元领导力的三个维度

只要有一个领导者想要控制或干涉他人的工作职责，那么整个过程和产生的结果就会截然不同。每个领导者都领导着自己机构的工作，负责自己的指挥链。相互之间的合作可以强化彼此的力量，进而达成任何一个领导者都无法独自达成的成就。这种合作带来的是井然有序，而不是互相争斗。

领导者齐心协力，就可以在复杂的关系中实现平衡，这种平衡辐射多重群体，比如官方应急响应体系下的执法人员、医护工作者、政府官员，进而影响到志愿者、企业家和市民，敦促大家自愿配合并遵守合作计划。面对可怕的紧急事件，他们都表现出了共同的责任感和善意。有了群体性的鞭策，应急响应的领导者就可以设定好基调并向前推进。

那么，波士顿马拉松爆炸案的响应过程和成果是如何体现“元领导力”的理念和实践的呢？

“元”意味着“改变”“超越”“升级”，意味着“更高维度”。这些领导者都有宏观上的“元意识”，知道自己的责任是什么。虽然每个人都只在自己机构的权限范围内行事，但更宏大的目标是维护大家的共同使命，通过集体协作达成目标。爆炸案中这些参与应急处置的领导者共同彰显的素质就是“元领导力”。

前文也提到，“元领导力”有三个维度。第一个维度是“个人”。在波士顿的例子中，领导者的情商和号召能力让人们因共同的目标而聚在一起。虽然“不自大，不斥责”是在后来采访时才提到的，但许多人都认为，没有这种精神就无法实现必要的合作。领导者都非常务实，对手头的任务都承担起了首要责任。总而言之，面对挑战，他们深知自己应当承担起怎样的责任。

“元领导力”的第二个维度是“情境”。爆炸案中领导者遇到的情境总的来说就是“四不”——“不稳定”“不确定”“不简单”“不明晰”。爆炸随时可能继续，肇事者也一度无法锁定。那个未知的肇事者究竟是独自作案的恐怖分子，还是大型犯罪团伙的成员？他（们）是否还在谋划更大的袭击？波士顿现场的领导者并不清楚事情会如何发展，但是他们必须做好防范。爆炸的性质已经足够恶劣了，万一响应措施没有达到预期怎么办？毕竟这涉及许多机构组织，协调工作已经难如登天了，而且很多重大决策并没有现成的正确答案。领导者必须前瞻性、最大限度地预测事态走向，做出决策，展开行动，同时根据事态演变调整策略。敌人在暗处，他们必须做好万全的准备。

领导者需要应对的危机有两个，这两种情况都非常凶险，需要考虑无数个不确定因素。案发第一天，真正的危机状况是波伊斯顿街的恐怖袭击，针对这种情境他们做过演习。案发第五天，危机变成了在水城内对嫌犯的地毯式搜捕，这是人们未曾预料到的。人们在第一天描述城市整体情况时还没有用到“混乱”这个词，但描述第五天的枪战和搜捕时，几乎每个人都用了这个词。

“元领导力”的第三个维度是“联通力”。案发第一天，参与应急响应的领导者在会合时还有过短暂的迟疑，当时他们的首要关切点还是如何与同事们办理入住这种杂事。但到了第五天，他们意识到不管发生什么，只要彼此之间的联通效率越高，外部的执行力量行动起来就会越高效、越迅速、越精准。所以第五天开始搜寻犯人时，各个应急处置团队的负责人便第一时间聚集到一起。有了这种协同的力量，他们就可以高效地“向下”处理同事的报告，“向上”对接各自的领导，“对内”联络组织内部的同事，“对外”衔接指挥系统外的人员。在整个执行过程中，大家同舟共济，处处体现着联通的特点。

在爆炸案这种性质恶劣且非同寻常的状况下，他们还是共同发挥了“群体领导”的力量。这种合作精神也传递到了民众之间，为这座受伤的城市增添了韧性。而这种韧性，正是“波士顿当自强”之所在。

但这些原则和做法要如何融入自己的“元领导力”实践中来呢？在接下来几章我们会继续谈到。