暗战

华为与中兴通讯同在深圳，一方画是领导人老死不相往来的仇敌，一方面又是在产品、市场、内部管理、基层员工、战略上“你中有我、我中有你”紧紧相随的“战友”。华为和中兴通讯在产品研发领域，你追我赶，难分仲伯。中兴通讯和华为几乎同时推出程控交换机这—划时代的产品；之后，中兴通讯首先推出接入网，而华为则后来居上，在接入网产品上快速赶超，中兴通信在会议电视长期处于领先地位，而华为在光传输、数据通信领域遥遥领先；双方也均成立了芯片开发部门，几乎同时实现了芯片级的开发及整体系统成本降低。总体上点评，中兴通讯采取的是“森林法则”，只要有机会就上，上新产品的速度远超过华为，多数新产品都是中兴通讯先有，然后华为才有，甚至是“中兴不做的产品，华为不做”。但是华为采取的是狼式压倒原则，一旦上了新产品就会发挥其研发的实力，把该产品每一层嚼碎，包括芯片在内每一部分自主研发以求将成本降到最低。其市场策略则是低价进入，先将入门级的产品用低价竞争，攻城掠地牢牢占据市场份额后，再用升级或差异化新产品实现高利润。华为一旦决策做一个产品线，产品线的长度和深度要比中兴通讯更长更深入。华为这个对中兴通讯的“产品跟随”、“市场摘果子”策略屡试不爽，一度形成中兴通讯“螳螂在前”，华为“黄雀在后”的发展局面。

以智能网(大家熟知的200电话卡、神州行等均由智能网技术生成)产品线为例，华为1997年率先推出智能网，并于1998年首次实现天津智能网——国内首个自主知识产权智能网系统应用的开局，2000年之后取得中国移动神州行90％以上份额，中国电信固话中智能网的70％以上份额。而中兴通讯1998年开始启动智能网项目，通过收购广州新太等方式发展，并于1999年后成功形成对华为的有效竞争，2000年后成功取得联通智能网的半壁份额。

不过，在海外市场的开拓上，则是华为在前。在华为经历三年的零收获，在五大洲四大洋趟过水、布完点以及拆完没有希望的点之后，中兴通讯采取了贴身布点的战术，在华为经验的基础上有效实现了海外网点的扩张。故有一说：华为不去的地方，中兴通讯绝对不去。

华为在管理上锐意进取和进步，1997年就建设成为亚洲地区最大的Notes内部管理系统，以加强内部的流程和文件流动：中兴通讯也几乎同时采用Notes管理系统，据可靠人士透露，在中兴通讯的内部Notes上学习华为任总新的讲话，“指指点点”华为江山，已是中兴通讯员工们的一大乐事。