寻找秩序

复杂性也为我们提供了选择。元领导者会在复杂性中寻找秩序，并鼓励追随者一起寻找。而秩序可以通过交流、决策、部署行动、实施响应来实现，为体系注入一定程度的预见性和稳定。有了秩序，你就知道自己要对他人有何期待，也可以知道别人会对你有何期待。这样一来就可以用清晰的逻辑去引领团队完成目标，理清谁应该做什么事、什么时候做、在哪儿做等等。秩序可以帮你在复杂性和简单性之间实现微妙且妥帖的平衡。那么如何才能更好地识别不同选项，尽可能做出最好的选择呢？

有革新能力的领导者会找出不同情况下的规律，然后去行动，创造新的规律并建立新的秩序。理想情况下，你的干预措施会按照预想发生改变。比如，一个前瞻性的危机预案需要做到明确职责、按需调配资源、信息透明，并采取透明的行动来建立秩序。如果一场灾难性的飓风迫在眉睫，当局应该提前计划好谁要做些什么，如何分配紧急物资，避难场所建在哪里。如此，潜在的混乱才能被平稳地转化为秩序。

为什么深入了解秩序可以帮助领导者渡过复杂的难关呢？因为秩序和无序属于共生关系。我们的大脑负责处理信息和疏导情绪，让我们理解眼前发生的事。想想你认识的人。有的人有洁癖，极其渴望条理和秩序。其他人则没有这种困扰，桌面凌乱也能心如止水。不管周遭看起来何等混乱，有些人总能在种种混乱中发现秩序。他们会一边安抚你一边说：“这叫乱中有序！”他们所拒绝的其实是由别人定义并强加的秩序。

如何在混乱中实现井然有序呢？首先要辨别出当前的规律，然后提高效率，做到看到开始就能判断结果。然而，秩序过于井然会抑制创造力、适应能力和应对复杂性的能力。

不要让自己被无序拖入烦躁疲惫之境。元领导力的一部分包括在利用复杂性的同时也要直面无序，以此作为通向新秩序的台阶。这恰恰是许多领导者大意的地方。他们会惊慌失措，无法评判当前事态的复杂属性。在不具备更好选项的前提下，打乱现有规律只会让事情越来越糟。在现有基础上为了改变而改变并不能算作一种进步。

在秩序和无序的天平上，“混乱”位于无序这一边，在异常复杂的情境下是不可避免的。一个系统在从稳定状态A过渡到稳定状态B的过程中，“混乱”就是求稳的必要因素。所有的改变都蕴含一定程度的混乱，它会令人不安、令人困惑、令人畏惧，也常常难以预测。但是“混乱”本质上不是一个贬义词。和“复杂性”一样，“混乱”只是一种现象。人们面对的混乱可能是自然灾害，比如飓风、传染病或地震，也可能是人为灾害，比如恐怖主义、叛乱、市场崩溃或预算赤字等。

有些雄心勃勃的领导者会为了改变当前的经济或政治格局而故意制造战略性混乱，从而走出困境。秩序有其独特的作用，混乱也是如此。比如更换办公室地板可以增加员工之间的交流，鼓励更大的创新，这是将混乱元素注入物理空间；抗议者选择在假日购物季阻断交通，从而让更多人关注他们的诉求；一位高管打破一般的工作汇报机制，亲自同一线工人交谈，了解情况。所有这些例子都是通过一定的混乱措施来创立新秩序的。

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建立或重建秩序的方式有很多，控制是其中一种。组织结构图可以确定由谁来发号施令，由谁来管控全局，进而厘清权力的边界。比如，信息技术控制着数据、知识和通信的流动。法律、规则和章程规定什么能做，什么不能做。在极端情况下，政客和组织领导者会利用人们对混乱的恐惧，为他们严苛甚至专制的统治来正名。专制统治者会通过实行严酷的控制来抑制事态的复杂性。

没有人可以独自掌控一个复杂的自适应系统。控制越严格，成功的概率就越低。过度管控几乎不能解决问题，往往还会让事态更糟。比如过于严格的业务流程有可能打压组织的自我调适能力；政治压迫常会引发叛乱，造成更大的混乱。

虽然人们喜欢秩序，但是没有多少人喜欢被控制，这会产生反作用力。

那么有没有替代之法呢？

元领导者会借助他们的全局观、事态的发展和人力资源，一边建立秩序，一边施加管控。偏离秩序时，他们会放宽管控。无论身处何种状况，他们总能找到一个平衡点。

建立秩序的一个方法是运用自己的影响力，而不是滥用权威。你可以确定一个目标，清楚地阐明这个目标，随后号召大家自愿参与、积极行动。但是，号召大家不等于命令大家。团队成员买你的账，团结到一起是因为他们认可你的目标，想要贡献一份力，想要参与其中。他们很清楚怎样进一步维护秩序，并且在工作中热情高涨。若没有那种自上而下的严格管理模式，他们可以自由地应对挑战，提升自己的自适应能力。还记得波士顿马拉松爆炸案时人们所彰显的集体智慧吗？那就是秩序高于管控的完美诠释。

作为一名元领导者，你需要用自己的性格魅力、价值观和使命来引导大家，让他们自愿跟随你。这种吸引力比控制要更有魔力。

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美国联邦应急管理局的革新可以解释元领导这个复杂的自适应体系到底意味着什么。在重大灾难发生之后，美国联邦应急管理局负责引导和协调联邦救援行动，在混乱中重建秩序。

2005年卡特里娜飓风灾后救援期间，美国联邦应急管理局在响应时协调不够充分，加剧了混乱。当时的情况对美国新上任的领导人来说绝对是一个严酷的考验。我们在灾难发生后立即赶赴现场，与现场指挥官交流后发现，相关机构为了应对这种程度的突发事件已经做了很多准备。尽管如此，当事情发展到一定程度后，大多数的体系和领导者还是无法满足受灾群众的全部诉求。

2009年奥巴马政府开始执政，首要任务是改变美国联邦应急管理局的工作作风。里奇·塞里诺是我的同事，也参与过国家应急领导力项目。2009—2014年，他担任美国联邦应急管理局副局长一职。在美国联邦应急管理局服务时，他和克雷格·富盖特局长改变了管理局的工作重心，重新定义了管理局的使命和运营方式，并且在机构内部重塑信心。在混乱中重建秩序的一个前提是，不同机构、社群和团体需要齐心协力、通力合作。这种协调工作是无法通过命令来强行实现的，但却可以通过协调来达成。

奥巴马政府意识到美国联邦应急管理局需要重新定位自己，确定优先次序。此前，那些受到灾难事件影响的人被称作“受害者”；后来，他们使用“幸存者”一词。受害者指那些不幸去世的人，而幸存者是那些积极参与灾后重建，在个人生活和社区活动中彰显坚强与韧性的人。美国联邦应急管理局将自己定位成“以幸存者为核心”的机构，这个全新的定位加速了美国联邦应急管理局内部规章制度的更新，建立了灾后重建中心，加强了与非政府组织的联系等。

美国联邦应急管理局不只改变了那些受灾人士的称呼，还改变了工作的重心。该机构重新将自己定位为全力以赴，在灾难降临时为社区提供“全方位支持”的团队。这一全新的使命和运营策略采用了更加宏观的元领导视角，重新定义了危机情况下美国联邦应急管理局与其他机构和社区的关系。通过召集各方而不是发布强制性命令，美国联邦应急管理局能够更好地与政府、企业、社区和非营利组织合作，并且互相提供支持，工作链条上的各方也都乐于贡献力量。在整个应急响应网络中，美国联邦应急管理局成为黏合剂，聚合了不同主体的强大力量，汇集了更多的人和组织。解决问题不再只是依靠单方面的力量，每个人都成为参与者和共同目标的实现者。如此，美国联邦应急管理局建立起更为稳定的秩序，更加有条不紊地为幸存者提供援助。美国联邦应急管理局由此成为企业、非政府组织和年轻的新生力量都渴望加入的团队，而它也张开双臂，积极促成各方的贡献与合作。

重新定位目标，为其注入活力之后，美国联邦应急管理局还重新调整了机构形式和职能的平衡。在官僚体制下的机构，事情总会过度依附于形式。你会经常听到这样的话，“我们一直以来都是这样做的”，或者“这些规则不是我定的，我也是按规则行事”。以前，美国联邦应急管理局是一个典型的官僚体制机构，观念上和运营上都是“形式”占据主导。

而有的组织会提供新颖的服务和产品，真正调动起员工的积极性，并且为客户提供满意的服务。这才是我们倡导的愿意调整为职能服务性质的开放性组织。这里还涉及几个必须回答的底线问题：在这样的机构里我们要做什么？什么才是达成目标的最佳办法？美国联邦应急管理局没有用严谨的结构和规定来达成目标，而是打造出全新的组织战略、决策方法和能够为组织目标提供支持的沟通模式。以此为依据，个体在实现目标的过程中就可以进行自我管理。因此在职能面前，形式相形见绌。

2009年后，美国联邦应急管理局的领导者取得了怎样的成就呢？里奇·塞里诺提出将私营部门纳入美国联邦应急管理局国家响应协调中心（National Response Coordination Center，NRCC）下辖的响应体系。在那之前，私营部门根本无法参与应急响应组织。他说：“现在社会中95%的商业活动是由私营部门完成的，因此它们只有参与到应急响应序列中，才能协调全国、各州和地方的应急响应工作。有人告诉我不能这样做，这不合法。我告诉这些人：‘让我看看你们提到的具体的法律条文。’后来的事实表明，根本就没有明确的禁令。他们又说：‘我们有相关的政策。’我说：‘好呀，让我看看这个政策。’最后证实也没有相关政策。他们最后黔驴技穷，只好说：‘我们一直以来都是这样做的。’我告诉他们：‘现在我们要改变以前的做法。’”于是里奇·塞里诺最终将私人企业都纳入了国家响应协调中心的响应体系中，这个改变的确成效显著。

里奇认为，美国联邦应急管理局的职责是帮助幸存者恢复社区功能。此外，他在职期间会定期审查每个规定和惯例，看看它们是否行之有效。那些不合适的规定和惯例则自动被淘汰掉。