接触到储存在大脑深处的诸多隐藏信息。它可以帮助你意识到你真正的喜好和认知偏见。在注意到这种现象之后，你可能还会发现一些隐藏的因素，这些因素同样可能使他人的理性决策出现复杂化倾向。通过释放自己的潜意识，你可以去重现记忆并能发掘自己的洞察力，这些都是你曾经的习得经验带给你的智慧。

我们还发现了另外一个行之有效的试验。你所知道的最伟大的领袖是谁？不要选择那些只是此前读过或听过的英雄，譬如甘地或摩西；要选择一个你愿意去追随的人，一个你互动过的人，一个你了解他的优点和缺点的人。同样，你心目中最糟糕的领导者是谁？继续从你了解的那些人中做出选择，而不是希特勒或墨索里尼这种你根本没有打过交道的人。

你确定的这两种人可能是一位老板、同行、政治领袖或你的朋友。把他们放在一起，把你自己放在中间，也就使你置身于你心目中的最佳领导和最差领导之间。你们三人之中，在促使自己走出“地下室”这一方面，谁更胜一筹？你们思想的开放程度如何？你们是否被认知偏见过度束缚？你如何评价你们三个人的情商？

通过回想最优秀的和最糟糕的领导者，换句话说，也就是你想要效仿的和你不屑的那个人，你可以清楚地阐述那些能够缔造你个人领导力的行为和性格特点。