跨部门项目组产生合力优势

中研部的研发重心集中在通信技术的研发上，重点突破，系统设备领先，同时发展相关产品。矩阵结构使中研部实现了以直线职能制的主体平台为核心，以相关产品的业务部为辅的一种体制。新产品开发、重大项目的实施，基本上是在直线职能制的主体平台上通过跨部门的项目小组方式运作的，这就在组织上形成了综合式的矩阵结构。

对于重大新产品研发项目或技术攻关项目，可能牵涉到各业务部门的技术点，需要不同业务部中不同学科、不同专业人才的相互配合、集体攻关才能完成时，中研部会组织由各部门抽调人员参与的重大项目攻关，或集体会战。平时人员受所在部门的垂直领导，执行该项目时则接受项目负责人的领导。

1996年中国电信市场上接入网产品的机会点突然出现，部电部允许原交换机局通过V5.2技术接口带其他厂家的用户模块。但是一开始华为中研部的接入网产品发展得并不好，原因是接入网产品与交换机业务部的远端模块冲突，而当时交换机业务部又是华为中研部第一大部门；由于起初只是在一个部门发展，接入网产品的内部研发资源得不到保障，研发进度较慢。

眼见着老对手中兴的接入网产品在市场上的占有率大有提升，新对手UT斯达康也借接入网产品在中国市场上发展起来，华为公司市场部频频向公司总部告急。任正非把当时的中研部总裁李一男叫去狠狠地批评了一顿，给李一男醒了醒脑。

1996年年底，中研部专门成立了以多媒体业务部、交换机业务部、传输业务部、无线业务部共同参与的跨部门接入网新产品攻关项目组，以求资源共享，发挥产品和技术间的组合优势，增强核心竞争力。各个业务部均安排核心骨干人员参加项目组，在项目组的统一安排下进行集体技术会战和技术资料的统一制作。除提供骨干人员参加外，各业务部对接入网产品的相关内容也进行了会诊，并针对接入网的版本做了新的开发。跨部门项目组成立后，华为公司在三个月的时间内，就一举突破了新产品的关键技术问题，而且在如何创新地组建接入网络，发展电信新业务(如ETS无线接入、会议电视等)方面，率先提出并实现了新的业务应用。华为各业务部的通力配合形成了华为公司无论在功能上还是在成本上都有差异化竞争力的接入网新产品。

1997年2月天津蓟县华为公司HONET综合业务接入网通过技术验收，这是当时国内最先进的接入网产品的应用，不仅实现了光纤到大楼、光纤到路边和光纤到乡镇的业务接入，还为分布于不同区域的用户提供了话音、图像、数据等综合业务。他们是如何做到的呢？

天津蓟县华为公司HONET综合业务接入网是华为中研部在跨部门项目组的统一运作下，攻关项目组的成员群策群力、紧密协作，各个业务部在后方带着技术难题组织攻关，才得以在最短的时间内实现了众多的业务功能。

接入网产品如此复杂的业务应用，单凭一个部门的力量很难在短时间实现并取得技术优势。中研部跨部门项目组成立后，有组织、有目标地统一了华为公司中研部分散在各个业务部的研发力量，通过一段时间有保障地集体研发，最终利用各业务部的局部优势产生了全局优势，改变了华为在接入网产品上的落后局面。华为接入网通过领先的多种业务功能，卓越的性能指标，一步到位的价格竞争，从落后竞争对手10%的市场份额发展到一年后超越竞争对手30%的市场份额，此后就牢牢把接入网产品的业绩锁定在国内第一的位置上长达十年。如果不是采取有效的跨部门项目组运作的方式，华为的接入网产品很难在如此短的时间内取得重大突破。

接入网产品对华为公司的功劳不仅仅是这个产品本身的巨大成功，更重要的成功在于这个产品大大提升了华为交换机在网络上的地位。在此之前，华为的C&C08交换机一直处于县级以下及少数不发达的地市级网络，更高端的市话网络完全被国外公司把持。接入网产品出来后，华为公司利用接入网产品不断向地市、省会城市进攻。上海由于有上海贝尔合资公司，当地的主要机型都是上海贝尔的1240，华为的C&C08交换机一直以来久攻不下。此后华为公司终于通过接入网产品撕开口子，成功进入上海市场。

除了对急需加强发展的新产品或为攻克某一难点技术很有效果，综合式的矩阵管理也对中研部的技术攻关之外的技术管理工作带来卓有成效的促进作用。

例如，在很多公司技术文档(对一个项目从开头策划到技术细节，所有技术模块的设计所做的文字笔录)工作都是头疼的问题，工程师们愿意写程序不愿意写文档，但是文档工作又是非常重要的一项工作，对后来的新员工能较快上手接续开发工作、配合相关人员理解技术都有较重要的意义。中研部在这种难以推进的技术管理工作上，采取综合的矩阵式管理，成立文档工作项目组。文档工作项目组由中研部的技术管理部门牵头，各个业务部安排骨干人员参加，管理上对文档工作项目组进行单列的指标考核，阶段性地通报工作情况，确保技术文档的管理工作能迅速在各个业务部执行开。

综合的矩阵式项目运作，也包括在公司级层面上的运用，由华为公司各大部门共同参与。如1997年开始的“商业网攻关”项目，就是由市场部、中研部、用服、中试部等多个部门共同参与的。

华为中研部在项目组运作上是重型矩阵结构，即加入项目组后，项目组成员绝对归项目经理领导，确保了项目组的运作。为进一步加强项目组的运作，华为还会在组织设置上成立一个监督协调机构，即领导小组，由总裁及各相关部门经理组成，协调处理项目小组与各相关部门的关系，形成矩阵式组织。

项目小组与各职能部门为平级关系，均受领导小组领导。如刚才提到的接入网攻关项目组，后来就是由中研部总裁任领导小组负责人，项目组与交换机业务部、传输业务部、无线业务部等业务部为平级关系，项目组下的人员由交换机业务部、传输业务部、无线业务部等输送，一旦工程师加入该项目组之后，工作安排和考核均由项目组组长负责。如果某位工程师的工作安排上，存在项目组的安排与原业务部的安排相冲突的问题，则由领导小组即中研部总裁亲自负责协调，确保冲突能得到最快的解决。