分层式研发显优势

华为自主品牌的首款产品BH01(单位用户交换机)从组装散件开始，所以项目组是挂在生产制造部下面：后来华为首个自主研发的BH03(单位用户交换机)项目，也是挂在制造部下面，那时华为的发货量小，造出一台发一台，项目组负责研发的工程师也不过六七位，研发和制造的结构分的并不是很清晰。

当时莫军是BH03K(BH03)的项目经理，郭平是BH03U(HJD48)的项目经理，徐文伟为JKl000的项目经理，总工办是郑宝用，负责产品规划和总体设计。

华为开始做C&C08数字程控交换机时，数字机也挂在制造部下，但是效果并不好。由于C&C08数字机的技术复杂度远超之前的用户机，所需的工程师人员规模也远远超过华为之前做过的所有产品，对技术和人员的管理难度都较高，这远远超出了早期华为的研发管理经验。

郑宝用到华为后，由于其眼界开阔，具有较强的收集和消化国内外技术信息的能力，在通信产品及网络规划等领域都具有宽阔的知识面，从而整体提升了华为研发的层次。郑宝用为人厚道，具有很强的人格魅力，对华为早期研发部吸纳高端人才方面也贡献颇多。

总工郑宝用从原来只负责技术规划，但很快就开始主导技术团队组织建设和人员规划工作。1993年郑宝用经任正非首肯和支持，将数字机项目从制造部拉出来，成立了并行于制造部的数字机组。1993年5月，郑宝用又对数字机组进行了较大调整，采用了类似于C&C08交换机一样的分层技术管理和控制的组织模式。

调整后的数字机组采用分层式组织结构，由总体组负责数字机的总体方案的制定、技术评价、技术协调等工作，总体组下有七个总体组，分别是终端、DU2000局用软件、ISDN、DU2000、局用硬件、DU2000用户DU40与器件室，各总体组之下又分项目组。总体组为技术负责，主要管技术方向和技术规划；项目组的项目经理为项目的进展负责，主要管人，管项目进度；在项目运作方面，则通过不断细分的项目组来实行目标管理。

到1994年，数字机组已经发展到100多人，50多个子项目。两三个工程师一个小项目，便于管理和发挥人员的积极性。

郑宝用的确是位天才，这种总体组加项目组的运作方式比较复杂，但却是大规模进行复杂技术产品研发的一种最优秀的组织形式。这种强调总体技术规划的分层式组织架构，加强了对数字程控交换机的组织运作，同时结合正在推行的目标管理，整体提升了产品开发的工作效率。如果当时没有郑宝用闲的出现，或者华为没有采用这种先进研发架构的话，华为的数字程控交换机还不知何时才能研发出来，也许华为的发展又是另外一番景象。

分层技术管理的架构被证明是有生命力的，此后，华为公司研发的组织架构就保留了总体组和项目组共同运作的组织架构，并在此基础上发展壮大。直到2009年的今天。