规模迅速扩张导致研发面临崩溃

到1997年，华为已经成立十年了，应该说这是比较辉煌的十年。对于华为研发，也是成果颇丰，不仅建立了以中研部为核心、在全国来讲有相当实力的研发系统，也推出了业界领先的一代产品C&C08系列机。然而，在华为产品研发快速发展的辉煌中，累积的问题也越来越多，而这些问题单靠研发系统内部已无法解决。

首先是“串行”研发导致的问题。直至1997年，中研部产品研发基本上还是以“开发人员设计，到用户使用再到有问题反馈再修改、完善”的传统方式运作，被称为“串行”工作方式。华为的C&C08万门机，从1993年起到1997年，至少推出了10个正式版本，这虽然从一方面可以说明华为早期技术力量雄厚，开发速度极快，可以平均三个月就推出一个新版本，但是从另一个方面也反映出版本研发缺乏预见性和目的性。由于研发人员在设计时只偏重功能的实现，对可生产性、可操作性、可维护性很少注重，自己想当然地去干；直到产品到了用户那里，才发觉使用维护不方便，意见再反馈回来。这样，一方面已影响了设备的运行，另一方面再修改又要有一段时间，损害了公司产品在用户心目中的形象。

其次，是如何正确抓市场机会的问题。研发往往是被动地被市场的一些特殊要求牵着鼻子走，今天市场需要这个功能，研发部就加班加点地去实现它，明天市场又说那个功能不行，研发部就赶忙再修改，如此补丁加补丁，也不经全盘考虑。在完成上一个版本之后开发下一个版本之前，没有仔细分析和调查市场的需求，没有好好思考下一个版本到底要解决哪些问题，要达到什么目的，就匆忙地着手修改软件。没有充分考虑到前后兼容性，直到原来的版本面目全非了，也就顺其自然地将该版本升一个级，如此便炮制了一个新版本。这样一方面给市场维护工作带来了无穷的工作量，另一方面用户由于版本的不兼容性又要不断地去适应新版本，但用户很快发现，功能没增强多少，稳定性却可能下降了许多。客户只能又盼望华为的下千个版本，如此不停地等待，影响了客户满意度。

此外，还有一些深层次的问题，如由于研发系统扩展太快，大量刚从学校走进华为的基层研发人员普遍存在着严重的“重科研成果而轻商品化”的倾向。这种思想深深地沉淀在研发部门，使年轻的工程师们自我感觉良好，对产品的可生产性要求不甚了解，对产品文件的重要性没有切身体会；对生产、工艺流程的可操作性及物料的可采购性漠不关心；成本意识、效率意识、市场意识都十分淡薄。很多刚参加工作就承担重任的研发人员在开发的时候很少为客户着想，研发部主要关注的是开发进度及性能，对生产的物料、价格、成本，可生产性、可操作性、稳定性基本考虑得很少，不少研发人员甚至认为，开发样机的物料本贵点就贵点，只要能快一点就行。这些都是产品研发中缺乏商品意识的“幼稚病”的主要表现。为了扭转研发人员闭门造车，脱离实际的倾向，公司号召加宣传，“反幼稚”会开了一场又一场却收效甚微。虽然华为公司屡次批判这种现象，但由于发展太快，上个因被批判而有所进步的研发人员很快被提升至领导岗位，新的工程师一来又重犯类似的毛病。研发人员们固有的思想问题，似乎无法通过一场或几场会议就能彻底解决。

以上这些问题在华为研发向深度和广度扩展的过程中，矛盾日益突出。由于华为的产品线越拉越长，产品跨越固定、无线、智能网、数据通信、传输，到1997年已有上百个产品在同时研发，中研部对市场的响应越来越慢。而华为的市场覆盖面却越铺越广，从以前的单一运营商发展到拥有中外多个运营商的庞大客户群体；网络形态从固网发展到移动网络，甚至海外特殊制式的网络。来自市场一线对研发系统的各种新产品和新业务需求，越来越繁杂；中研部的总裁一天在办公室收到的市场投诉加新的业务需求的邮件就达上百封，一个研发部的产品经理1997年接来自市场和用户服务的电话，可以从早到晚，话费高达每月6 000元!随着规模的扩张，华为公司的研发系统面临崩溃的危险。旧M如何从规模化后的无效率走出来

1997年年末，任正非——行于圣诞节前一周抵美，匆匆忙忙地访问了休斯公司、IBM、贝尔实验室与惠普公司。美国人都在准备休假，任正非却在短短的时间，横跨美国进行访问。这些大公司的许多高级人员都给予了任正非一行热情真诚的接待，着重介绍了他们的管理，让任正非得到了许多收获。其中IBM的变革故事让任正非尤其着迷，IBM对于当时的华为简直是一面及时的镜子。

IBM作为一家信息产业的巨无霸企业，曾经一直处在优越的产业地位，80年代初期IBM处于盈利的顶峰，股票市值超过前西德股票之和，成为世界上有史以来盈利最多的公司。但是由于个人计算机及网络技术的发展，严重打击了IBM赖以生存的大型机市场，公司成立13年后发现危机重重：企业里聪明人十分多，主意十分多，产品线又多又长，集中不了投资优势。IBM又是做年度计划，从而导致产品研发对市场的反应速度缓慢。同时，由于IBM长期处于胜利状态，冗员和官僚主义现象使之困难重重。这些管理上的混乱，几乎令IBM解体。昔日信息世界的巨无霸，却让一些小公司“作弄”得几乎无法生存，1992年身陷臃肿病的IBM离解体只有一步之遥。

由于信息产业的进步快、变化快，企业必须上规模才能缩短新产品的投入时间，但是几万人的大公司又极容易官僚化。如何解决?1993年年初，郭士纳以首位非1BM内部晋升的人土出任IBM,总裁时，提出了四项改革主张：

(1)保持技术领先。

(2)以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案。

(3)强化服务、追求客户满意度。

(4)集中精力于网络类电子商务产品上，发挥IBM的规模优势。

第4条是针对1992年IBM所面临着解体为七个公司的情况而提出的。郭士纳总结出IBM的规模是优势，但规模优势的基础是管理。

为了解除困境，IBM重新走上了改革之路，同时也付出了巨大的代价。IBM于1992年开始大裁员，从当时41万人裁到1997年的26万人，付出了80亿美元的行政改革费用。但是成功变革后的IBM销售额增长了100亿美元，达750亿美元，股票市值增长了4倍。

任正非在IBM整整听了一天的管理介绍，对IBM整合产品研发流程的管理模型十分欣赏。他认真听取了IBM公司运作项目的全流程，包括从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型等全部内容。任正非从早上一直听到傍晚，虽然身体不好，但并不觉累，听得津津有味。后来任正非发现，不仅仅是IBM，AT&T和朗讯也是这么管理的，这些管理思想都源自哈佛等著名大学的一些管理著述。

任正非深刻意识到，“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”圣诞节美国处处万家灯火，任正非一行却关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了所做笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。回公司后任正非又在高层进行了两天的传达与研讨，会议上打出的这100多页简报顿时激起华为新的改革火花。

回国后不久，任正非写下了著名的《我们向美国人学什么》的经典文章，以下是对其关键段落的摘取和重新整理后的内容：

曾经受联合国工作人员尊敬的王安公司， 当年销售35亿美元，如今已经消失得无影无踪了。创立个人电脑的苹果公司，几经风雨飘摇，我们还能否吃到下世纪的“苹果”？华为会不会盲目乐观，也导致困难重重呢？

华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模不能有效管理， 又面临死亡。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是无法以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条向规模化发展的不归路上，才会有生存的基础。

这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。

在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍。

IBM每年约投入60亿美元的研发经费，在国际上各个大公司的研发经费都在销售额的10％左右，以此创造机会。这些已经走在前列的世界著名公司，是靠研发创造机会，引导消费，它们在短时间席卷了“机会窗”的利润，又投入创造更大的机会。

而中国的企业在这方面往往比较落后，对机会的认识往往发生在机会出现之后，做出了正确判断，抓住机会的就成功了，华为就是这样的。这就是国际大公司比中国企业发展快的根本原因。抓住机会与创造机会是两种不同的价值现，它确定丁企业与国家的发展道路。

这次访美我们重在学习管理，学习了一个小公司向规模化转变，在规模化过程中是怎么走出混沌的，混沌中充满了希望，希望又从现实走向新的混沌。人类历史是必然王国走向自由王国发展的历史，在自由王国里又会在更新台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过五千年还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会。任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解嘲。

华为要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，至少在心理素质上形成转变就要面临重重关山，这其中还任重道远。

科学的入口处，真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。

任正非在美国体会到了IBM等公司的诸多“前车之鉴”，看到了华为与国际一流IT企业之间的差距，看到了一个小公司在向规模化转变过程中可能面临的更为混乱的局面，以及IBM对此的失败教训和成功经验。任正非没有仅仅停留在思想认识层面，而是迅速在华为开展了面向IBM公司，向美国先进经验学习的活动。